Успешное функционирование предприятия в большей степени зависит от сил внешних по отношению к нему и действующих в глобальном внешнем окружении. Совокупное действие факторов внешнего окружения формирует тот или иной уровень нестабильности и, как следствие, - целесообразность применения на предприятии той или иной системы управления.
Степень нестабильности внешней среды может быть оценена на основе шкалы И. Ансофа. При этом соблюдается следующий порядок оценки:
1. Определяются, какие из условий деятельности предприятия будут, по мнению службы маркетинга предприятия, наименее стабильными в ближайшие 5-7 лет.
2. Пользуясь рис. 1., определяют для выбранных условий уровень привычности событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Связав эти три характеристики, вычерчивают схему ожидающей предприятие нестабильности.
3. Разделив схему пополам вертикальной чертой, определяют средний уровень нестабильности, увязанный с делениями шкалы нестабильности.
Усиление нестабильности внешней среды предприятия
| Характеристики | Стадии | ||||
| Стабильность | Реакция на перемены | Предвидение | Исследование | Творчество | |
| Привычность событий | Привычные | В пределах экстраполяции опыта | Неожиданные, но имеющие аналоги в прошлом | Неожиданные и совершенно новые | |
| Темп изменений | Медленнее, чем реакция предприятия | Сравниваемый с реакцией предприятия | Быстрее чем реакция предприятия | ||
| Предсказуемость | По аналогии с прошлым | Путем экстраполяции | Предсказуемы серьезные проблемы и новые возможности | Частичная предсказуемость по слабым сигналам | |
| Шкала нестабильнс ти |
В зависимости от степени нестабильности могут применяться следующие системы управления:
1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум). Оценка 0-2,5 балла.
2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого (составление текущих бюджетов, составление бюджетов капиталовложений, целевое управление, долгосрочное планирование). Оценка 2,5-3,0 балла.
3. Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них (стратегическое планирование по периодам, выбор стратегических позиций). Оценка 3,0-3,5 балла.
4. Управление на основе гибких экспертных решений, которое складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно заблаговременно предусмотреть (управление на основе ранжирования стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий). Оценка свыше 3,5 баллов.
Долгосрочное и стратегическое планирование
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководство предприятия обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчиненными ему управляющими о более высоких показателях, включаемых в долгосрочные перспективные планы производственной деятельности.
Типичный результат – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. На предприятиях, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они как типичные «зубцы пилы». На тех предприятиях, которые управляются хуже, реальные итоги тоже выглядят, как «зубцы пилы», только ниже намеченных целей – «след хоккейной клюшки».
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей. В процессе стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что будущее можно изучить методами экстраполяции.
Поэтому при стратегическом планировании применяют метод анализа разрывов между целями и достигнутыми результатами. В процессе выработки стратегических решений ведут работу по следующим этапам:
1. Анализ перспектив предприятия. Выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.
2. Анализ позиций в конкурентной борьбе. Определение того, насколько можно поднять результаты работы предприятия, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности и сегментах рынка, которыми оно занимается.
3. Выбор стратегии. Сравнение перспектив предприятия в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
4. Анализ путей диверсификации. Оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности (товарного ассортимента) и определение новых видов, к которым предприятию следует перейти.
5. Постановка задач. Выделяют две группы задач: краткосрочные и стратегический задачи. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности (доходности). Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности (доходности).
