Выбор оптимального управленческого решения, его методы

Существует несколько методов выбора оптимального управленческого ерешения. Рассмотреть следует два: бальные оценки и положительную матрицу.

Бальные оценки альтернатив при принятии решения

Для анализа выбранных альтернатив необходимо, исходя из поставленной цели составить список критериев оценки и определить коэффициенты важности выбранных критериев.

Основными критериями оценки будут являться: достижимость цели, затратность, субъективные предпочтения, доступность средств реализации, время реализации, соотношение положительных и отрицательных последствий, уязвимость к внешнему влиянию, обратимость результатов.

Для оценки качества выбранных альтернатив воспользуемся методом бальных оценок приняв при этом 5 за максимальную оценку, а 1 за минимальную.

Все вычисления удобно расположить в виде таблицы, в которой по горизонтали будут размещены выбранные альтернативы решения заданной проблемы, а по вертикали рабочие критерии оценки.

Последним столбцом таблицы будет сумма всех баллов, на основании которой можно будет судить о степени значимости принимаемого варианта решения поставленной задачи.

Но для того чтобы анализ был объективным необходимо обозначить самые главные, важные при нынешней ситуации критерии, которые бы отвечали основным требованиям при решении заданной проблемы.

Для этого применяется метод взвешенных бальных оценок. Суть этого метода в том, что всем критериям оценки присваивается цифровая значимость согласно их соответствию требованиям решения поставленной задачи.

Теперь для получения объективной оценки необходимо к таблице добавить столбец с критериями оценки выбранными по их значимости, после чего перемножить все цифровые столбцы с этим столбцом и на основе анализа итоговой суммы каждого столбца выявить наиболее объективные, отвечающие реалиям решения проблемы.

Метод платежной матрицы

В соответствии с этим методом исходные данные задачи представляются в виде платежной матрицы (матрицы исходов) (табл.).

При решении проблемы с риском выбор наилучшей стратегии осуществляется путем сопоставле­ния исходов каждой из них. Следовательно, для сравнения альтернатив необходимо прежде всего дать оценку исходам возможных стратегий. В описании обязательно дается оценка ресурсов, рас­ходуемых в соответствии с данной стратегией, и выгоды, получаемой при ее реализации. Объем ре­сурсов обычно приводится в стоимостном выражении. Выгоду можно рассматривать как полезную

отдачу исхода, выраженную либо в единицах ресурсов, либо в виде морально-психологических, со­циальных или иных нематериальных ценностей, приобретаемых для достижения цели.

Метод платежной матрицы заключается в том, что сравниваются средние ожидаемые значения альтернатив и выбирается та из них, которая имеет максимальное среднее значение.

Таблица

 

	S1	S2	S3
	Р1	Р2	Р3
А1	W11	w	W
А2	W12	w	W
А3	W13	w	W
…
…

 

Примечание. A — возможные альтернативы решения, S— возможные состояния внешней среды, P — вероятности осуществления данных состояний внешней среды, w — последствия реализации альтернатив.

Выбор осуществляется на основании подсчета среднего ожидаемого значения каждой альтернативы

Выбирается та из них, которая имеет максимальное значение:

Метод применим в случае, когда известны вероятности осуществления состояний внешней среды, т. е. в условиях рискованного решения.

Являясь формальным средством для упорядочения исходов, такая таблица полезна и в другом от­ношении. В процессе содержательного описания исходов менеджер пытается учесть затраты ресур­сов или достигаемые выгоды и их взаимные связи. Это обеспечивает глубокое понимание решаемой проблемы и часто приводит к пересмотру постановки задачи.

Рассмотрим применение метода платежной матрицы на примере выбора сорта картофеля для по­садки (табл.).

Таблица

 

	Жаркое лето	Нормальное лето	Холодное лето
	0,3	0,6	0,1
Сорт1
Сорт 2
СортЗ

 

Пусть есть 3 возможных состояния погоды летом с прогнозов вероятностей их наступления из возможных и 3 сорта пшеницы для посадки? Прибыль исходов определяется через расчет урожайно­сти того или иного сорта. Необходимо найти методом платежной матрицы наиболее эффективную стратегию.

А1= 20*0,3+20*0,6+30*0,1 = 21

А2=10*0,3+40*0,6+25*0,1 = 29,5

А3=35*0,3+15*0,6+20*0,1 = 21,5

Максимальное значение и решение 29,5

 

8.6. Метод «дерева решений»

На этапе принятия решений, наряду с использованием методов экспертных оценок, полезным инструментом являются и более формализованные методы с применением элементов теории вероятности. Одним из таких методов является метод «дерева» решений. Он используется тогда, когда результат одного решения заставляет принять нас следующее; это принятое решение, в свою очередь, влияет на принятие третьего, четвертого и т.д. вплоть до достижения приемлемого результата.

«Дерево» решений — схематическое представление системы решений, иерархически упорядоченных.

Использование вероятностной оценки «дерева» решений, когда требуется принять несколько последовательных решений при заранее заданных основных альтернативах и их границах, продиктовано необходимостью учета неопределенности внешней среды. Здесь особое внимание необходимо уделять чувстви­тельности решений, т.е. их зависимости от изменений вероятностей исходов. Это позволяет нам знать, насколько можно полагаться на выбранное решение.

Основными структурными элементами «дерева» решений (рис. 1), отображающими суть проблемы, являются «узлы» и «ветви». Ветви означают возможные альтернативные решения, которые могут быть приняты, и возможные исходы, возникающие в результате этих решений. На схеме используется два вида «ветвей»: первый — пунктирные линии, соединяющие квадраты возмож­ных решений; второй — сплошные линии, соединяющие кружки возможных исходов решений.

Квадратные «узлы» обозначают места, где принимается решение. Круглые «узлы» — появление исходов. Разграничение эти «узлов» необходимо, так как лицо, принимающее решение, может влиять только на выбор решения, а относительно его исходов ему остается лишь вычислять вероятность их появления.

Когда все решения и их исходы указаны на «дереве», просчитывается каждый из вариантов, и в конце проставляется его денежный доход или иной показатель, который выбран в качестве целевого. Все затраты, связанные с решением, отражаются на соответствующей «ветви».

Требования в области теории вероятности для правильного использования метода «дерева» решений сводятся только к знанию того, что вероятность возникновения всех благоприятных и всех неблагоприятных исходов составляет единицу. Также необходимо иметь в виду, что в бизнесе часто возникают ситуации, в которых экспериментальных данных нет, а значит, определение вероятности какого-либо события носит субъективный характер.