Учебный центр компании Ericsson

Учебный центр компании Ericsson проводит обучение по схеме "техник – системный инженер – эксперт". Курс обучения длится 25-35 дней. Первые две недели посвящены теории, последующие три – освоению оборудования. После окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник. Через год он может пройти следующий цикл и перейти в категорию системных инженеров. Еще год работы в компании – и следующий цикл обучения помогает сотруднику стать квалифицированным специалистом-экспертом. Учебный центр предлагает на выбор подготовку по специальностям: эксперт по сетям общего пользования, мобильной телефонной связи, офисным АТС.

Некоторые, даже достаточно крупные компании, предпочитают не создавать "полномасштабный" учебный центр, а создают структурное подразделение, выполняющее функции «мозгового центра». Как правило, оно входит в структуру отдела персонала. В штате таких подразделений могут работать методисты, координаторы, обслуживающий состав. К примеру, Ирина Домбровская, директор по персоналу «Объединенной металлургической компании», говорит:

"Мало кто может себе позволить держать в штате преподавателей. Когда мы говорим об учебном центре, на самом деле имеем в виду координационный центр, который является инициатором разработки программ и организует весь процесс обучения персонала. Совсем не обязательно иметь своих преподавателей. Достаточно иметь на подряде либо ряд учебных заведений, либо представителей этих учебных заведений для того, чтобы реализовывать программу по обучению и развитию" [8].

В практике ведущих международных и крупнейших российских компаний получили распространение центры подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес-школы и получившие название корпоративных колледжей, институтов или университетов, например Disney University, Federal Express Leadership Institute, учебный центр Crotonville в компании General Electric, школа бизнеса компании AT&T, университет Motorola, Нефтеюганский корпоративный институт в ЮКОСе. В "ВымпелКоме" с 1999 г. действует внутренняя программа МВА, называющаяся "Университет Би-лайн".

В небольших фирмах работа по обучению и развитию персонала может выполняться в рамках традиционного отдела кадров. В этом случае обучение персонала реализуется исключительно силами внешних организаций, специализирующихся на профессиональной подготовке различных категорий работников.

Работа по обучению и повышению квалификации персонала организации строится в соответствии с утвержденным положением, в котором указаны основные направления обучения и порядок работы по обучению и повышению квалификации.

То, как компания подходит к вопросу о статусе отдела обучения и его положению в структуре организации, ясно показывает, какое место в ней отводится обучению персонала. Зачастую бывает достаточно просто взглянуть на схему, представляющую структуру организации, чтобы уяснить место обучения в системе приоритетов высшего руководства. Достаточно часто отдел, отвечающий за обучение персонала, приравнивается к вспомогательному производству и имеет невысокий статус в сравнении с производственными подразделениями. Чаще этот отдел является частью кадровой службы (отдела персонала). Авторитет руководителя, возглавляющего отдел обучения, как правило, уступает авторитету тех руководителей, с которыми ему нужно взаимодействовать в процессе своей работы.

Другой момент, требующий рассмотрения, это вопрос о том, кто работает в отделе обучения. В прошлом руководителей и работников подобных служб нередко набирали из числа тех, кто доказал свою несостоятельность на производстве, и для большинства из них назначение в отдел обучения означало скорее понижение в должности. С другой стороны, в случаях, когда в отдел обучения привлекались перспективные работники, те прилагали все усилия к тому, чтобы не задержаться там, опасаясь поставить под угрозу свои карьерные перспективы.

Одним из подходов к выбору кандидата для назначения на должность руководителя отдела обучения является поиск пользующегося уважением сотрудника, занимающего должность руководителя в каком-либо производственном подразделении и проработавшего какое-то время, скажем, один-два года, в отделе обучения. Такой же подход применим и к подбору рядовых сотрудников. Например, на IBM 75% штата отдела обучения состоит из опытных практиков, которые перешли на работу в отдел обучения.

Пример из практики компаний-лидеров