Без поддержки и прямого заказа со стороны высшего руководства крайне трудно ввести в практику работы организации даже хорошо отработанные в других компаниях персонал-технологии. Энтузиазм отдельных работников, конечно же, может дать определенные результаты на коротком промежутке времени, но этот энтузиазм достаточно быстро иссякает, если работник понимает, что его "горение на работе" никому не нужно. Поддержку со стороны высшего руководства можно считать важнейшим условием успеха реализации любой персонал-технологии. Успех и высокая отдача от внедрения конкретного направления работы с персоналом, будь то движение новаторов или система адресной социальной защиты, возможны лишь при прямом участии и поддержке со стороны высшего руководства.
Опыт развитых стран показывает, что многие направления работы с персоналом, такие как создание кружков качества, обогащение труда, развитие инициативы работников через вовлечение их в работу целевых групп, без обеспечения должной поддержки со стороны высшего руководства не дает ожидаемой отдачи. Такая же ситуация повторяется и во многих российских компаниях, когда руководство дает "возможность" или "свободу" руководителям кадровых служб, среднему и линейному уровню руководителей проводить те или иные преобразования в системе управления персоналом. Как правило, это не подкрепляется передачей соответствующих полномочий. Результат – формальные, косметические, не дающие заметного эффекта преобразования. Стать технологией, то есть обеспечить надежное достижение необходимых результатов, ни одно направление работы с персоналом не сможет без прямого заказа со стороны высшего руководства, без его понимания и заинтересованной поддержки.
Роль высшего руководства не ограничивается только задачами планирования и оценки результатов обучения. Огромную пользу для организации даст участие представителей высшего руководства в самом процессе обучения работников организации. Одна из форм такого участия – выступление перед группами обучающихся при открытии или закрытии учебных программ и присутствие на защите итоговых работ, выполняемых слушателями по завершении обучения.
Пример из практики компаний-лидеров
Участие высшего руководства в обучении новых работников в японском банке [9]
Обучение заканчивается формальной церемонией, которая проводится в актовом зале компании.
Президент банка стоит за кафедрой, около него стоит вице-президент, ответственный за обучение.
Молодые практиканты сидят в первых рядах со своими матерями, отцами, за ними – братья и сестры.
Президент говорит, что он рад тому, что семья банка пополнилась новыми членами, он уверен, что они оправдают надежды своих учителей и руководства. Президент также обращается к родителям, заверяя их, что он обязуется не только обеспечить их детей работой, но также будет заботиться об их интеллектуальном и этическом развитии.
Затем выступает представитель родителей, благодарит банк за предоставленную их детям возможность трудиться, еще раз призывает новичков быть преданными своей новой семье.
В заключении на кафедру поднимается представитель новичков, благодарит родителей и банк за поддержку и торжественно обещает работать с полной отдачей, чтобы оправдать их надежды.
Такая форма привлечения высшего руководства к процессу обучения позволяет решить сразу несколько задач:
1. Показать работникам значимость обучения для организации. Готовность директора, главного инженера, главного энергетика и/или других представителей команды высшего руководства отложить на несколько часов решение всех других проблем предприятия ради присутствия на процедуре открытия, закрытия обучения или на защите проектных работ говорит слушателям гораздо больше, чем все высокие и правильные слова, не подкрепленные делом.
2. Дает возможность руководству лично оценить эффективность обучения и увидеть, что получили работники за время обучения и как можно использовать полученные знания и навыки для повышения эффективности организации. Руководитель получает хорошую возможность задать слушателям интересующие его вопросы и ответить на вопросы, волнующие слушателей. Обстановка сотрудничества, командной работы создает атмосферу открытости, повышает готовность внести свой вклад в дела предприятия и настрой на поиск конструктивных решений.
3. И, наконец, руководство может лучше увидеть, насколько правильно они оценивают возможности своих подчиненных. Вот типичные фразы представителей высшего руководства, принявших участие в заключительной стадии обучения работников их предприятия:
«Я не ожидал увидеть такой высокий творческий потенциал наших работников»;
«Я много нового и важного отметил для себя, слушая эти доклады»;
«Я по-новому взглянул на роль обучения в подготовке персонала»;
«Для меня неожиданно по-новому проявились некоторые работники, проявились такие их стороны, которые ранее оставались незамеченными».
4. Позволяет повысить приверженность работников своей организации, готовность к сотрудничеству с руководством за счет лучшего понимания ими целей и стратегии компании.
«««
Для того чтобы обеспечить технологичный подход к построению системы обучения, недостаточно ограничиться определением основных требований к этой работе; надо эти требования перевести на язык действий и решения конкретных задач. Эти действия призваны установить соответствие между целями организациями, наличными условиями и требованиями, которым должно подчиняться технологичное построение системы обучения персонала.
В таблице 1 на примере подготовки руководителей среднего звена показано, какие задачи должны быть решены для обеспечения технологичности обучения этой категории персонала.
Таблица 1
