Создание системы обучения персонала, которая строится не "как получится" или как было заведено раньше, а на принципах технологичности, можно рассматривать как важную и, безусловно, привлекательную задачу для любой компании, озабоченной не только выживанием, но и развитием, и процветанием в рыночных условиях.
Персонал-технологии, в отличие от производственных технологий, не передаются в готовом виде, они внедряются и выращиваются «по месту». Это обусловлено наличием существенных различий между разными организациям, связанных со спецификой производства, местом расположения или конкретным направлением деятельности. Различия могут быть связаны и с прошлым опытом работы в сфере обучения, и с особенностями руководителей, их установками, знаниями, предубеждениями, мотивацией, уровнем подготовки персонала, степенью его приверженности организации и доверия администрации и т.п. "Выращивание" персонал-технологий в условиях конкретной организации требует внимательного анализа наличной ситуации и того, как выполняется работа по данному направлению на настоящий момент. Это важно для того чтобы в выстраиваемую технологию как можно более крупными блоками вошли уже хорошо отработанные и привычные для данной организации методы и процедуры, чтобы максимально полно были использованы существующие положения и инструкции (при условии их удовлетворительного качества).
Разработка системы обучения работников компании с учетом требований к персонал-технологиям предполагает ряд этапов:
1-й этап: Диагностика наличной ситуации и выявление необходимости внесения корректив в действующую практику обучения персонала или внедрения новых, ранее не используемых методов работы или подходов.
Для обеспечения успешной работы по обучению персонала организации на первом этапе следует произвести анализ существующего положения дел, а лишь затем начинать работу в соответствии с требованиями, предъявляемыми к персонал-технологиям.
На диагностическом этапе, предшествующем собственно началу обучения персонала, для более полного учета организационных условий, влияющих на процесс обучения, необходимо получить ответы на целый ряд вопросов. Приведем некоторые из них:
* Готова ли организация инвестировать средства в обучение персонала либо руководство предпочитает нанимать на работу специалистов, уже обладающих необходимым уровнем квалификации?
* Как организация будет мотивировать своих сотрудников к обучению и повышению квалификации? Будут ли работники, не прошедшие обучение, ограничены в возможностях должностного роста, будет ли обучение связано с перспективой служебного роста и повышения зарплаты?
* Должно ли участие в учебных программах быть добровольным или обязательным и определяться в приказном порядке?
* Имеются ли в организации помещения, технические средства обучения и другие ресурсы, необходимые для проведения обучения?
* На каких условиях организация будет обучать сотрудников (за счет организации, предоставление ссуды, за счет сотрудника с последующей компенсацией расходов в определенных случаях, выплата стипендии и т.п.) и какие финансовые средства организация готова выделить на эти цели?
* Имеются ли в распоряжении организации готовые апробированные программы обучения, следует ли их разрабатывать своими силами или искать на стороне?
* Есть ли в организации собственные преподаватели, или преподавателей (тренеров, инструкторов) надо готовить или приглашать со стороны? На каких условиях будут привлекаться преподаватели со стороны?
* В какое время и в какой форме будет осуществляться обучение (с отрывом или без отрыва от производства, в дневное или вечернее время, в рабочее время или в выходные)?
Диагностика проводится по инициативе руководства организации, и для ее проведения обычно привлекают внешних экспертов или консультантов.
| F | В Приложении приведена рабочая форма, которая может быть использована для проведения стратегического анализа состояния дел в сфере обучения персонала. |
2-й этап: Согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих обучение персонала организации. Эта работа особенно важна, так как документы призваны задать те рамочные условия, в которые затем и будет укладываться обучение персонала.
В пакет документов, регламентирующих обучение персонала, входят: положения о порядке обучения разных категорий персонала, включающие разделы о квалификационных требованиях к преподавателям, инструкторам и наставникам и о системе материального поощрения лиц, занятых в системе внутрифирменного обучения, о требованиях к результатам обучения и о порядке оценки эффективности проведенной учебы; планы обучения разных категорий работников и планы стажировок, приказы и распоряжения руководства и др.
| F | В качестве примера в Приложении приведен вариант Положения о подготовке кадрового резерва предприятия. |
3-й этап: Подготовка и проведение совещания руководящего состава для рассмотрения целей и задач, связанных с внедрением разработанной системы обучения персонала. Без согласованного мнения руководящего состава относительно внедряемых персонал-технологий трудно рассчитывать на поддержку и сотрудничество руководителей всех уровней. Этот вопрос в ряде случаев имеет решающее значение для успешного обучения персонала.
| F | В Приложении приведены рабочие формы, которые могут быть использованы при проектировании работы в сфере обучения персонала. |
4-й этап: Информирование работников о целях и содержании разработанной системы обучения персонала. Если работники не получают своевременной информации о предстоящей учебе, о ее целях и задачах, то они, скорее всего, будут руководствоваться слухами и догадками. Итогом этого может стать снижение мотивации к обучению, низкая готовность использовать результаты обучения в своей работе. Способы доведения информации о порядке обучения персонала до работников могут варьировать от выпуска буклетов до информации по местному радио или размещении соответствующих материалов на доске объявлений.
5-й этап: Определение подразделений и/или работников, которые будут отвечать за конкретные участки работ. Важно понимать, что многие персонал-технологии не замыкаются только на кадровой службе и требуют участия и заинтересованной поддержки представителей других подразделений (производственных, финансовых, транспортных и других служб). Желательно, чтобы ответственность конкретных исполнителей определялась не только в приказах руководства, но и в их должностных инструкциях.
6-й этап: Внедрение и практическая реализация системы обучения персонала с учетом требований, предъявляемых к персонал-технологиям. Без создания хорошо продуманного механизма реализации персонал-технологии рассчитывать на успех невозможно. Этот этап является наиболее трудным, так как предполагает, особенно на первых порах, установления механизма обратных связей и постоянного текущего контроля, а не только контроля по конечному результату. Важно установить срок (например, 2–3 месяца), после которого будет проведен анализ того, как идет реализация разработанной системы обучения персонала и даны заключения о необходимости внесения тех или иных корректив.
