Организуется параллельное совещание, где на первом этапе выстраивается желаемая модель (модель потребного будущего) функционирования менеджмента, а на втором — проводится оценка проектируемых преобразований с точки зрения того, насколько они приближают организацию к уровню функционирования, задаваемому желаемой моделью, и соответствуют введенным правилам, установленным нормам и культивируемым ценностям.
Параллельное совещание занимается решением не вопросов оперативного управления и текущих задач, а вопросов, связанных с совершенствованием самой системы управления подразделением. Первому менеджеру подразделения желательно устраниться от непосредственного руководства проведением совещания (но не от подготовки к нему!). Проведение совещания может быть поручено заместителю (помощнику) или осуществляться поочередно участниками мероприятия.
Необходимыми нормативными документами здесь являются: Положение о работе параллельного совещания, Регламент работы, План-график; для каждого отдельного совещания — Повестка дня и Регламент. На первом этапе желательно проводить встречи еженедельно, на втором — одшг-два раза в месяц.
На совещании осуществляется защита проектов, реализация которых должна приближать способ функционирования системы управления к намеченному уровню. Каждый участник совещания может выдвинуть проект, реализация которого позволяет изменить деятельность в направлении, задаваемом моделью потребного будущего (включая изменение правил, норм и ценностей). Проект оценивается назначаемыми экспертами и после получения допуска проходит защиту перед комиссией, которая состоит из сотрудников подразделения, компетентных в теме проекта. Защищенный и одобренный к реализации проект обеспечивается ресурсами, необходимыми для его осуществления. Предложения, для реализации которых не требуется значительных ресурсов, проходят экспертную оценку, но не выносятся на защиту. В случае их одобрения экспертной группой они передаются руководству подразделением с комментариями экспертов.
Необходимыми нормативными документами при этом являются: Положение о защите проекта, Положение о деятельности экспертных групп, Положение о деятельности приемной комиссии. Документы разрабатываются специально созданной рабочей группой и одобряются на одном из заседаний параллельного совещания.
Система защиты проектов начинает функционировать с момента подачи первой заявки на защиту. Необходимые изменения в ход работы системы и в содержание нормативных документов вносятся заинтересованными лицами и одобряются на заседаниях параллельного совещания.
План-график проведения работ консалтинговой группой
| Этап | Задачи этапа | Срок, дни |
| Подготовка | 1. Утвердить план-график работ. 2. Определить внутреннего куратора проекта от организации. 3. Определить перечень должностей и сотрудников, с которыми будет осуществляться работа. 4. Размножить раздаточные материалы | 1-2 |
| Оценка потенциала подразделения | 1. Оказать содействие заказчику в подготовке выступления перед сотрудниками с докладом по стратегическим ориентирам развития компании. 2. Модерировать обсуждение доклада и подготовить вопросы руководителю подразделения. 3. Провести оценку существующего способа функционирования подразделения как команды (собрать материал) | |
| Обработка результатов | 1. Провести обработку результатов оценки. 2. Подготовить экспертное заключение о потенциале сотрудников подразделения. | 3-5 |
Окончание
| Этап | Задачи этапа | Срок, дни |
| 3. Подготовить конкретный сценарий мероприятий по внедрению новой управленческой идеологии с учетом полученной информации | ||
| Создание механизма внедрения новой управленческой концепции | 1. Выступить вместе с руководителем подразделения перед сотрудниками и представить им в обобщенном виде результаты оценки с точки зрения новой управленческой идеологии. 2. Провести групповую дискуссию по проектированию основных этапов (шагов) достижения целевого состояния организации. 3. Распределить между участниками ответственность за разработку конкретных проектов в рамках целевых ориентиров, 4. Организовать выступление руководителя подразделения перед сотрудниками с докладом о требованиях к форме и содержанию предлагаемых проектов. 5. Определить последовательность и задать процедуру защиты бизнес-проектов. 6. Провести замер степени и направления трансформации управленческих представлений сотрудников | |
| Защита проектов | 1. Сформировать экспертный совет для проведения предварительной экспертизы первого проекта. Выбрать председателя. 2. Провести процедуру предварительной защиты проекта. Вынести вердикт: «проект отклонен», «проект отправлен на доработку», «проект допущен к защите». 3. Провести защиту проекта с участием руководителя подразделения. Принять решение о запуске или отклонении проекта | 15-30 |
| Фиксация изменений | 1. Провести сравнительный анализ динамики отношений сотрудников к внедряемой управленческой идеологии. Сформулировать рекомендации в отношении темпа и направления работ по ее внедрению. 2. Представить отчет заказчику. Обсудить результаты, которые следует представить сотрудникам. 3. Выступить вместе с руководителем подразделения перед трудовым коллективом по результатам внедрения новой управленческой идеологии | 4-5 |
Примечание. Сроки прохождения каждого этапа работ указываются в рабочих днях и обозначают занятость консультантов как на площадке (в организации), так и вне ее (обработка результатов, подготовка рекомендаций, адаптация программ и т.п.). Точный почасовой график присутствия консультантов на площадке составляется на подготовительном этане после утверждения общей логики работ. Общая длительность проекта — от 25 до 45 рабочих дней.
Приложение 9
ОПРОСНИК ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ГОТОВНОСТИ УЧАСТНИКОВ К СОГЛАСОВАНИЮ ВИДЕНИЙ
Приложение 10
ПРОТОТИП МЕМОРАНДУМА К СОВЕЩАНИЮ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ОБЩЕГО ВИДЕНИЯ
МЕМОРАНДУМ
к совещанию по разработке общего видения (идеология совместной работы)
В настоящий момент компания подошла к необходимости понимания стратегии своего развития. Чтобы радикально улучшить понимание стоящих задач и направлений их решений, требуются совместные усилия учредителей и высшего менеджмента. Это двухдневное совещание будет первым в ряду диалогов, которые должны помочь в прояснении ответственности, предположений и программ, образующих основу нашей стратегии. Нам представляется, что только расширение круга участников обсуждения обеспечит согласованность и однозначность изменений. Мы должны ознакомиться со взглядами каждого из участников и проанализировать главные из имеющихся проблем.
Цель совещания — не столько принятие решений, сколько анализ всех обстоятельств, которые следует учесть в процессе принятия.
Мы рассматриваем это совещание как первый шаг к установлению постоянной атмосферы открытости и свободного обмена мнениями. Опыт показывает, что такая атмосфера не может возникнуть без тренировки, которую мы и предполагаем уже на этом совещании возобновить. Для задуманного нами диалога важно соблюдать несколько основных правил, и мы рассчитываем им следовать.
Основные правила диалога
1. Выставлять предположения. Обычно люди, выбрав позицию, защищают
ее. Другие стоят на иных позициях, и развивается антагонизм. На этом
совещании мы хотели бы изучить некоторые исходные предположения,
лежащие в основе развития нашей компании, поэтому не стоит отстаивать
свои гипотезы.
2. Действовать как коллеги. Мы просим каждого позабыть на время о своем
служебном и материальном положении. Единственной позиционно задан
ной фигурой на этом совещании станет посредник, который будет содей
ствовать обсуждению, чтобы другим не сбиться с курса.
3. Создавать дух исследования. Мы ждем, что каждый раскроет логику, сто
ящую за его взглядами, а также самые глубокие предположения и факты,
которые привели его именно к этим взглядам. Будет вполне уместно начать
с такого рода вопросов: «Что позволяет Вам это утверждать и держаться
такого мнения?» и «А почему Вы об этом спрашиваете?».
4. Избегать критических замечаний. Мы просим каждого участника этой встре
чи отказаться от замечаний типа «неправильно», «не подходит», «не рабо
тает» и т.п. Вместо этого предлагаем обсуждать условия, при которых то
или иное решение будет эффективно, и отдельно — условия, при которых
конкретные решения неприемлемы.
276
|
