Договоренность о нормах и принципах работы по согласованию видений

Итак, перед совещанием по согласованию общего видения целесообразно выявить ожидания участников, чтобы в обобщенном виде предста-1И ггь их к обсуждению на следующих этапах работы. Однако помимо этого важно сформировать конструктивную установку на совместную работу но согласованию общего видения. Участники должны быть внутренне готовы придерживаться специальных коммуникативных, дискуссионных норм и правил, которые помогут создать разделяемое, открытое и доверительное коммуникативное пространство.

Внутренняя готовность следовать этим правилам складывается как минимум из трех компонентов. Члены команды должны:

? знать правила и понимать их смысл;

? уметь использовать правила на практике (в ходе согласования ви
дений);

? «прочувствовать» конструктивное действие правил в ходе непос
редственного взаимодействия.

Формирование установки — длительный процесс, который следует начинать до момента «очного» согласования видений. Для этого необходимо провести предварительную подготовительную работу по контрактации участников. Понятие «контрактация» в данном случае несет психологический, а не юридический смысл и употребляется скорее как метафора. Психологическая функция этого процесса заключается в фор-м ировании когнитивного компонента установки. Участники знакомятся с письменно зафиксированными нормами групповой работы и целями согласования видений, которые должны быть добровольно приняты (или i ie приняты) ими.

Инициатор совещания может разослать каждому участнику меморандум, который обычно состоит из трех основных блоков.

1. Блок, отражающий причины необходимости согласования виде-
11 ий.

2. Блок, обозначающий общую цель данного этапа и фиксирующий
необходимость серьезного настроя команды на длительную работу по
пыработке общего видения.

3. Блок, содержащий перечень основных правил и принципов команд
ного взаимодействия.

В случае длительного существования команды и наличия опыта (как i юзитивного, так и негативного) согласования видений имеет смысл вклю-чнть в меморандум четвертый блок. В нем необходимо кратко описать результаты (историю) предшествующих встреч и сформулировать при-чмны, по которым новая сессия согласования видений является целесообразной. Авторы книги на основе собственного опыта проведения по-

добных совещаний, а также идей, выдвинутых П. Сенге в книге «Пятая дисциплина», разработали прототип такого меморандума (приложение 10). Приведенный меморандум необходимо адаптировать под особенности внутрикомандной ситуации.

«Общее (разделяемое) видение» является ключевым понятием, которым будут оперировать участники на протяжении всего периода работы. Следовательно, должно быть построено одинаковое понимание того, какую действительность это понятие отражает. Однако взрослая аудитория вряд ли примет предложенное определение общего видения некритичным образом, а если и примет, то не будет использовать его для описания и объяснения происходящих событий. Иначе дело обстоит с понятиями, которые проливают свет на актуальные проблемы и позволяют разобраться в практической ситуации. Следовательно, необходимо создать чувственно-практическую основу вводимого понятия. Это означает, что начинать следует с создания «весомого», «грубого», «зримого» практического примера, позволяющего участникам «схватить» общий смысл того, что представляет собой процесс согласования общего видения. Существует несколько упражнений, направленных на достижение такого эффекта.

Упражнение «Прямоугольники»

Участников просят нарисовать прямоугольник. Обращается внимание на то, что это должен быть именно прямоугольник, а не квадрат или параллелограмм. Затем поднять руки просят тех участников, у кого прямоугольник нарисован: горизонтально, вертикально, под углом. После подсчета прямоугольников, расположенных тем или иным образом, участникам предлагается самостоятельно объяснить феномен того, что большинство прямоугольников были изображены горизонтально (опыт проведения упражнения показывает, что 90-100% участников располагают прямоугольник именно горизонтально).

С опорой на версии участников необходимо подготовить почву для введения понятия общего видения: «Обобщив Ваши высказывания, можно говорить, что каждый из нас имеет свою собственную установку — готовность действовать определенным образом, которая складывается в течение всей жизни. При этом не существует правильных или неправильных установок, как нет правильных и неправильных прямоугольников. Однако установка, которая складывалась годами, может помешать увидеть установки и устремления других людей. То, что сейчас произошло, есть маленькая модель согласования видений. Во-первых, не бывает правильных или неправильных видений. Личное видение либо есть, либо его нет. Во-вторых, наличие собственного видения может мешать точно и безоценочно воспринять персональные видения других. Для того чтобы минимизировать эту проблему, нам придется следовать определенным правилам и нормам взаимодействия, основные из которых были отражены в «меморандуме».

Упражнение «Угол зрения»

Данное упражнение может использоваться отдельно или в связке с предыдущим. Двух участников просят сесть друг напротив друга под углом 90°. Им демонстрируют свернутый в трубку листок бумаги. Каждого участника спрашивают, что он видит — круг или прямоугольник? Один из них видит круг, другой — длинную полоску (прямоугольник). Оба участника оказываются правы, ибо видят один и тот же объект под разными углами зрения.

Отсюда делается вывод, что основной целью согласования видений является разделяемое понимание точек зрения друг друга. Только это может обеспечить выстраивание непротиворечивого видения будущего, составленного из взаимодополняющих видений.

Создав рамочное понимание того, что представляет собой процесс согласования общего видения, необходимо перейти к обсуждению ожи-даний участников, которые были зафиксированы опросником на предыдущем этапе. Полученные результаты целесообразно оформить в графическом виде. Открытое обсуждение обобщенных и графически представленных ожиданий участников позволит снять мнимые, «надуманные» проблемы и, наоборот, обнаружить ранее не замеченные препятствия. Целесообразно совместно обсудить представленные результаты и определить то, что оказалось неожиданным. В процессе такого обсуждения вербализуются опасения и страхи участников, уточняются нормы и правила совместной работы.

На рисунке 13 отображена интерпретация обобщенных результатов экспресс-диагностики команды из семи человек, управляющей бизнесом в период кризиса ликвидности. Диагностика проводилась перед началом работ по согласованию общего видения. Диаграмма демонстрирует набор данных по пяти критериям. Стрелками задан диапазон от минимума до максимума. Прямоугольниками — диапазон от первого до третьего квартиля, в котором лежит 50% оценок. Черта внутри прямоугольника показывает выборочное среднее.

Изначально существовал очень большой разброс в проработке персональных видений членов команды. Сформированное собственное видение было у трех человек. Разделяемость видения оценивалась командой невысоко, т.е. предполагалось, что будут предложены несколько трудно сочетаемых альтернатив.

Практически единогласно очень высоко оценивалась необходимость согласования общего видения (все оценки востребованности такой работы были больше 8 по 10-балльной шкале). При этом «отсутствие понимания того, что видение жизненно важно и необходимо» было несколько раз названо в качестве потенциального препятствия. Другими словами, все члены команды понимали, что согласовать общее видение необходимо, но они не были уверены, что другие тоже понимают это.

Наличие Разделяв- Вероятность Владение Востребо-

собственного мость полного техниками ванность

видения видения согласования командной общего

видений работы видения

Рис. 13. Пример графического представления результатов

экспресс-диагностики готовности команды к согласованию

видений (команда, управляющая бизнесом в период кризиса

ликвидности)

Вероятность согласования видений в оценках управленцев колебалась в среднем диапазоне (от 3 до 7). Помимо уже названного, возможным препятствием считались апатия и усталость, вызванные предшествующим периодом неудач. Минимальным результатом согласования видений для членов команды являлась перспектива «лучше понять друг друга» или «сформировать рабочую группу», максимальным — «определить стратегию на 5-6 лет», а оптимальным — «понять видение партнеров», «понять целое», «понять то, что нужно сделать», «выработать четкий план проработки деталей».

Подготовка плана работы по формированию общего видения, по сути, есть практическое воплощение концепции общего видения. Теоретические конструкты, которые обсуждались на предыдущем шаге, а также результаты обратной связи должны стать основанием планирования совместной работы. Участники формируют повестку на весь период согласования и определяют время, которое предположительно будет затрачено на прохождение каждого из его этапов. Результатом становится согласованный план-график с указанием количества и длительности встреч, а также необходимых ресурсов, ответственных лиц. В плане отдельно отмечаются ключевые точки согласования, на которых обязательно должны присутствовать все члены команды, фиксируются проблемы и задачи, на обсуждение которых целесообразно пригласить внешних специалистов или других сотрудников.

Согласование видений

Анализ ситуации: реконструкция шаблонных способов

действия

Случается, что следование традиционному и когда-то успешному пути при водит к появлению огромного количества проблем. Сразу возникает соблазн начать искать причины и виновных за неудачи. Однако что проку (Осуждать причины, по которым не достигается та или иная цель, если в скором времени должно измениться (скорректироваться) совместное видение будущего? Ведь на другом пути препятствия могут стать подспорьем, а полезный багаж — обузой. Образно говоря, обсуждая причины, по которым группа попала в болото, невозможно прийти к пониманию, в каком направлении из него следует выбираться. Напрашивается вывод, что i Осуждение проблем и их причин помешает участникам перейти к выра-ботке общего видения. Однако, отказываясь от анализа причин, важно с модой не выплеснуть и ребенка.

Люди часто оказываются заложниками своего прошлого опыта, особенно успешного. Процесс выработки общего видения, хотим мы того или 11ет, также подчинен шаблонам и прототипам (образцам) решений, которые когда-то приводили к успеху. Именно эти шаблонные, традиционные решения, которые осуществлялись «по привычке» и приносили, на перцы й взгляд, положительные результаты, целесообразно выявлять и обсуждать. Вместо поиска причин и виновных следует реконструировать и анализировать традиционные и поэтому незаметные для сознания у правленческие шаблоны.

Один из важнейших принципов их идентификации заключается в том, что одни и те же шаблоны и стереотипы возникают вновь и вновь. 11. Сенге называет их системными архетипами. По его мнению, систем-11 ые архетипы дают основание для вывода, что не все управленческие проблемы уникальны. Более того, они дают язык, позволяющий команде описать традиционные способы своей работы, которые незаметным образом могут быть перенесены в новую ситз^ацию — ситуацию согласования видений.

П. Сенге выделяет 10 системных архетипов, которые могут описать i юдавляющее число управленческих ситуаций. Однако практика показы-иает, что командная работа по согласованию видений обычно «подтяги-иает» к себе одни системные архетипы и «отталкивает» другие. Примером системного архетипа является использование алкоголя, курения и даже спорта для снятия стресса, порождаемого перегрузками, вместо обращения к проблеме регулирования рабочего времени.

Анализ ситуации с использованием системных архетипов предполагает как индивидуальную, так и коллективную работу и включает в себя следующие шаги.

1. Индивидуальная реконструкция системных архетипов. Каждый
участник, познакомившись с идеей системного архетипа и имея перед
собой отвлеченный пример, приступает к анализу организационной си
туации. Реконструкция системного архетипа осуществляется по четырем
элементам: «симптомы проблемы», «симптоматическое решение», «по
бочный эффект», «кардинальное решение».

2. Коллективная реконструкция системных архетипов. Обобщение
индивидуально подготовленных примеров в виде схем и таблиц. Каждый
участник зачитывает и комментирует результаты своей работы, которые
вносятся в общую таблицу. Строки таблицы соответствуют участникам,
столбцы — анализируемым элементам. Критика запрещена, допускаются
только вопросы на уточнение. Заполнив таблицу, участники совместно
выявляют повторяющиеся примеры и определяют основные проявления
системных архетипов.

3. Фиксация шаблонов согласования. Участники готовят удобный для
дальнейшего использования перечень «предупреждений» для самих себя.
В этом перечне необходимо компактно, наглядно и точно представить
содержание системных архетипов, которые могут быть перенесены в ра
боту по согласованию видений.