Видение: отличного к общему

Еще М. Вебер утверждал, что человек, выбирая тот или иной путь, руководствуется одним из трех типов критериев. Согласно М. Веберу, иыбирать можно сообразно либо традициям, либо ценностям (идеалам), либо целевой рациональности.

? Выбор, основанный на традиции. Человек совершает одни действия
и отклоняет другие, потому что так принято поступать в его окружении,
;ito привычно. Выработка видения стратегических перспектив также мо
жет базироваться на традициях, принятых в команде. Здесь вряд ли мож
но говорить о выборе, поскольку в данном случае имеет место скорее
некоторая заданность пути, его подчиненность прошлому опыту, успеш
ным, на первый взгляд, шаблонам.

? Выбор, основанный на ценностях (идеалах). Зачастую такое влия
ние незаметно для сознания человека. Выбор делается интуитивно, обо
сновывается тем, что содеянным можно будет гордиться или, по крайней
мере, не стыдиться его. Иногда ценности осознаются и предъявляются в
качестве ведущего аргумента (ценностно-рациональный выбор). Считает
ся, что видение перспектив должно произрастать из ценностно-мотиваци-
онной сферы участников команды или хотя бы согласовываться с ней. Ви
дение не становится подлинно коллективным до тех пор, пока к нему не
I юдключатся личные планы и чаянья людей, работающих в организации.

? Целерациональный выбор. В его основе лежит холодный, рацио
нальный расчет. Человек стремится минимизировать влияние эмоций,
переживаний, освободиться от шаблонов и сделать правильный выбор,
сообразный четкой цели и адекватный фактической ситуации. Аналогом
данного типа выбора является принцип осуществимости. Он предполага
ет, что представление о желаемых перспективах должно базироваться на
ясном и логичном понимании собственных ресурсов, потенциальных воз
можностей и ограничений.

Общее (разделяемое) видение — это одинаковое и точное понимание устремлений друг друга, того, что действительно каждый из членов команды хочет достичь в будущем и чем он руководствуется при выборе того или иного пути.

Однако, вырабатывая общее (разделяемое) видение, участники могут обсуждать только то, что представлено в их сознании. Часто без согласования остаются ценности (идеалы), не анализируются решения, принимаемые «по привычке». Вместо этого предметом дискуссии становятся перечень показателей, которых организация должна достичь через определенный срок, ресурсы, конкретная стратегия. Подобный сценарий

выработки общего (разделяемого) видения имеет, как правило, два исхо- •: да. Один предполагает достаточно быстрое формирование общего виде^ ния, которое спустя короткое время перестает вдохновлять участников. Другой — это бесконечные споры, копание в деталях, господство критики: и негативных формулировок («не сделали», «не продумали», «не заметили» и т.п.). В обоих случаях рано или поздно наступает переживание тупика. Это свидетельствует о том, что настоящего общего видения, увязанного с персональными ценностями, смыслами, целями, так и не возникло. Существует два принципиально разных подхода к формированию общего (разделяемого) видения.

1. «Вербовка волонтеров». Предполагает добровольное примыкание к
«видению» одного из участников команды, который, владея искусством
рациональной аргументации, может доказать целесообразность и реали
стичность предложенного им направления движения. Может произво
диться также посредством механизмов внушения, когда участники, иден-j
тифицируясь (сливаясь) с лидером, заражаются его идеями, доброволь-j
но перенимают его ценности. В любом случае главное, чтобы видение!
лидера проникло в душу и умы участников и (или) оказалось увязанным;
с их персональными интересами. Именно в этом заключается искусство
визионерского руководства — делать общим достоянием свои собствен
ные, глубоко личностные цели и устремления. Данный способ формиро
вания общего (разделяемого) видения осуществим только в группах,
имеющих сильного лидера-визионера. В таких «протокомандах» (квази
командах) проблем и тупиков, связанных с согласованием видений, обыч
но не возникает. Он не может иметь место в командах, где нет лидера-
визионера и где каждый участник является сильной личностью.

2. Диалог между равностатусными и сильными участниками. Только
в процессе открытого диалога общее видение может получить энергети
ческий заряд личных мечтаний, превратившись в реальную силу, способ
ную мобилизовать команду и обеспечить действительный прорыв. Для:
этого необходимо создать атмосферу доверия, в которой каждый участ
ник будет готов представить свои истинные интересы. Кроме того, участ
ники должны научиться точно понимать устремления друг друга без на
полнения их собственными или посторонними смыслами.

С учетом всего вышесказанного процесс согласования видений предусматривает поэтапное формирование разделяемых представлений о каждом элементе персонального видения. Участники должны:

? реконструировать привычки и шаблоны, которыми они традици
онно руководствуются при выборе того или иного пути движения;

? объективировать персональные ценности (идеалы), т.е. превратить
внутреннюю, свернутую, сформулированную «для себя» мечту в объект
(предмет), доступный для понимания и обсуждения окружающими;

? определить индивидуальное понимание рациональных критериев
выбора того или иного пути;

? увидеть все многообразие принципиально различных направлений
диижения.

Все эти этапы подготавливают участников к формированию единого пиления перспектив и «работают» на одну задачу — создание своего рода «контурной карты» персональных видений, которая бы одинаково понималась и трактовалась всеми участниками.

Не исключено, что каждый участник, огласив свои истинные устрем-лспия, с удивлением для себя обнаружит, что интересы других членов команды в лучшем случае иные, а в худшем — вообще находятся в оппозиции с его собственными интересами. В этот момент каждый принимает 11 ринципиальное решение: продолжает ли он двигаться именно с этой командой дальше, несмотря на расхождение индивидуальных устремлений. (' побода выбора заключается в том, что участники могут остаться вместе п пытаться искать взаимоувязанный вектор движения (стратегический план), или разойтись, поняв, что различие интересов сильнее, чем стремление быть вместе. Весь процесс согласования видений есть не что иное, пак подготовка участников к этапу самоопределения и выбора, в результате которого либо возникает общее видение, либо команда распадается (теряет часть своих членов).

Согласование общего видения, как и все командообразование, является одновременно и естественным, и искусственно-техническим процессом. Естественность заключается в том, что повлиять на многие процессы, задействованные в выработке общего видения, невозможно. Они протекают сами собой, поэтому их можно только наблюдать и описывать.

Так, общее (разделяемое) видение базируется на личных мечтах, интересах, а также на свободе воли (выбора) каждого участника. Прежде псего человек сам должен обзавестись мечтой и захотеть вступить в диалог по согласованию видения. Заставить его сделать это нельзя. Любые внешние воздействия и предпринятые ухищрения будут оставаться бес-I июдными до тех пор, пока не возникнут персональное намерение и заинтересованность в этом каждого участника. Естественный процесс можно интенсифицировать, а идти поперек или против него безнравственно и, самое главное, безнадежно.

Однако персональные ценности и мечты имеют во многом слабоосоз-i тваемые, иррациональные корни и, как бы участники ни хотели сделать их предметом своего обсуждения, без специальных методических средств,)то неосуществимо. Более того, диалог по согласованию видений часто бывает затруднителен в силу недостатка коммуникативных навыков уча-(тпиков, дефицита командных ролей, интимности обсуждаемого вопро-

са, отсутствия опыта по формулированию и обсуждению персональных мечтаний и интересов. Это лишь малый перечень препятствий, мешаю* щих участникам построить общее (разделяемое) видение, несмотря на желание договориться. Возникает необходимость в специально организованных действиях и процедурах, интенсифицирующих естественные процессы порождения общего (разделяемого) видения, что обуславливает искусственно-технический характер процесса его согласования. В результате должны возникнуть цели деятельности по согласованию видений, последовательность этапов (шагов) согласования, средства, с помощью которых это будет реализовываться и предмет согласования (что именно в каждый конкретный момент времени согласуется).

Определив процесс согласования видений как искусственный и естественный одновременно, делаем два основных вывода. Во-первых, не существует гарантии того, что команда, пройдя все этапы согласования видений, применив все необходимые для этого средства, сможет договориться и выработать общее (разделяемое) видение. Во-вторых, общее (разделяемое) видение едва ли может образоваться само собой без специально организованной деятельности.