Данный этап является кульминацией всей работы по согласованию падений. Все то, что участники осознали, осмыслили, пережили, весь i фиобретенный инструментарий должны стать основанием выбора базо-иой модели общего видения.
Базовая модель (матрица) общего видения представляет собой выбранную командой стратегию, которая способствует как достижению лич-пых рациональных интересов, так и реализации индивидуальных и командных мечтаний, желаний и не противоречит ценностным ориентаци-ям участников. Данная стратегия формулируется предельно абстрактно, без конкретных расчетов, сроков, исполнителей. Она обозначает принципиальное направление, по которому участники готовы двигаться вместе, 11 может включать в себя в качестве вспомогательных маневров элементы других стратегий.
Подведем итог тому, что должна иметь команда в своем багаже к этому нремени. Очевидно, должно возникнуть разделяемое коммуникативное пространство: участники говорят на одном языке и помогают друг другу адекватно понимать свои сообщения не только на уровне слов, но, что самое главное, на уровне смыслов и интенций, заложенных в них. Молено ожидать, что атмосфера достаточной открытости и доверия также сложится к этому времени. Кроме незримых результатов, команда должна иметь «зримые» продукты в виде схем, таблиц, перечней, в которых объективированы: системные архетипы (шаблоны), ценности и мечты участников, возможные направления движения команды и интересы участников, представленные в рациональной форме. Таким образом, проработаны все необходимые элементы, описаны принципиально возможные направления движения команды (т.е. альтернативы, из которых можно выбирать), объективированы все типы критериев, которыми сознательно или неосознанно могут руководствоваться участники при выборе того или иного пути.
В качестве оснований для выбора стратегий могут использоваться одновременно три типа критериев, описанных ранее: системные архети-
пы, согласованные командой ценности, рационально сформулированные индивидуальные и общекомандные цели.
Таким образом, у каждой из стратегий появляется определенное количество соответствий или несоответствий трем типам критериев. После заполнения специальной таблицы каждый участник комментирует свое мнение. В результате некоторые стратегии исключаются, а некоторые, наоборот, оказываются наиболее адекватными для реализации персональных и командных интересов, ценностей, склонностей, соотнесенных с рационально заявленными интересами и возможными шаблонами действий, имевшими место в прошлом. Участники получают «карту» индивидуальных видений, которые где-то будут совпадать, а где-то — обязательно различаться. Именно здесь возникает точка индивидуального и командного самоопределения, которое никогда не сможет быть до конца техно-логизировано. Участники с полной ответственностью либо выбирают общее направление дальнейшего движения (варьируя границы «карты», договариваясь о взаимных уступках), либо решают, что индивидуальные пути для них важнее, чем совместная деятельность, и покидают команду или трансформируют ее.
В случае если команда все-таки решила работать вместе и выбрала основную и вспомогательные стратегии, дальнейшая совместная работа предполагает детализацию и проработку плана реализации базовой модели видения. В этой работе может участвовать вся команда, но может быть сформирована рабочая подгруппа из двух-трех человек для разработки первой версии подобного проекта. Такая подгруппа может формироваться по нескольким различным основаниям. Ее могут составлять участники, которым команда больше всего доверяет, либо участники, которые прорабатывали типы стратегий, вошедшие затем в базовую модель видения. Иногда же целесообразно специально объединить в рабочую подгруппу участников, которым сложно между собой договориться. Опыт показывает, что зачастую ими оказываются те, кто участвовал в работе по формированию общего видения, имея наиболее разработанные собственные ожидания или проекты. Теперь эти самые заинтересованные в команде лица («носители содержания») получают полное право довести свои идеи до реализации и знают, что им необходимо сделать, чтобы представлять интересы команды в целом. Таким образом, работа по формированию общего видения находит логическое продолжение в подготовке стратегических и оперативных бизнес-планов. И если организации требуются изменения, то такая работа становится сигнальным рубежом, после которого команда запускает связанные с общим видением коммуникативные процессы в организации в целом.
Вопросы для обсуждения
1. Для чего команде нужно общее (разделяемое) видение?
2. Когда команда начинает вырабатывать общее видение? Какую роль в
процессе формирования общего видения играют персональные уста
новки и ожидания от совместной работы?
3. Какие трудности обычно возникают при согласовании видений?
4. Что согласуют участники, когда они работают над формированием
общего видения? Каковы компоненты общего видения?
5. В чем проявляются естественная и искусственно-техническая состав
ляющие процесса согласования видений?
6. Как избавить новое видение от старых, сомнительных управленческих
шаблонов?
7. Что случится с общим видением, если команда не приступит к обсуж
дению своих ценностей, идеалов? Каким образом можно обсуждать и
согласовывать малоосознаваемые ценности, интересы участников?
8. Как минимизировать приверженность участников собственным взгля
дам на должный путь команды? Какие стратегические альтернативы
могут быть у команды?
9. Каким образом участники могут облечь свои интересы в целерацио-
нальную форму? Для чего нужно обсуждать рациональные интересы
участников?
10. Что должно быть наработано командой к моменту принятия итогового решения об общем видении? Для чего команде нужно фиксировать и визуализировать результаты обсуждения системных архетипов (управленческих шаблонов), ценностей (идеалов), стратегических направлений, рациональных интересов?
ГЛАВА 7
ТРЕНИНГ КОМАНДНОЙ СЫГРОВКИ: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ, КОММУНИКАТИВНЫЕ И ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ
Ключевые понятия: игровой опыт
игровое переживание погружение в игру динамическая модель игры межгрупповые отношения стратегическая игра коммуникативная игра деловая игра рефлексивные процессы в игре
Редко какой семинар по командообразованию обходится без использования различного рода игр. То, что участники любой команды должны сначала пройти сыгровку «на берегу» и уже только потом выходить в «открытое плавание», в настоящее время не вызывает сомнений.
Подготовка команды к будущей деятельности не зря называется «сыгровкой». Участники должны отыграть сценарии командного взаимодействия в ответ на смоделированные проблемы, которые могут возникнуть у команды в будущем.
Границы игрового метода
Ожидается, что в играх участники овладеют навыками групповой работы, освоят приемы конструктивного диалога, научатся дискутировать, не вступая в конфликт, смогут оперативно принимать решения, действуя в ситуации неопределенности. На первый взгляд, все необходимое для решения этих задач: и групповая работа, и дискуссии, и принятие решений, и неопределенность задач — есть в большинстве игр. Однако формирование новых умений и навыков — задача не из легких, и она требует специально организованной методической деятельности.
Изначально следует разбить умение на элементарные действия. Затем нужно обеспечить отработку каждого из них под контролем внешнего наблюдателя, который потом проведет обратную связь, и дать участникам возможность самим выступить в роли наблюдателя-контролера. Далее необходимо организовать «сборку» этих действий и в завершение
освободить умение от сознательного контроля. Любая схема поэтапного формирования сложных умений (навыков) требует многократного пои-иращения к отработке их простейших компонентов.
Игра же по своей сути носит перманентный, тотальный характер. Кол и игра завладела участниками, то даже во время перерывов они остаются внутри игровой действительности, продолжают существовать а сиоих командах и в своих ролях. Участники, приняв на себя те или иные роли, правила, задачи, погружаются в игровое пространство и начинают н нем жить. Частые остановки и возвращения выключают участников из и гро-вого мифа, ломают игру, поэтому «разбор полетов» начинается позже, после ее завершения. Возвращение же к сложным и интересным местам осуществляется только в мыслительной ретроспективе. Очевидно, что навыки и умения (в классическом, бихевиористском их понимании) вряд ли могут быть сформированы в такой ситуации. Для решения этой задачи лучше всего подходят поведенческие тренинги.
Нередко с помощью игры начинает решаться проблема перенесен ия полученных знаний, умений, навыков в жизнь. Сформированные и отработанные на практических занятиях умения должны «сохраниться» в ус-лових реальной профессиональной деятельности. В этих целях полученные знания и умения приходится вплетать в сложную систему профессиональных и межличностных отношений, где есть ценности, мотивы, эмоци и, формальные и неформальные нормы, привычки, которые часто «перебивают», а иногда и «забивают» новые умения и навыки. Предполагается, что, погружая команды в некую имитационную действительность, можно максимально безопасно для себя и окружающих, а самое главное — для деятельности опробовать ранее полученные знания, умения и навыки в ситуациях, приближенных к «боевым». Однако результаты исследований, проведенных под руководством одного из авторов этого пособия, свидетельствуют об обратном. Умения и навыки, полученные на трен ин-гах, не только с трудом приживаются в реальной деятельности, но и редко используются даже в играх.
Участники проходили тренинг развития базовых коммуникативных навыков, который завершался серией ролевых игр. Участникам объявлялись игровые цели, при этом задача специально демонстрировать новые коммуникативные навыки не ставилась. Вся работа записывалась на видеокамеру, после чего видеозапись просматривали профессиональные эксперты-психологи, которые должны были фиксировать факты использования участниками новых коммуникативных техник. Парадокс заключался в том, что участники, прошедшие коммуникативный тренинг, не задействовали в играх освоенные ими навыки.
14!)
Во второй экспериментальной сессии другие эксперты-психологи просматривали видеозаписи ролевых игр с участниками, которые прошли коммуникативный тренинг, и участниками, которые его не проходили. Задача экспертов заключалась в том, чтобы оценить общую конструктивность коммуникативного поведения одних и других участников (эксперты не знали, кто из участников проходил тренинг, а кто нет). Хотя факты использования конкретных коммуникативных техник зафиксированы не были, общая конструктивность коммуникативного поведения была оценена гораздо выше в тех группах, где участники проходили навыковый тренинг. Эти результаты свидетельствуют о том, что коммуникативный тренинг оказывает преимущественное влияние на коммуникативную установку, делая ее ориентированной на партнерское взаимодействие. Однако новые навыки не включаются в структуру деятельности даже в играх. Участникам, как правило, не удается одновременно решать игровые задачи и применять ранее изученные техники. Очевидно, что для перенесения коммуникативных навыков в плоскость практической деятельности игровых мето-; дов оказывается недостаточно. Эта задача решается другой группой методов, а именно посттренинговым коучингом — системой наставничества, которая выполняет функцию внешнего произвольного контроля за использованием новых навыков в повседневности.
Ценность игрового опыта
Главный развивающий потенциал игр заключается в том, что они, увлекая команды в имитационную действительность, способны «задевать участников за живое», заставляя их работать на пределе сил. Время и события в играх сжимаются, все процессы интенсифицируются, незаметные в реальной жизни мелочи, которые потом часто губят команды, гиперболизируются и мощно воздействуют на команды. Полученный опыт успехов и неудач становится личностно значимым, он превращается в событие, которое участники анализируют не только в рамках игровой реальности, но и длительное время после завершения самой игры.
Для команд, которые существуют долгое время, игры являются возможностью безопасно проверить свою систему, найти и рефлексивно устранить образовавшиеся разрывы. Для команд, которые только приступают к совместной деятельности, игры становятся способом, с помощью которого участники могут на практике обнаружить внутренние проблемы и «белые пятна», целенаправленно выстроить механизмы их компенсации, сконструировать деятельностные «костыли» и научиться ими пользоваться.
Игровая действительность воспринимается участниками и командами настолько серьезно, насколько они принимают заданные игровой моделью роли, правила, цели и начинают выстраивать свое поведение в соответствии с этими предписаниями.
В командообразовательных играх понятие «роль» как минимум раз-днаивается. Участники продолжают реализовывать командные, управленческие, предметно-функциональные роли, которые неотъемлемы от коллективной работы: «аналитик», «мотиватор», «администратор» и т.п. При этом появляются игровые роли и позиции, которые задаются фабулой игры, — «представитель совета директоров», «делегат от деревни Кузяев-ка» и др. Возникает сложная задача обеспечить такой уровень вовлеченности участников, при котором игровые задачи и проблемы, с одной стороны, будут восприниматься как личностно значимые, а с другой — решаться при использовании реального командного потенциала с учетом его возможностей и ограничений. Проблема заключается в том, чтобы создать оптимум игровой мотивации участников.
Интересная, захватывающая игра может завладеть участниками настолько, что они начнут «подчинять» себе роль, вольно с ней обращаться. В этом случае наблюдается нарушение правил, ролевых предписаний, предпринимаются некорректные провокации по отношению к другим участникам и ведущему. И. А. Дворник в рамках исследования, проведенного на базе факультета психологии МГУ им. М. В. Ломоносова, назвала такое игровое состояние увлеченностью. В этом случае азарт становится ведущей эмоцией, а участник мотивирован выиграть любой ценой, невзирая на правила и роли. Если подобное игровое переживание разделяется большинством участников, то игра становится не только сложно управляемой, но и малоэффективной. Состояние увлеченности вызывает бурю как позитивных, так и негативных эмоций, которые затмевают содержательную сторону получаемого игрового опыта. Это чревато тем, что рефлексия процессов внутригруппового и межгруппового взаимодействия будет подменена обсуждением игровых действий и возможностей. Тогда даже длительная и целенаправленная процедура деролинга (вывода участников из игрового состояния) может оказаться безуспешной.
Другая крайность связана с тем, что участник не принимает игровую роль, занимается «своими делами», пока другие играют, отвлекая их на беседу о посторонних темах. Такое игровое состояние называют включенность (другие наименования— «созерцательная стратегия», «когнитивный уровень принятия роли»). В лучшем случае игрок остается в позиции заинтересованного наблюдателя, анализирует решения и действия других участников, не стремясь внедрять свои выводы в игровую практику «здесь и сейчас». Если такое состояние завладеет большинством участ-пиков, игра просто не состоится.
Оптимум игровой мотивации соотносится с состоянием вовлеченности участников в игровой процесс. В этой ситуации наблюдаются:
■ наличие коммуникаций по поводу игровых задач вне формальных рамок игры (в перерывах и т.п.);
? отсутствие во время внутригрупповых обсуждений посторонних
(не игровых) тем;
? свободное оперирование фактами и деталями заданного игрового
мифа (сюжета);
? отсутствие несанкционированных привнесений новых и (или) не
реалистичных фактов;
? реализация творческих и нестандартных игровых ходов в рамках
правил и ролевых предписаний (без нарушений и привнесений).
Если состояние увлеченности строится на мотиве выиграть (зачастую любой ценой), то вовлеченность предполагает мотив создания лучшего продукта, когда сообразно заданным правилам используются весь личный и командный потенциал, а также все игровые ресурсы. Такое игровое состояние обеспечивает получение содержательного игрового опыта, который позволит осознать неигровые проблемы взаимодействия в каждой конкретной команде, а также стихийно найденные способы их решения.
Добиться необходимого игрового состояния вовлеченности в игровой процесс вряд ли возможно без предварительной подготовки участников. В связи с этим подавляющее большинство авторов имитационных игр единодушны во мнении, что игра должна предваряться своеобразной разминкой (ролингом), в ходе которой осуществляется погружение участников в игровую атмосферу. Это позволяет не только обеспечить быстрое вхождение участников в соответствующие роли, но и преодолеть условности учебного и игрового процесса.
Часто погружение участников в командообразующие игры начинается с активизации мотива самопознания, саморазвития. Участники проходят самодиагностику в экспресс-режиме, самостоятельно обрабатывают ее результаты и затем знакомятся с возможностями и ограничениями психотипов или командных ролей (подробно о диагностических моделях, методиках, условиях их использования говорилось в гл. 2 и 3). Как известно, ничто не вызывает такой живой интерес и отклик, как информация о самом себе. Игра же воспринимается как возможность на практике подтвердить, опровергнуть или скорректировать полученную информацию о себе и окружающих.
Целенаправленное формирование максимально разнородных и однородных игровых команд является для участников важным событием, своеобразным вызовом, шансом опровергнуть теорию о «потолке эффективности» команд со схожими психотипами, командными ролями. Познакомившись с игровыми правилами и целями, зная о составе команды, а также о феноменах типа «команда Аполлон», «команда мотиваторов», участники часто стремятся доказать, что безвыходных положений не бывает и всегда можно найти способы компенсации. Некоторые коллективы их действительно находят.
Реализация вышеназванных шагов способствует возникновению лич-i юстного смысла, понимания того, для чего каждый из участников входит и игру. Однако должны быть пройдены и другие шаги, обеспечивающие погружение участников собственно в игровую действительность.
Существует народная мудрость: «Хочешь убедиться в чем-то, попробуй убедить в этом других людей». Еще У. Джеймс и Г. Ланге в «периферической» теории эмоций (1880-1890-е годы) доказывали независимо друг от друга существование внешней целенаправленной регуляции эмоциональных состояний человека. Человек может смеяться не только потому, что ему смешно, — ему может стать смешно, потому что он начал смеяться. Именно принцип внешней регуляции внутренних состояний лежит в основе освоения игровых ролей не только отдельными участниками, но и игровыми командами. Например, становясь жителями дерев-п и Тяпкино, участники могут разработать ее герб, определить несколько черт, присущих исключительно ее сельчанам, и представить все это жителям других деревень, ответив потом на их вопросы.
Время, отводимое на ролевое погружение участников, а также изощренность соответствующих процедур сильно варьируют в зависимости от степени свободы, которой обладают участники в проигрывании задан-11 ых ролей. Иногда роли задаются вплоть до черт характера и отношений с другими ролями. Тогда уместнее говорить о персонажах, героях, чем о ролях, которые предстоит играть. Жесткие ролевые предписания целесообразно использовать в тех случаях, когда по тем или иным причинам участникам необходимо обеспечить психологическую защиту. Четко заданные и подробно прописанные роли позволяют сказать: «Это был не я (это были не Вы), а заданная игровая роль». Однако такая возможность оборачивается многими игротехническими затруднениями. Во-первых, чем более жестко задана роль, тем сложнее ввести в нее участника так, чтобы он действительно вовлекся и начал играть. Во-вторых, требуется сильный и длительный деролинг, прежде чем можно будет приступить к мостигровой рефлексии внутригрупповых и межгрупповых процессов.
Для того чтобы игра состоялась, недостаточно просто погрузить участников в игровой миф — необходимо поддерживать его, обеспечивая безусловное следование правилам игры. Правила игры должны быть еди-11 ы для всех ее участников, включая ведущего, который выступает гарантом их исполнения, безжалостно и последовательно преследуя нарушителей. В противном случае игра рушится, относительность и хрупкость игрового мирка обнаруживаются.
Практически любые игры (независимо от их типа) всегда моделируют какие-либо препятствия, затруднения, проблемы. Иначе говоря, в игре имитируются «разрывы деятельности» — ситуации, когда невозможно действовать традиционно принятым способом. В свою очередь, найден-
ные и реализованные решения имеют игровые последствия, которые «бу-1 мерангом» возвращаются в команды. Следовательно, начинает действо- ■ вать динамическая модель игры, предполагающая, что результаты игро-; вых решений, действий, поступков, предпринятых участниками, воздействуют на ход игры, меняют его и становятся входным материалом для новых решений, действий и поступков. Динамическая модель включает следующие стадии: игровая имитация проблемного поля — принятие коллективных и персональных решений — реализация плана действий — последствия, воздействующие на команды. Таким образом, команды не просто действуют, но и получают определенную обратную связь от «мира игры». Образно говоря, «мир игры» и команда бросают друг другу вызовы и отвечают на них. Во многом именно обмен «вызовами» и «ответами» является внутренним, самодвижущимся механизмом, продолжающим затягивать участников в игру.
