Управление обратной связью

Обратная связь используется в команде как для управления совместной деятельностью, так и для оказания влияния на поведение отдельных членов команды. Она является фактором, действующим на формирование межличностных отношений между лидером и остальными членами команды. Недаром в среде психологов-практиков бытует высказывание: «Тот, кто умеет награждать, не имеет проблем в межличностном общении — он их уже решил!»

Лидер должен владеть техниками подачи как оценочной (похвала, порицание), так и безоценочной обратной связи (когда дается информация о результатах деятельности или сообщаются результаты наблюдения за поведением человека). Для командного лидера важным оказывается умение давать обратную связь в терминах чувств: «Смотрю, как ты работаешь с клиентом, и душа радуется» или «Ты меня очень расстроил тем, что не вовремя сдал отчет о работе над важным для всех нас проектом». Лидер обязан осознавать различия между оценкой личностных качеств и поведения человека. И знать, что личностные оценки негативного плана наиболее действенны, но их несвоевременное и чрезмерное использование чревато опасностью не просто испортить отношения, но и обрести статус невалидного (дискредитного) источника обратной связи. И понимать, что наиболее конструктивная критика — это такая коммуникация, в которой негативное и позитивное находятся в соотношении, заданном «золотым сечением», т.е. лежащим в районе 0,62 (при этом критическая составляющая должна быть меньшей по объему, т.к. именно в данном случае она имеет шансы оказать наиболее эффективное воздействие). Разумеется, сказанное не следует понимать, что в каждом конкретном разговоре каждые три порицания должны обязательно перемежаться с пятью одобрениями. Здесь, во-первых, важно следить за тем, чтобы позитивного было в целом больше, чем негативного. Во-вторых, сам процесс коммуникации следует рассматривать как растянутый во времени и состоящий из многих эпизодов. В-третьих, награды лучше раздавать заблаговременно, готовя тем самым почву для своевременных порицаний. И, наконец, нужно знать разницу между комплиментом (похвалой «просто так») и наградой (похвалой по конкретному поводу и вполне заслуженной).

Однако лидер обязан уметь не только давать обратную связь, но и создавать условия для ее получения от окружающих, прежде всего от членов своей команды. Только в этом случае он обретет ориентиры, помогающие ему выстраивать адекватную линию поведения в командной среде. Иными словами, в комплекс лидерских компетенций входят и умение запрашивать информацию о реакциях окружающих на свои действия, и умение ненавязчиво поинтересоваться впечатлением, которое сложилось у членов команды по поводу его стиля общения и выполнения

лидерских функций, и умение черпать такого сорта информацию из не-йербальных источников.

Расширенные программы

Содержание программы-минимум — это всего лишь перечень ключе-мых компетенций, необходимых для выполнения лидерских функций.

I 'ипнирение ее содержательной части происходит за счет включения тех
| шиделов, которые отражают специфику работы команды (в частности, ее
размеры, статус, стадии развития). Если команда только формируется,
необходимо существенно расширить разделы программы, связанные с
комплектованием. Если команде предстоит видоизменить род деятель
ности, следует ввести в программу вопросы перепозиционирования. В ря
де случаев упор следует сделать на изучении материальной части.

Ниже приводятся примеры расширения программы-минимум, которое было осуществлено авторами пособия в ходе выполнения ряда проектов по командообразованию. В большинстве случаев оно состоит не столько в увеличении минимального набора компетенций, сколько в углублении проработки тех или иных ключевых компетенций.

Первое, на чем следует остановиться, это группа диагностических цмений. Если в целом лидеру уже укомплектованной группы достаточно уметь определять личностные предрасположенности (психотипы) или командные роли на основании «жизненных проявлений», т.е. по поведенческим индикаторам, то в случае, когда команда только формируется и у ее руководителя есть возможность выбора среди достаточного числа кандидатов, целесообразно расширить список диагностических инструментов. В частности, более детально освоить блок компетенций, необходи-м ых для проведения ознакомительного собеседования, что предполагает как отработку навыков контактного взаимодействия и умений вести беседу, так и углубленное изучение признаков основных психотипов, коре-11ящихся в индивидуальной биографии кандидата. Разумеется, такие зна-

I1 ня и умения не будут лишними и в случае, когда состав группы время от
нремени изменяется и одни люди уходят из команды, а на смену им при
ходят другие.

У линейных руководителей, как правило, есть возможность влиять па принятие решения о том, кем заполнять открывшиеся вакансии. Делают они это, ориентируясь в первую очередь на оценки профессиональной компетентности и на общее впечатление от встречи с кандидатом. Если речь идет просто о заполнении вакансий в организациях, функционирующих на принципах аппаратной или профессиональной бюрократии, то такой подход представляется вполне удовлетворительным. При командной организации групповой работы этого явно недостаточно. Решение проблемы тем, что в список необходимых для кандидата компетенций

вносится блок под названием «Навыки командной работы», выгляди* абсурдным. Нет таких навыков, которые компенсировали бы недостатки, присущие гомогенным группам (сужение потенциала саморазвития, «ог-руппление мышления» и т.д.). Следовательно, включение в расширенный; состав лидерских компетенций умений проведения биографического интервью более чем оправданно.

Методически данный раздел расширенной программы представляет собой два модуля. Первым из них является достаточно стандартный набор умений проведения собеседования, где отрабатываются техники задавания вопросов и техники эмпатического и рефлексивного слушания. Второй модуль посвящается изучению признаков (симптоматики) тех или иных психотипов и соответствующему тренингу.

Основой первого модуля служит отработка технологии активного слушания П(А)УК (Поддержка — Активизация — Уяснение — Комментарий). Процедура состоит в предварительном ознакомлении участников с содержанием и смыслом основных этапов ведения беседы, а также в демонстрации примеров, отработке отдельных элементов технологии (в данном случае это техники отзеркаливания, парафраза и резюмирования) и тренировке целостной технологической цепочки или технологического цикла. Тренировочную часть целесообразно проводить в триадах, когда один из участников исполняет роль интервьюера, другой — роль интервьюируемого, а третий является активным наблюдателем (су-первайзером) процесса. Такая организация тренинга обеспечивает не просто ознакомление с техническими навыками, необходимыми для качественного проведения интервью, но и дает тренируемым возможность осмысленным образом варьировать свое поведение в зависимости от ситуации, складывающейся по ходу взаимодействия с интервьюируемым.

Второй модуль программы содержательно представляет собой набор индикаторов, позволяющих диагностировать личностные предпочтения (психотипы) кандидатов. В данном случае целесообразно взять в качестве основы юнгианскую типологию (см. гл. 2), а не концепцию командных ролей. Дело в том, что идентификация предпочитаемых командных ролей весьма затруднительна (если вообще возможна) в условиях, когда нет опыта наблюдения за поведением человека в ситуациях реального командного взаимодействия. Можно, конечно, воспользоваться методом Центра оценки, где специально обученные наблюдатели смогут с достаточной точностью идентифицировать ролевой репертуар кандидата, основываясь на его действиях в модельных ситуациях, приближенных к реальным, однако для этого необходимо обладать значительными временными, финансовыми и человеческими ресурсами, что встречается далеко не так часто. Что касается юнгианской типологии (в варианте Д. У. Кейрси), то здесь дело обстоит иначе. Существует проверенный набор индикаторов, позволяющий на основе информации, полученной в

Иоде проведения интервью, с высокой степенью надежности идентифицировать основные личностные предрасположенности (психологический Тип или интеллектуальную роль). Разработан и прошел проверку путево-Оишелъ биографического интервью, содержащий расположенные в определенном порядке ключевые вопросы, ответы на которые имеют диагностическую ценность.

После ознакомления участников с набором индикаторов и принци-1Ю1) выстраивания последовательности вопросов необходимо организо-liiiTi» демонстрацию метода, проведя интервью с одним из участников, и тут жен редл ожить всем остальным попробовать идентифицировать психотип (ill ггеллектуальную роль) интервьюируемого. Здесь нельзя экономить время

I ш групповом обсуждении результатов — именно в ходе таких дискуссий и
происходит совершенствование искусства интерпретации. Если разночте
ний не возникает, стоит провести еще одну публичную демонстрацию ме-
Т((дики — на этот раз и интервьюируемый, и интервьюер рекрутируются из
членов группы — и вновь провести групповую дискуссию.

Следующим шагом будет отработка техники проведения собеседова-11ИЯ в составе малых групп. Оптимальной является численность 4-5 чело-1кчс. Большее количество людей в группе затягивает процесс, а меньшее не дает полноценно обсудить результаты. Важно, чтобы каждый из участников получил опыт работы в позиции интервьюера.

Умение проводить презентации необходимо лидеру, если в круг его обязанностей входит представление команды во внешнем окружении, будь то потенциальные клиенты и заказчики услуг из сторонних организаций ил и коллеги (руководство компании, менеджеры других отделов, другие команды). Кроме того будет весьма востребовано, если лидер постоянно занимается обучением членов своей команды.

Говоря о проведении презентаций, имеются в виду не навыки работы н компьютерных программах типа «Power Point» или «Corel Presentation», м умения организовывать звукоряд и видеоряд и использовать возможности их сочетания для достижения нужных эффектов. Иначе говоря,; его дополнительные средства управления вниманием и смыслами (и даже памятью).

При презентации выступающему следует стремиться «уйти в тень», ибо на первый план здесь должна выходить содержательная сторона сообщения.

Сама форма подготовки должна выглядеть не как традиционный тре-

I1 инг с поэлементной проработкой всех этапов презентации. Желательно,
конечно, чтобы участники тренинга предварительно ознакомились с про
стейшими руководствами по проведению презентаций (оформление слай
дов, структурирование пространства и времени). Однако основой рабо
ты должны стать пробные выступления участников друг перед другом с
последующим неформальным обсуждением в группе.

Умение проводить презентации пригодится лидеру при обучении чле-' нов команды (чаще новичков, но иной раз возникает необходимость обучения и переобучения старожилов). Лидеру команды ближе роль коуче- > ра, чем дидакта-методиста, пусть даже и в области обучения взрослых людей. Кроме уже описанных умений управления вниманием и смыслами, а также управления обратной связью, лидеру желательно овладеть простейшими навыками проведения тренинга (тем более что он имел возможность наблюдать образцы поведения тренера — предполагается, что он уже прошел программу-минимум). Как показывает опыт, большинству участников лидерского тренинга вполне по силам провести инструктаж, организовать съемку учебного видеофильма, разыграть незамысловатую ролевую игру и провести ее разбор. Иной раз все, в чем он нуждается, это некоторые знания о закономерностях приобретения знаний.

В качестве примера расширенной программы приведем описание программы тренинга-семинара для управляющих региональными подразделениями крупной компании¹. Данная часть программы связана с непосредственной подготовкой к организации командной работы.