Методы управления персоналом

Под стр-рой управления орг-цией поним-ся упорядоченная совокупность взаимосвязанных эл-тов, находящихся м/у собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционир-ние как единого целого. В рамках стр-ры протекает управленч-кий процесс, м/у участниками кот-го распред-ны ф-ции и задачи управления.

1. Линейная стр-ра управления. Она образ-ся в рез-те построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения наход-ся руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществл-щий единоличное руков-во подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все ф-ции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего ур-ня. Стр-ра использ-ся мелкими и средними фирмами, осущ-щими несложное произв-во, при отсутствии широких кооперационных связей м/у п/п-тиями.

2. Линейно-штабная стр-ра управления. Включает в себя спец-но созданные при линейных руководителях подразделения, кот-ые не обладают правом принятия решений и руков-ва каким-л. нижестоящим подразделением.

Гл. задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных ф-ций управления. Штабная стр-ра включает штабных специалистов при высших менеджерах.

К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого план-ния, социологич-кую, юридич-кую службы.

Создание штабных стр-р – шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений надел-ся правами функцион-ного руков-ва. К ним относят планово-экономич-кий отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

3. Функцион-ная стр-ра. Предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных ф-ций на всех ур-нях управления.

Выполнение указаний каждого функцион-ного органа в пределах его компетенции обязат-но для производственных подразделений. Решения по общим вопросам приним-ся коллегиально.

Функцион-ная специализация аппарата управления значит-но повышает его эффективность, т. к. вместо универсальных менеджеров, кот-ые должны разбираться в выполнении всех ф-ций, появл-ся штаб высококвалифицированных специалистов.

Стр-ра нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Использ-ся в управлении орг-циями с массовым или крупносерийным типом произв-ва.

4. Линейно-функцион-ная стр-ра. Обеспечивает такое разделение управленческого труда, при кот-ом линейные звенья управления призваны командовать, а функцион-ные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соотв-щих решений, программ, планов.

Руководители функцион-ных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально.

Как правило, они не имеют права самостоят-но отдавать им распоряжения. Роль функцион-ных служб зависит от масштабов хоз-ной деят-ти и стр-ры управления фирмой в целом. Функцион-ные службы осуществляют всю технич-кую подготовку произв-ва; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руков-вом процессом произв-ва.

5. Матричная стр-ра. Представляет собой современный эффект-ный тип организац-ной стр-ры управления, построенной на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функцион-ной службы, кот-ая предоставляет персонал и технич-кую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), кот-ый наделен необходимыми полномочиями для осущ-ния процесса управления в соотв-вии с запланированными сроками, ресурсами и кач-вом.

Руководитель проекта в/д-вует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с др. работниками функцион-ных отделов, кот-ые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричной стр-ре обычно охватывает часть орг-ции, при этом ее успех зависит от того, наск-ко руководители проектов обладают профессион-ными кач-вами менеджеров. Создание стр-ры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Примен-ся в основном в наукоемких обл-тях.

Ф-ции:

1. Орг-ция реализации принятых решений. Сущность ф-ции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организац-ной стороны, т. е. создать такие управленческие отношения, кот-ые бы обеспечили наиб. эффект-ные связи м/у всеми эл-тами управляемой сис-мы. Организовать – это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей м/у различными видами работ.

Содержанием ф-ции явл-ся:

– доведение решения до исполнителя;

– приспособление организац-ной стр-ры фирмы к задачам намечаемой деят-ти;

– подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов орг-ции.

2. Мотивация. Сущность ф-ции мотивации заключ-ся в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соотв-вии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация – это процесс побуждения себя и других к деят-ти для достижения опред-ных целей.

Содержат-ные теории мотивации основыв-ся на определении внутренних побуждений, кот-ые заставляют людей действовать опред-ным образом. Процессуальные теории мотивации основыв-ся на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализир-ся то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Поведение личности определ-ся не только потребностями, но явл-ся также ф-цией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

3. Контроль – это процесс обеспечения достижения орг-цией своих целей. Он представляет собой сис-му наблюдения и проверки соотв-вия процесса функционир-ния управляемой подсис-мы принятым решениям, а также выработки опред-ных действий. Сущ-ет 3 аспекта управленческого контроля:

– устан-ние стандартов – точное опред-ние целей, кот-ые должны быть достигнуты в опред-ный отрезок времени. Оно основыв-ся на планах, разработанных в процессе план-ния;

– измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми рез-тами;

– подготовка необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из 3-х линий поведения: ничего не предпринимать, установить отклонение или пересмотреть стандарт. Т. о., если отклонения незначит-ные, переходим на п. 2 с целью их ликвидации. Если отклонения значит-ны, необходимо возвратиться на п. 1.