Я»-позиции: «Могу, но не очень 6 страница

Окончание табл. 1.1


Работоспособный коллектив, сплачивая его для решения поставленных задач	Авторитет, единомышленников, возможность руководить
Сплочение сотрудников, работающих с полной отдачей. Они стремятся оправдать мнение руководителя о них	Сотрудников и единомышленников. Возникают конфликтные ситуации с руководителем
Своих сторонников, которые могут многое сделать	Свою репутацию, оптимизм, энтузиазм коллектива, сплоченность, способность к конкуренции в коллективе, потому что унижается человеческое достоинство
Инициативу, свежие идеи, отличный морально-психологический климат и хорошую работу. Работники чаще высказывают привлекательные идеи, возникает дух конкуренции, развивается сплоченный делом коллектив	Инициативу, свежие мысли, возможность учиться на чужих ошибках. У одних членов коллектива возникает чувство обиды, у других — чувство превосходства, что мешает работе. Особенно тяжело переживаются несправедливые Обвинения инициативными работниками
Работников, которые привыкают к самостоятельности, выполняя работу с опережением, сплоченный коллектив, который берется за любое дело и выполняет его качественно и в срок	Людей, способных быстро и качественно работать. Нарушает взаимную заинтересованность «руководитель — коллективу, коллектив — руководителю»
Авторитет среди работников, способность воспитывать квалифицированные кадры, расширение возможностей каждого сотрудника. Руководитель вскрывает резервы для выполнения новых задач, поддерживает уверенность сотрудников в их решении, а главное — воспитывает в людях веру в себя, в коллектив, в дело	Авторитет среди работников, их веру в решение сложных задач, широту мышления, нравственные ценности, возможность откровенного обмена информацией в личных и деловых беседах
Оптимальный путь развития подразделения, потому что стимулирует работников на решение максимально сложных задач с большим риском. Он верит в работников, и они ему верят. Такой подход способствует формированию самостоятельного, творчески мыслящего специалиста и сплочению коллектива	Возможность следовать по оптимальному пути развития подразделения, потому что ограничивает, сферу проявления инициативы. Он не верит в работников, и ему не верят. Такой подход вносит неуверенность в действия коллектива, отодвигает работу на задний план, разваливает коллектив

Управляемый персонал подразделения в 12—15 человек является серьезным инструментом «обратных связей» в управленческом взаимодействии, так как многосторонне может оценивать управленческие «Я»-позиции руководителя, воспринимать его и как личность, и как ответственное должностное лицо. Принцип «обратной связи» предполагает, что руководитель должен научиться корректи-

ровать в своем самосознании ту информацию, которая поступает к нему «снизу», в том числе и критические замечания в свой адрес. Он находится в центре внимания персонала подразделения, работники которого чутко реагируют даже на его незначительные «промахи». Если он авторитетен, эти «промахи» ему обычно прощают, а если нет, то они «завязываются» в «узел» сплошных его ошибок. Руководитель подразделения не может позволять себе быть объектом таких критических оценок, которые провоцируют социально-психологические «барьеры»: «Мы — он!» и «Я — они!». Поэтому он должен учиться управлять своим поведением, постоянно осмысливая и переосмысливая важнейшую аксиому эффективного управленческого взаимодействия: «Если я — руководитель, то управлять поведением моих работников я могу, управляя собственным поведением». Ведь работники хотят получать от него заряд уверенности, а не нагоняи и упреки, обвинения и «разборки» того, кто прав, кто виноват.

«Искусство руководить — это значит чувствовать то, как меня оценивают подчиненные, и поступать так, чтобы оказывать влияние на них прежде всего своим поведением» (директор опытного машиностроительного завода А.Г. Орлов). В этом и проявляется специфика управленческого самосознания руководителя, т.е. внутренняя модель внешних управленческих поступков. С психологической точки зрения оно двойственно. Ведь принцип обратной связи предполагает осознание, осмысление и переосмысление своего реального «Я» только в отношениях с другими, оценки которых формируют второе, зеркальное «Я». Человек, чтобы познать себя, «смотрится, как в зеркало, в другого человека» (К. Маркс).

В самосознании руководителя соотносится актуальное «Я» («что я сделал, и как это отразилось на других?») и «Я» зеркальное («как оценивают мои действия мои подчиненные и вышестоящее руководство?»). Если в его актуальном «Я» выражается взгляд руководителя на других, то в «Я» зеркальном — взгляд на себя со стороны. Для руководителя-мужчины большее значение может иметь «Я» актуальное, а для руководителя-женщины — «Я» зеркальное, т.е. оценки других не только по поводу того, как она работает, но и по поводу того, как она выглядит, работая.

Зеркальное «Я» в самосознании руководителя является его «вторым голосом», с которым он вступает в диалог. «Я» зеркальное может соответствовать представлениям руководителя о самом себе, а может и противоречить, выступать в качестве оппонента. Руководителя могут одолевать сомнения в справедливости критических оценок в свой адрес, так как его актуальное «Я» находится под угрозой. Эта угроза возрастает, если усиливается критика. Если же руководитель в конце концов преодолевает сомнения и признает ошибоч-

ными проявления актуального «Я» в управленческом взаимодействии с работниками, то эта саморегуляция его самосознания осуществляется как восстановление управленческого равновесия с зеркальным «Я». В этом случае возникает эффект положительной самокомпенсации: негативные аспекты его актуального «Я» преодолеваются за счет усиления их позитивных аспектов в результате самокорректировки. Управление своим поведением теперь соотносится с оценочными ожиданиями тех, кто может высказывать критические замечания. В сознании руководителя формируется модель возможных отклонений, которых необходимо избежать, чтобы сохранить необходимый уровень самоуважения. Он «отыгрывает» в собственном представлении события прошлого (ориентация на свой опыт) и настоящего (ориентация на возможные критические оценки), чтобы прогнозировать эффекты управленческого взаимодействия. Самокорректировка его внутренних связей между актуальным «Я» и «Я» зеркальным происходит как самоуправление поведением по возможным отклонениям в достижении успешной управленческой деятельности.

Но в самосознании руководителя могут быть И другие модели управления своим деловым поведением. Если зеркальное «Я» образуется из критических оценок в адрес руководителя, если в его самосознании эти оценки сформировали негативный, отрицательный образ о самом себе, то он не хочет видеть себя в «зеркале», не хочет воспринимать себя таким, каким воспринимают его другие. Его зеркальное «Я» в этом случае разрушает его идеализированное представление о самом себе, о своем авторитете, поэтому он не принимает зеркальное «Я». Его актуальное «Я» обрастает защитными мотивами, направленными, с одной стороны, на оправдание своего поведения («я поступил правильно, потому что...»), а с другой — на обвинение тех, кто высказал критические оценки («им не понять меня, потому что они...»).

Это рассогласование «Я» актуального и «Я» зеркального формирует в самосознании руководителя мотивы такого делового поведения, которое блокирует всю критическую информацию. Практически это может проявиться двояко:

1) руководитель не желает выслушивать критику в свой адре"с, потому что критика снижает уровень его самоуважения;

2). руководитель ищет в окружающих его людях подтверждение уровня его самоуважения, т.е. окружает себя такими лицами, которые оценивают только его успехи и замалчивают недостатки.

И в том и в другом случае происходит процесс формирования ложного авторитета руководителя в угоду собственному «Я».

Резюме

Организационное поведение может быть понято и «расшифровано» только тогда, когда раскрываются социальные генотипы организаций. Они закодированы в ее основном противоречии «сотрудничество — конфронтация», которое и является предметом исследований. Ключевыми генотипами — глубинными хранителями здоровой организации — оказываются позиции «Б» в двух первых квадрограммах: «Взаимодействие работников организации — Приобщенность работников к организации» (рис. 1.1) и «Взаимосогласованность поведения работников — Панорамное видение событий» (рис. 1.2). Противоположные позиции свидетельствуют об организационной патологии.

Социальный генотип «Б» — «Мотивационные ресурсы работников», ■ зафиксированный в следующей квадрограмме (рис. 1.3), — является основополагающим в управленческих отношениях подразделений «руководитель — подчиненные». Его изучение, так или иначе, отражает положение дел в подразделениях всей организации, особенно если она расширяется. «Генетическое здоровье» организации можно поддерживать, постоянно используя метод обратной связи «подчиненные — руководитель». Этот метод дает возможность руководителю корректировать прежде всего собственное поведение в выборе «Я»-позиций.

Контрольные вопросы

1. В чем сложность определения предмета «Организационное поведение»?'

2. Как можно интерпретировать понятие «организационное поведение»?

3. Какой может быть организационная среда поведения персонала?

4. Почему возникает феномен отчужденного поведения и как оно проявляется психологически?

5. В каких случаях возникает феномен приобщенного поведения и как оно проявляется психологически?

6. Как может проявляться основное управленческое отношение?

7. Как могут блокироваться мотивационные ресурсы поведения работников подразделения?

8. Как могут раскрываться мотивационные ресурсы поведения работников подразделения?

Основные понятия

Социальные генотипы организации Организационное поведение Сотрудничество работников Конфронтация работников Приобщенный тип работника Отчужденный тип работника Организационный порядок Субординационное поведение Координационное поведение

Основное управленческое отношение

Полярные типы руководства Мотивационные ресурсы поведения Обратная связь руководителя Управленческое самосознание «Я» актуальное «Я» зеркальное

Тема 2. Человек в организационной среде

Организационное поведение проявляется в определенной социокультурной среде фирмы, банка, государственного учреждения. Эта среда объективно задает те или иные способы поведения руководителей и подчиненных им сотрудников, которое может быть позитивным, направленным на развитие организации, и негативным, разрушающим ее.

Изначальным в понимании среды организационного поведения являются представления человека о том, что есть организация, в которой ему надо работать. У него формируется определенный образ организации, который он соотносит со своим собственным «Я»-образом. В его «Я»-образе отражаются представления о собственных успехах и неудачах, надеждах и опасениях, желаниях и стремлениях, возможностях и способностях их реализовать. Что даст ему эта организация, где он начал работать? Если образ организации и его «Я»-образ совмещаются в его самосознании, то поведение работника становится адаптивным по отношению к ней, а если нет, то оно может стать приспособленческим, дезадаптивным, конфликтным.

2.1. Социокультурный образ организации

Образ организации субъективно начинает формироваться с представлений о том, что есть человек работающий и каково его социокультурное окружение, т.е. социальные нормы, ценностные ориентации, этические взгляды, социальные ожидания и оценки, образцы поведения, уровни бытовой воспитанности, социально-психологический фон деловых отношений и творческая атмосфера, компетентность работников в решении проблем, индивидуальные стили руководства и др. Человеку работающему важно знать, какие социокультурные образцы поведения задает ему организация, решая альтернативу: «Человек для дела или дело для человека?». В первом случае для организации важен исполнитель, во втором — инициатор. От этого зависит и осмысление своего собственного поведения, которое для человека работающего вырастает в личную проблему: «Я работаю, чтобы жить, или живу, чтобы работать? И вообще, для чего я работаю и для кого?».

»В истории развития организаций сложились четыре типичных представления (стереотипа) о том, что есть человек работающий:

• «экономический человек» (рационально мыслящий и ориентирующийся прежде всего на деньги как средство удовлетворения универсальных потребностей);

• «функциональный человек» (выполняющий рабочие функции как придаток машин и оборудования);

• «психологический человек» (переживающий свои собственные состояния, которые влияют на производительность труда);

• «этический человек» (оценивающий с моральной точки зрения то или иное отношение к себе и сам относящийся к другим людям на основе того, как они к нему относятся). Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения как управляющего, так. и управляемого персонала. Они различным образом преломляются в сознании и руководителей, и специалистов, и вспомогательных работников, определяя их поступки в конкретных ситуациях, а также линию поведения в целом.

Как они расшифровываются?

Стереотип «экономический человек». В основе этого стереотипа лежит принцип денежного расчета. Согласно ему любой человек может за деньги сделать все, что захочет босс. Человек работает хорошо, так как ему хорошо платят. Поэтому тот, кто платит, вправе требовать отработки в полную силу. Но «боссу» может казаться, что «его» работник, которого он купил, работает недостаточно интенсивно, и он высказывает претензии: «А за что я ему плачу?». Босс убежден, что только повышение или понижение оплаты труда является самым главным стимулом для работника. Стереотип «деньги решают все!» оказывается ведущим в его сознании. «Каждый имеет свою цену!», «Я плачу — вот пусть и работают!». Если нужен специалист, он считает, что его можно перекупить. Этот стереотип «живет» в сознании главы фирмы, то затухая, то вспыхивая вновь, особенно в условиях, когда возникает дефицит специалистов или их избыток. В зависимости от этого он и играет на повышение или понижение. Этот стереотип особенно характерен для современной российской традиции.

Стереотип «функциональный человек». В его основе лежит принцип организационного подчинения человека рабочим операциям в условиях, когда он все более и более становится жертвой научного и технико-технологического прогресса. «Боссами» работников становятся электронно-машинные системы, которые конструируются так, чтобы контролировать «живой труд» работающих по всей технологической цепочке. Жесткая включенность в технологические и компьютерные процессы с детальным пооперационным контролем ставит работников в положение придаточных звеньев, которые обслуживают технико-технологические системы в нарастающем временном темпе. Работники оказываются «привязанными» к этим системам настолько, что постоянно испытывают «технострессы», которые являются показателями «дегуманизации» их труда. Этот стереотип «технокра-тизирует» мышление руководителей, ориентирует их на жесткий пооперационный контроль поведения работников. Он выражен очень сильно: «Все мы — заложники новых технологических систем управления», «В наше время работник — субъект профессиональных функций», «Все мы работаем на износ ради успеха фирмы». При этом работа человека подчиняется не техническим устройствам, а общей функциональной системе организации, где каждое

рабочее место строго функционально. Работники сами своим поведением могут поддерживать эти стереотипы, которые, как правило, формируются «сверху вниз». Но парадокс заключается в том, что они ориентированы на поддержание этих стереотипов.

Стереотип «психологический человек». Он базируется на умелом использовании психологии для достижения определенной выгоды, т.е. человек может добиться успеха, владея теми или иными методами психологического воздействия, как на интуитивном уровне, так и на уровне методик, которым его научили в процессе тренинга. Этот стереотип сформировался в результате самостоятельного чтения специальной психологической и психолого-управленческой литературы (начиная с Д. Карнеги), на основе обучения и в силу личного опыта работы в организациях, особенно в сфере управления поведением работников, в области делового общения на переговорных процессах, при формировании имиджа фирмы и «раскрутки» торговой марки, в ходе непосредственных продаж товаров и услуг покупателям. Идейная основа стереотипа выражена достаточно емко: «Без психологии нельзя!». По отношению к собственным сотрудникам этот стереотип проявляется в том, чтобы ценить работников, которые работают ответственно, инициативно и профессионально. «Такие работники — наш самый главный ресурс». Со стороны сотрудников стереотип «психологический человек» проявляется в одобрении такой политики фирмы.

Стереотип «этический человек». В* его основе лежит принцип подчинения человека работающего требованиям профессиональной, деловой и управленческой этики. Этические требования формируются на базе различных договоров, соглашений, специально разработанных кодексов, хартий, деклараций, а также в результате существующих правил поведения в организации, где сотрудники оценивают друг друга в соответствии с житейскими представлениями о морали. Регулятивная функция морали проявляется прежде всего в биполярных оценках актов поведения, которые фиксируют, что хорошо, а что плохо для людей и для дела. Разброс этих оценок может быть очень большим и индивидуальным для каждого. Так, акты поведения могут оцениваться по критериям: «допустимо — недопустимо», «полезно — вредно», «искренне — неискренне», «честно — бесчестно», «достойно — недостойно», «ожтично — грубо» и другим, а качества личности определяются как «доверие — предательство», «душевность — бездушие», «уважение — цинизм», «добросовесшость — недобросовестность», «обещание — невыполнение», «правота — виновность» и т.д. Люди в организации оценивают друг друга в меру своей воспитанности. Несовпадение этих оценок может приводить к конфликтам ожиданий и реальностей. Но так они выражают этическое понимание добра и зла, одобряя или осуждая поведение друг друга, особенно когда работают вместе. В организации постепенно складываются более или менее приемлемые для всех нормы

поведения, которые «требуют» от каждого ответственности за свои слова и дела перед коллегами, партнерами, клиентами, поставщиками, заказчиками, руководителями, подразделениями, службами. Но главный смысл этого стереотипа — уважение человеческого достоинства работников. Так формируется должное поведение. В сознании руководителя этот стереотип может проявляться как доброжелательное отношение к тем работникам, которые заслужили это отношение своей работой и своим поведением, и как недоброжелательное отношение, если работники не оправдывают ожиданий руководителя. По отношению к собственным сотрудникам стереотип «этический человек» проявляется в осуждении аморальных поступков, которые наносят вред общему делу фирмы, и в поддержании морально-психологического климата, что создает благоприятные условия для работы: «Мы должны работать в сплоченном коллективе».

Эти четыре стереотипа, совмещаясь в сознании и поведении персонала, «задают» четыре сегмента организационного поведения (рис. 2.1), которые и определяют состояние человека работающего: ригористический (подчинение служебному долгу); автономный (свобода организационного маневра); мобилизационный (психологическая готовность к работе); прессинговый (подчиненность рабочим операциям во времени и в пространстве).

Рис. 2.1. Сегменты организационного поведения человека работающего'.

А — ригористический сегмент

Б — автономный сегмент

В — мобилизационный сегмент

Г — прессинговый сегмент

Модель, изображенная на рис. 2.1, дает возможность нагляднее представлять, какие стратегии поведения выбирает руководитель фирмы в зависимости от тех или иных стереотипов восприятия ра-

ботников, стереотипов, которые так или иначе проявляются в его сознании. Если он находится в плену двух стереотипов «слева — внизу» («функциональный человек» и «экономический человек»), то тогда возникает стратегия заставить. Если он воспринимает людей с гуманистических позиций («этический человек» и «психологический человек»), то его стратегией поведения становится заинтересовать.

Но стереотипы восприятия работников могут быть неравновесны в его сознании. Если преобладает стереотип «психологический человек» и «экономический человек», то возможно проявление стратегии поведения «кнут и пряник» при условии выраженности стереотипа «функциональный человек» и «смазанности» стереотипа «этический человек». А если преобладает стереотип «функциональный человек» при незначительной выраженности стереотипа «этический человек», то может проявляться манипулятивная стратегия поведения, где требования руководителя маскируются показной заботой о благе работников.

Исходная диагностика организации позволяет измерять наполненность этих, сегментов (т.е. их состояние) в зависимости от проявления тех или иных стереотипов главы фирмы и его топ-менеджеров. Это можно продемонстрировать на конкретном примере — оценке состояния сегментов в фирме тогда, когда ее положение стало критическим, и тогда, когда оно более или менее стабилизировалось благодаря работе консультантов с главой фирмы и ее высшим руководством.

В данном случае при оценке применялась сферическая концептуальная модель, где индикаторами замеров были стрелки, перемещавшиеся по «циферблату» к точке со значением 10 (максимальный балл) от точки со значением 0 (см. рис. 2.1). Затемненное пространство показывает состояние сегментов в первом и втором измерениях (от кризиса к его преодолению). На графиках показано, как произошла смена стратегической линии поведения главы фирмы и где он перешел от управленческой модели «заставить» к управленческой модели «заинтересовать». Агрегированным индикатором смены стратегий стал показатель «удовлетворенность — неудовлетворенность».

На графических моделях видно, как совершилось качественное обновление сегментов организационного поведения. В автономном сегменте произошла децентрализация управления в результате делегирования полномочий. Это усилило свободу организационного маневра сотрудников подразделений и руководителей проектов. В мобилизационном сегменте в 3 раза выросла настроенность работников на рабочие процессы, поскольку была введена новая система стимулирования с максимальным учетом потребностей каждой функциональной группы работников. Поэтому в прессинговом сегменте возросла самоотдача работников в трудовом процессе: работать при новых стимулах стало легче. Величина же интенсивности работ осталась

почти на прежнем уровне. И наконец, в ригористическом сегменте «обязательность» трансформировалась в «самововлеченность», что означает добровольное (а не принудительное!) следование долгу. Это подняло моральную значимость личности работника (рис. 2.2, а, б).

Рис. 2.2. Управленческая модель организации:

а) по принципу «заставить»; б) по принципу «заинтересовать» Р — ригористический сегмент; П — прессинговый сегмент; А — автономный сегмент; М — мобилизационный сегмент

Организация вышла из кризиса, поскольку у главы фирмы произошла переоценка ценностей: рабочая сила стала рассматриваться не как товар на рынке труда, а как проявление человеческой сущности в труде, а плата за труд — не как цена товара, а как признание социальной значимости труда человека. Это стало возможным потому, что глава фирмы испытывал колебания между двумя стратегическими линиями поведения: «заставить — заинтересовать». Консультант по организационному развитию помог ему осуществить выбор в пользу второй стратегии. А это сразу направило организационное управление в русло поиска оптимального делегирования полномочий и эффективной системы стимулирования. Через несколько месяцев фирма окончательно вышла из кризиса, потеряв при этом трех ключевых топ-менеджеров: они не смогли быстро перестроиться на смену управленческого курса.

2.2. Сегменты организационного поведения

Сферическая модель исследования сегментов организационного поведения, которая представлена на рис. 2.1, дает возможность ана-

лизировать их не только как правую и левую полусферы, но и как верхнюю и нижнюю. Верхняя исторически отражает двоякое представление о морали: безусловное следование долгу и свободу морального выбора. В первом случае человек оказывается во власти внешних регуляторов его поведения в организации, во втором — он сам выбирает линию поведения в зависимости от тех или иных мотивов. Можно считать, что первый вариант необходим потому, что организация не может функционировать без общих категорических требований к своим работникам, а второй — из-за того, что организация должна развиваться, опираясь на свободу маневра ее сотрудников в подразделениях. При безусловном следовании долгу человек подчиняется нормам поведения, принятым в организации, а при свободе выбора сам участвует в процессе нормообразования, поскольку своим поведением творит новые нормы.

Левая часть верхней полусферы свидетельствует о необходимости сохранения организации, а правая — о необходимости ее обновления. Такая борьба постоянно происходит в диапазоне «сотрудничество — конфронтация». Но в обоих случаях главным ее компонентом является ответственность работников за сохранение и обновление организации. Эта ответственность проявляется в поведении сотрудников в двух формах: «по долгу» и «по собственному выбору».

В ригористическом сегменте ответственность воспроизводится в жестких требованиях по отношению" к поведению личности. Здесь ригоризм как понятие означает категорическое следование служебному долгу, что может происходить даже вопреки здравому смыслу. Это исключает компромиссы, порождая формализм, бездушие к людям и заорганизованность в ущерб делу. Ригористические формы проявления ответственности работников различны. Некоторые из них могут быть оправданы, а некоторые — осуждены. Так, поведение представителей налоговой инспекции по отношению к организации может основываться на 'ригористической ответственности: «Собрать налоги в срок во что бы то ни стало!». Это необходимо для государства, но может оказаться разорительным для фирмы, доводы которой не принимаются во внимание. Более жестко действует налоговая полиция, для представителей которой важно «выбить» налоги у неплательщиков, применяя силовые методы. Еще жестче ведет себя мафиозная организация, где внешняя регуляция поведения пробуждает негативную внутреннюю: страх наказания, причем зачастую с единственным исходом.

Ригористический сегмент формирует исполнительский тип поведения, который необходим в организациях прежде всего для бухгалтерских служб и служб безопасности. Поступая на работу в коммерческую организацию, человек попадает сразу же в систему запрещаю-

щих и обязывающих норм. Это формирует определенный тип конфиденциального поведения и руководителей и сотрудников, что закрепляется документально в специальном соглашении (договоре) работодателей. В нем определяется, что является коммерческой тайной и как должен вести себя работник. Из документа вытекают определенные правила поведения, т.е. строгие режимные требования. Кроме того, в организации, где хорошо поставлена защита коммерческой тайны, разрабатываются инструкции и памятки для работников подразделений, особенно для тех, кто имеет доступ к секретной информации и кто ее готовит. В каждой фирме определяются «опасные зоны» утечки информации, а поэтому режимные требования к работающим в этих зонах могут быть особенно строги.

Конфиденциальное поведение предполагает, во-первых, точное следование сложившимся в фирме нормам безопасности; во-вторых, процесс обучения на конкретных ситуациях по защите коммерческой тайны; в-третьих, проверку сотрудников «на надежность»; в-четвертых, ограничения в их образе жизни (избегать спиртного, сократить личные контакты, не обсуждать дела фирмы с посторонними людьми, не нести доверительную информацию в семью и др.). Особенно это касается разработчиков «ноу-хау», которым запрещается отвечать на вопросы клиентов, а также сбытовиков, т.е. менеджеров по продажам, которые могут непроизвольно сообщать клиентам «закрытую» информацию о новом товаре или услуге. Эти требования к поведению являются необходимыми и для работников финансовой службы, а также для штата информацией-' но-компьютерной системы.