Я»-позиции: «Не очень хочу, не 2 страница

• параллельно-индивидуальная, которая на определенных этапах сводится воедино по срокам, ресурсам, показателям, конечным ре­зультатам (например, отдел сбыта продукции, где каждый менеджер работает со своей клиентурой);

• кооперативно-индивидуальная, когда результаты труда одних работников оказываются зависимыми от результатов труда других работников так, что эти результаты надо время от времени коррек­тировать (например, отдел маркетинга, где результаты исследований используются в группе рекламы, в группах стимулирования сбыта);

• кооперативно-сетевая, когда действия одного невозможны без одновременных или предшествующих действий других (проектные группы, конструкторские и технологические отделы, творческие лабо­ратории, проблемно-целевые группы).

Внутренние взаимосвязи работников между собой и с руководи­телем в группах весьма разнообразны. Они целиком зависят от ха­рактера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамичными, сопряженными друг с другом и даже взаимо­переходящими, особенно во время экспериментов переналадки тех­нологией, реорганизации функциональных подразделений. Но в производственных бригадах, если они устоялись, эти взаимосвязи более жесткие, чем в функциональных подразделениях. Руководство такими группами осуществляется прежде всего как распределение заданий на входе в технологические процессы и на выходе из них. Главной функцией руководителя малой профессиональной группы является оптимальное обеспечение «деловых связок», которые мо­гут ослабляться или прерываться в результате взаимных отторже­ний, противостояний, конфликтов.

В отечественных исследованиях 80-х гг. (В.Н. Иванов и Э.Н. Фетисов) описаны разновидности бригадных технологических циклов раз­личных конфигураций с входами сырья или комплектующих дета­лей и выходами изделий (см. рис. 5.1). На рисунке кружочками изо­бражены работники профессиональных групп {бригад), а линиями — их взаимосвязанность между собой на входе и на выходе продукции.

Те или иные конфигурации работников профессиональных групп определяют и тип их поведения по шкале «индивидуализм — коллективизм». В отечественных исследованиях в конце 70-х гг. (Н. Гришина) изучались психологические характеристики работ­ниц, которые работали индивидуально и в условиях групповой сборки. У последних были обнаружены большая общительность, открытость, дружелюбие, чувство связанности с другими людьми, склонность к открытому сотрудничеству, отзывчивость (профессио­нальная группа больше открыта к сотрудничеству с другими профес­сиональными группами). А первые проявляли большую замкнутость, сдержанность, холодность, отчужденность (профессиональная группа менее открыта к такому сотрудничеству, а иногда и совсем закрыта).

В первом случае поведение руководителя может ста^ъ лидерским, если оно соответствует коллективистским групповым нормам, если он «погружает» себя в группу. Если же его поведение им не соответствует, возможно состояние конфронтации, что и происходит при авторитар­ном стиле руководства в творческих профессиональных группах.

Во втором случае, когда внутренняя кооперация работников слабая, руководитель становится связующим звеном, осуществляя распределение и планирование работ, обеспечивая корректировку их трудовых усилий, осуществляя общий контроль по срокам и ко­нечному результату. Он видит общие «плюсы» и «минусы» работы каждого, что позволяет ему управлять профессиональной группой, принимая решения, общие для всех.

Рис. 5.1. Внутренняя взаимосвязанность по труду между работниками бригад:

первый тип — «цепочкой» (последовательное взаимодействие) второй тип — «двойная параллель» (паралелльно-последовательное взаимодействие) третий тип — «триадная цепь» (совместно-последовательное взаимодействие) четвертый тип — «индивидуально-контрольные связи» (индивидуально-последовательное взаимодействие)

пятый тип — «последовательно-перекрестные связи» (контрольно-последовательное взаимодействие)

шестой тип — «индивидуально-разомкнутая работа» (каждый за себя)

Его поведение не обязательно может быть лидерским, но он должен быть авторитетным специалистом и признанным в группе организа­тором, что особенно важно в производственных бригадах с низкой степенью кооперации.

Лидерство как тот или иной социально-психологический фено­мен руководства в профессиональной группе можно классифици­ровать как выражение групповых интересов, мнений и настроений, которые учитывает и генерирует руководитель, направляя всю рабо­ту на достижение конечных результатов. Могут б-гть три типа тако­го лидера — организатор, специалист, интеллектуал. Особый тип лидерства руководителя возникает тогда, когда ои становится реор­ганизатором (инноватором).

Эффективность руководства зависит от того, как совмещены три модели лидерства в поведении руководителя профессиональной группы, потому что они могут и противоречить. Если же они не противоречат, а дополняют друг друга, то возникает феномен уни­версального лидерства. И только в этом случае руководитель может стать действительно лидером в профессиональной группе.

При таком подходе можно объяснить, почему в группах с инди­видуализированной формой организации труда один руководитель становится авторитетным, а другой оказывается отвергнутым. Так случилось, например, в отделе региональных продаж, где опытный спе­циалист, проработавший на своем рынке пять лет и принятый на ра­боту в другую фирму в качестве руководителя этого подразделения, не смог найти контакт с пятью работниками, подчиненными ему по статусу, которые ценили его как специалиста, но отторгали как ру­ководителя. Он навязывал им те нормы поведения, которые были не­обходимы для перестройки работы во имя общей цели всей организа­ции, а они привыкли работать по своим, удобным им нормам, и так продолжалось шесть месяцев.

В этой, казалось бы, тупиковой ситуации могло быть только од­но решение: создать параллельный отдел, назначить этого менедже­ра его руководителем и предоставить ему возможность подыскать себе сотрудников по продажам. А в существующем аналогичном отделе назначить руководителем работника, который оказался ли­дером оппозиции. Через несколько месяцев можно было бы срав­нивать результаты труда двух параллельных отделов, поскольку ме­жду ними наверняка возникло бы соперничество. Показатели рабо­ты с клиентами улучшились бы, новый отдел расширил бы клиен­турную базу, был бы сохранен квалифицированный специалист, которому давался шанс еще раз стать руководителем, создавшим свою команду, а в старом отделе улучшился бы морально-психологический климат. Но это предложение не было принято президентом фирмы. А в итоге сначала уволился лидер-оппози­ционер и «увел» с собой всю свою клиентуру к конкуренту, а потом

уволился и руководитель-специалист, которого группа обвинила в «гонениях» на своего лидера, а президент — в неумении руково­дить. Была потеряна и клиентура, и два специалиста. Так «срабо­тал» против собственной фирмы апломб президента: «Сам разбе­русь, без консультантов!».

В отечественных исследованиях лидерский тип руководства объясняется с точки зрения коллективистского развития профес­сиональной группы (А.В. Петровский, 1984). Чем ниже группа в своем развитии, тем более вероятно, что характеристика лидера-руководителя будет включать сравнительно небольшой набор ка­честв (самоуверенность, жесткость, агрессивность, авторитарность и др.). Чем выше группа в своем развитии, тем более сложным и об­ширным оказывается качественный репертуар руководителя-лидера. Именно в этой ситуации происходит процесс взаимокомпенсаций: руководитель своими качествами дополняет и развивает качества работников, а работники своими качествами дополняют и развива­ют качества руководителя. А эти качества развиваются из содержа­ния совместной трудовой деятельности.

Оказывается, что руководителем-лидером в малой профессио­нальной группе может быть тот, кто понимает эти компенсаторные процессы, умеет влиять на их развитие, помогая формировать об­щегрупповые нормы поведения в оптимизации «деловых связок» работников. Поведение такого руководителя проявляется как дове­рие авансом, поведение работников — как стремление оправдать его ожидания. Этот эффект взаимокомпенсаторного сотрудничества становится главным показателем лидерского поведения руководите­ля (Ю.Д. Красовский, 1983).

В авторских исследованиях этого феномена подтвердилось, что он формируется тогда, когда руководитель восполняет какие-то не­достатки работников своими достоинствами, а работники своими достоинствами компенсируют его недостатки. При таком подходе оказывается, что важны не идеальные качества руководителя сами по себе, а то их проявление в его поведении, которое становится оптимальным именно для этого руководителя и именно для этой профессиональной группы.

Управленческая ситуация ___________________________ _^

В одном из подразделений крупного государственного учреждения был проведен опрос его сотрудников (Ю.Д. Красовский, 1983), где им предложи­ли два вопроса: «Какими качествами обладает Ваш руководитель, благодаря которым он осуществляет эффективное руководство?» и «Какими качествами он должен обладать в идеале?».

В данном случае важно было выяснить, как соотносятся реальные пред­ставления работников о своем руководителе с идеальными представлениями о том, какого руководителя они хотели бы.

Отвечая на первый вопрос, сотрудники отдела (восемь человек) выбрали прежде всего такое парное сочетание качеств руководителя, как уравнове­шенность и общительность (9 и 8 баллов соответственно). Это оказалось ес­тественным в обстановке очень напряженной работы в «рваном ритме», когда факсы, телефонные звонки и личные контакты с посетителями невозможно спланировать, но надо действовать по ситуации, не ошибаясь. В данной об­становке от руководителя подразделения требовалось такое сочетание ка­честв его поведения, проявление которых снимало бы эмоциональную напря­женность сотрудников и создавало бы деловую обстановку. Это и было оце­нено работниками как то, что необходимо для нормальной работы всем.

На втором месте оказались такие его качества, как профессиональная компетентность и тактичность (8 и 7 баллов соответственно), которые больше всего импонировали опытным и более старшим по возрасту ра­ботникам, поскольку оцениваемый руководитель был моложе их.

Но отвечая на второй вопрос, подчиненные выбрали прежде всего профессиональную компетентность в сочетании с организаторскими спо­собностями. Почему? Оказалось, потому, что их оценка идеального руко­водителя ассоциировалась с тем, что бы они хотели больше всего видеть в своем руководителе. Профессиональный опыт и возраст толкали их на это. В данном случае сработал психологический стереотип переноса: идеаль­ными оказались те качества руководителя, которые более развиты у других руководителей и менее развиты у него.

В исследовании выяснилось, что руководитель пользовался авторите­том, поскольку, во-первых, сочетал в себе самые необходимые качества для работы именно в этом отделе, а во-вторых, использовал свои полно­мочия так, что все ему помогали. Он рос_#сам и стимулировал рост других.

5.2. Факторы группового поведения

История промышленной социальной психологии началась с выяв­ления центральной проблемы: какая деятельность — индивидуальная или коллективная — является наиболее эффективной для получения конечного результата? Эта проблема оказалась особенно актуальной в начале 20-х гг. XX в. в нашей стране, когда стал формироваться фено­мен трудового энтузиазма. В разработках и исследованиях отечественных ученых-перюпроходцев (В.М. Бехтерев, 1925) изучалось преимущество коллективных способов организации работ над индивидуальными в случаях, когда профессиональная группа является личностно-значимой для работников, т.е. «своей». Оказалось, что человеку легче работать, если группа поддерживает его, переживает за него, ожидает от него высоких результатов и верит в него, и наоборот.

Этот эффект «своего» и «чужого» поля экспериментально под­твердился в исследованиях немецкого ученого Е. Лоренца. В 30-х гг. он проводил свои исследования на фабрике резиновой обуви, где средняя производительность труда одной работницы, работающей индивидуально, была на 35—40% ниже, чем тех, кто работал в группе. На основе экспериментов по кооперированию индивидуаль-

ного труда в групповые формы организации он установил, что про­изводительность труда в группе повышается на 10% за счет повыше­ния индивидуальной производительности: благодаря соревнованию и социально-психологическому влиянию группы. Эта производитель­ная сила, приращенная кооперированием на основе разделения труда, стала открытием в социальной промышленной психологии.

Вторым открытием в объяснении феноменов группового пове­дения стали эксперименты, которые проводились на их завершаю­щих этапах под руководством американского специалиста Э. Мэйо в американской фирме «Вестерн электрик» (1927—1932). Было вы­явлено, что производительность труда зависит прежде всего от тех групповых норм, которые определяют межличностный статус каждо­го работника. В эксперименте обнаружилось, что норма выработки может повышаться или понижаться не только в зависимости от хо­рошей или плохой работы, а прежде всего потому, что таково груп­повое мнение, выразителем которого в группе является лидер. Это означало, что в профессиональной группе складывается своя не­формальная структура межличностных отношений, которая и опре­деляет поведение каждого, кто считает эту группу «своей».

Многочисленные последующие исследования, прежде всего отече­ственные, помогли выявить очень важную социально-психологическую закономерность: групповая норма производительности может возрас­тать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха. Это было доказано самой жизнью и в ходе быстрого строительства промышленных предприятий, особенно в предвоенные и послевоенные периоды отечественной ис­тории 30—50-х гг., и в практике хозрасчетных и подрядных бригад с оплатой по конечному результату в 70—80-х гг.

В этой связи можно выделить два основных фактора, которые и определяют прежде всего развитие тех или иных моделей группово­го поведения.

Во-первых, это профессиональная сработанность группы, т.е. ин­тегральное качество, которое отечественные социальные психологи считают важным потому, что оно дает в конечном счете высокий эффект от реализации профессионального мастерства всех и каждо­го (Н.Н. Обозов, 1979; Н.Н. Свинцицкий, 1982). Это качество фор­мируется только в результате накопленного опыта совместной рабо­ты профессионалов и проявляется в нормах взаимоуважения, взаи­моответственности, взаимотребовательности, где каждый имеет «вес», дополняя своим мастерством других работников. Это особен­но наблюдается в рабочих бригадах, если их труд организован с точки зрения быстрого решения в совместной деятельности всех проблем, возникающих на «стыках» разнородных работ.

Во-вторых, это морально-психологическая сплоченность группы, т.е. такое ее интегральное качество, которое проявляется в единстве ценностных ориентации всех работников (А.В. Петровский, 1970-е гг.),

интересы которых оказываются общими. Это качество формируется _на основе общности представлений о самих себе как группе, кото­рая может выполнять сверхзадачи. На этой социально-ценностной основе формируются такие нормы поведения, как взаимопомощь, взаимоподдержка, взаимовыручка.

Два этих фактора представляют мощную базу мотивационной направленности работников на выполнение заданий, которые и оп­ределяют в конечном счете их групповое поведение. Типичным примером таких профессиональных групп высокого уровня разви­тия являются команды космических кораблей, где очень велика це­на ошибки, команды проектировщиков, команды, работающие на сборке сложных технических систем в кораблестроении, авиастрое­нии, ракетостроении и др. Это единство профессиональной срабо­танности и морально-психологической сплоченности можно изо­бразить на визуальной квадрограмме в виде противоречия в разви­тии профессиональной группы (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Модель противоположных типов группового поведения: высокий — низкий уровень

Сектор «Б» свидетельствует о высоком уровне развития профес­сиональной группы, а сектор «А» — о низком ее развитии. В пер­вом случае речь может идти о коллективистских ценностных ориен-тациях в совместной деятельности профессионалов, а во втором —

об индивидуалистических ориентациях работников, провоцирую­щих и их профессиональную разобщенность (рис. 5.3).

Профессиональная

согласованность «стыковых»

«Я»-позиций

10 Профессиональная рассогласованность «стыковых» «Я»-позиций

Рис. 5.3. Модель противоположных типов группового поведения: средний — низкий уровень

Другими двумя факторами, характеризующими промежуточный уро­вень развития профессиональной группы, являются такие феномены.

Во-первых, это профессиональная согласованность — качество, предполагающее «увязку» профессиональных интересов в групповом «поле деятельности» работников. Задачей руководителя в этом случае является обеспечение взаимосвязанных интересов работников в та­кой «мотивационный узел», который помогал бы профессиональной группе выполнять задания по объему, качественно и в срок.

Во-вторых, это межличностная совместимость — качество, ис­ходное для взаимосвязанных видов работ, например в бригадах. Это качество проявляется прежде всего как готовность работников со­трудничать между собой в выполнении тех или иных заданий. Оно отражает единство деловых и межличностных отношений, которое помогает делать работу производительнее, т.е. быстрее выпускать ка­чественные изделия в необходимых объемах. На визуальной квадро-грамме эти факторы групповой работы могут быть представлены в проблемном противоречии так.

В секторе «Б» фиксируется нормальная работа профессиональ­ной группы, а в секторе «А» — работа, осложненная взаимным не­пониманием и отчужденностью.

В организациях эти два фактора в секторе «Б» могут срабаты­вать, например, в бухгалтерском отделе, где каждый работник ведет какое-то свое направление, но в то же время выходит за рамки уз­кой специализации, приобретая навыки работы в смежных направ­лениях отдела. Его профессиональная зона значительно расширяет­ся, что требует профессиональных согласований и межличностной совместимости «Я»-позиций.

В менее развитых профессиональных группах, как правило, есть свой лидер, позиции которого могут не совпадать с позицией офици­ального руководителя. Если лидер ориентирован прежде всего на меж­личностные отношения, то в такой группе эти отношения могут доми­нировать над деловыми. Это представляет опасность их перерастания в эмоционально-привлекательные или эмоционально-непривлекательные, особенно в женских группах, и тогда деловые отношения подменяются межличностными, где конфликт оказывается неизбежным.

Но и противоположный вариант нежелателен, так как таит опасность доминирования деловых отношений над межличностны­ми. Это особенно нежелательно в женских группах, где именно межличностные отношения выполняют своеобразную защитную функцию работниц от стрессов и фрустраций в условиях технокра-тизации работ и интенсификации труда.

В профессиональной группе можно выделить еще два фактора, характеризующие успешность или неуспешность ее работы: целе­устремленность и демократичность. Эти факторы задаются уже ру­ководителем и зависят от его позиции по отношению к группе. На­пример, целевая установка может быть навязана «сверху» или выра­ботана сообща всеми сотрудниками. Ее мотивирующий эффект бу­дет разным, особенно для высокоразвитой профессиональной груп­пы. Демократизм отношений «руководитель — группа» может про­являться в совместном обсуждении управленческих решений и в стимуляции инициативных предложений, исходящих от группы, а может и «размываться» позицией руководителя, который на словах всегда «за», а на самом деле не очень-то и считается с групповым мнением, выслушивая работников и откладывая их предложения «на потом».

Профессиональная группа характеризуется еще двумя факторами, по которым можно оценить успешность ее работы: продуктивность и удовлетворенность результатами труда. Эти факторы уже оказыва­ются итогом их профессионально-групповых усилий и того, на­сколько мотивационный ресурс группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной груп­пы, если оплата труда ее работников начисляется по конечным ре­зультатам с использованием премиальных коэффициентов.

Групповые эффекты успешной трудовой деятельности зависят и от других факторов, которые можно назвать переменными. Они таковы:

• групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов;

• квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей;

• требования к конечному результату, который определяет ка­чество групповой работы;

• открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях межгруппового соперничества (на­пример, три группы продаж в одном отделе сбыта);

• взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное или нет);

• половозрастной состав (мужчины — женщины; молодые; среднего возраста; пожилые работники);

• внугригрупповые межличностные коммуникации, нарушение ко­торых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество;

• лидерские позиции, которые могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером ока­зывается кто-то из работников;

• постоянство профессиональной группы или временный ха­рактер ее работы.

Но самым важным переменным фактором работы профессио­нальной группы является групповая норма производительности, ко­торая оказывается осью всех внутригрупповых отношений. Это по­ложение доказано в отечественных разработках на основе анализа многочисленных ситуаций (Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк). Одна из них, описанная этими авторами, приводится из их книги¹, но печа­тается в сокращенном виде.

Управленческая ситуация _____________________________

Группа переводов отдела информации при конструкторском бюро (пять переводчиц и руководитель) значительно перевыполняла норму выра­ботки. Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы сами распределяли ее между собой, помогая друг другу. В конце каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работу и сообщал о предстоящей. Сами переводчицы предлагали к обсуждению дополнитель­ный материал.

Но в группе была одна переводчица, которая не имела достаточного опыта и квалификации, а потому все ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это ее немного раздражало, но она была благодарна всем за помощь. И вот однажды на традиционном совещании она пред­ложила для перевода большую серию статей, содержащих материал, ко­торый был крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель пред­ложил ей немедленно приняться за переводы этих статей, отложив то, что

¹ См.: Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! — Новосибирск: Наука, 1989. - С. 89-90.

она переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни до вечера, работая даже в выходные дни. Первые же переводы помогли конструкто­рам существенно продвинуться в своих разработках. Ее переводы оказа­лись высокого качества, а объем работы значительно превышал тот, кото­рый был в группе. Руководство конструкторского бюро и руководитель группы были очень довольны ее работой и высоко оценили инициативу. Она стала работать самостоятельно.

Через два месяца отношение к переводчице со стороны сотрудниц резко изменилось. Руководитель группы не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда заходил в комнату к переводчи­цам, видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате висит тя­гостная тишина. Расспросы ничего не давали: она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плечами. Истинную причину от ру­ководителя скрывали, и он это уже чувствовал. Тогда он решил поговорить с ней. Выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли ее инициатив, затем начали в ее присутствии обмениваться колкими замечаниями по по­воду внешности — прически, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. А дальше стали открыто ее обвинять в карьеризме.

Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель ус­покаивал ее, что все изменится к лучшему, однако ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал умень­шаться. Группа стала вести себя демонстративно: на традиционных ежене­дельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний руководителя. Он стал предъявлять к ним претензии, потребовал прекратить обструкцию ини­циатив, но наткнулся на глухое, недоброжелательное молчание. Тогда он пересадил в другую комнату инициативную переводчицу. Ее оставили в по­кое, но объем переводов стал сокращаться, а затем стабилизировался на гораздо более низком уровне, чем это было несколько месяцев назад. Руко­водитель критиковал группу и ставил в пример инициативы, той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным от­пором, апеллируя к существующим нормам перевода: «Есть нормативы, мы по ним и работаем». И задерживали сдачу сверхнормативных срочных ста­тей. Группа стала неуправляемой.

Тогда руководитель добился увеличения премий за перевыполнение норм и за качество в целом на 30%. Результат оказался неожиданным: четыре переводчицы подали заявление об уходе. Через некоторое время руководитель остался работать с инициативной переводчицей.

Эта ситуация раскрывает все внутригрупповые отношения.

Во-первых, она показывает, что малые профессиональные группы формируются на основе общей для всех групповой нормы произво­дительности и распадается в результате непринятия этой нормы.

Во-вторых, в малых профессиональных группах существуют свои социально-психологические закономерности, определяющие межличностные отношения: свои роли для каждого, свои статусы, своя эмоциональная атмосфера, своя культура поведения, свои тре­бования к членам группы, свои санкции по отношению к ним, а особенно к «выпавшим» из нее, свои претензии к руководству.

Группа вместе со своим лидером защищает себя от «посягательств» на сложившиеся межличностные отношения.

В-третьих, основным оружием борьбы с руководством становится именно групповая норма производительности, потому что в организа­ционном управлении именно это и является самым уязвимым местом. Группа готова пойти на жертвы во имя поддержания своего статуса, надеясь к тому же добиться и других преимуществ. Если же этого не происходит, группа может пойти на крайние меры: целиком уволиться.

В-четвертых, каждый руководитель малой профессиональной группы вынужден находить контакт с работниками, организуя с ними отношения так, как этого требуют закономерности межлич­ностного делового общения.

А в этой ситуации руководитель допускал ошибку за ошибкой. Он принял вызов инициативной сотрудницы, но «проглядел» реакцию группы на этот вызов. Потом он противопоставил ее группе и не по­нял, как и почему деловые отношения переродились в межличност­ные. Затем отсадил ее в отдельную комнату и «получил» формальное отношение переводчиц к работе: «от и до». И окончательно разрушил все отношения, добившись пересмотра премиальной системы оплаты в пользу группы, в чем и проявился парадокс его руководства.

Но в этой ситуации есть и плюс: если уж так произошло, то те­перь можно подобрать в группу переводов других переводчиц по уже существующим нормам производительности и премиальных выплат. К тому же можно надеяться, что руководитель осмыслил свои ошибки. А если не осмыслил?

Резюме ♦

Малые профессиональные группы являются основными исполни­телями работ в организации. Их работники взаимосвязаны между собой по характеру и условиям трудовой деятельности. Существу­ют разнообразные модели такой взаимосвязанности работников. В малых профессиональных группах могут быть совмещенные вариан­ты лидерства и руководства. Лидерский тип руководства является наиболее продуктивным тогда, когда он выражает потребности ма­лой группы в эффектах взаимокомпенсаторного сотрудничества.

Поведение профессиональных групп в организации можно представить, используя визуальные квадрограммы, при помощи ко­торых выявляются уровни группового развития и их различные кон­фигурации. Все шесть позиций, определяющих поведение профес­сиональной группы, можно изобразить на шестигранных моделях после их реального измерения по определенным признакам.

Основным индикатором проявления групповых способов пове­дения является групповая норма производительности. Именно во­круг ее социально-экономического содержания может разверты­ваться конфликт и с руководителем, и с другими работниками, по-