Я»-позиции: «Не очень хочу, не 2 страница

• параллельно-индивидуальная, которая на определенных этапах сводится воедино по срокам, ресурсам, показателям, конечным результатам (например, отдел сбыта продукции, где каждый менеджер работает со своей клиентурой);

• кооперативно-индивидуальная, когда результаты труда одних работников оказываются зависимыми от результатов труда других работников так, что эти результаты надо время от времени корректировать (например, отдел маркетинга, где результаты исследований используются в группе рекламы, в группах стимулирования сбыта);

• кооперативно-сетевая, когда действия одного невозможны без одновременных или предшествующих действий других (проектные группы, конструкторские и технологические отделы, творческие лаборатории, проблемно-целевые группы).

Внутренние взаимосвязи работников между собой и с руководителем в группах весьма разнообразны. Они целиком зависят от характера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамичными, сопряженными друг с другом и даже взаимопереходящими, особенно во время экспериментов переналадки технологией, реорганизации функциональных подразделений. Но в производственных бригадах, если они устоялись, эти взаимосвязи более жесткие, чем в функциональных подразделениях. Руководство такими группами осуществляется прежде всего как распределение заданий на входе в технологические процессы и на выходе из них. Главной функцией руководителя малой профессиональной группы является оптимальное обеспечение «деловых связок», которые могут ослабляться или прерываться в результате взаимных отторжений, противостояний, конфликтов.

В отечественных исследованиях 80-х гг. (В.Н. Иванов и Э.Н. Фетисов) описаны разновидности бригадных технологических циклов различных конфигураций с входами сырья или комплектующих деталей и выходами изделий (см. рис. 5.1). На рисунке кружочками изображены работники профессиональных групп {бригад), а линиями — их взаимосвязанность между собой на входе и на выходе продукции.

Те или иные конфигурации работников профессиональных групп определяют и тип их поведения по шкале «индивидуализм — коллективизм». В отечественных исследованиях в конце 70-х гг. (Н. Гришина) изучались психологические характеристики работниц, которые работали индивидуально и в условиях групповой сборки. У последних были обнаружены большая общительность, открытость, дружелюбие, чувство связанности с другими людьми, склонность к открытому сотрудничеству, отзывчивость (профессиональная группа больше открыта к сотрудничеству с другими профессиональными группами). А первые проявляли большую замкнутость, сдержанность, холодность, отчужденность (профессиональная группа менее открыта к такому сотрудничеству, а иногда и совсем закрыта).

В первом случае поведение руководителя может ста^ъ лидерским, если оно соответствует коллективистским групповым нормам, если он «погружает» себя в группу. Если же его поведение им не соответствует, возможно состояние конфронтации, что и происходит при авторитарном стиле руководства в творческих профессиональных группах.

Во втором случае, когда внутренняя кооперация работников слабая, руководитель становится связующим звеном, осуществляя распределение и планирование работ, обеспечивая корректировку их трудовых усилий, осуществляя общий контроль по срокам и конечному результату. Он видит общие «плюсы» и «минусы» работы каждого, что позволяет ему управлять профессиональной группой, принимая решения, общие для всех.

Рис. 5.1. Внутренняя взаимосвязанность по труду между работниками бригад:

первый тип — «цепочкой» (последовательное взаимодействие) второй тип — «двойная параллель» (паралелльно-последовательное взаимодействие) третий тип — «триадная цепь» (совместно-последовательное взаимодействие) четвертый тип — «индивидуально-контрольные связи» (индивидуально-последовательное взаимодействие)

пятый тип — «последовательно-перекрестные связи» (контрольно-последовательное взаимодействие)

шестой тип — «индивидуально-разомкнутая работа» (каждый за себя)

Его поведение не обязательно может быть лидерским, но он должен быть авторитетным специалистом и признанным в группе организатором, что особенно важно в производственных бригадах с низкой степенью кооперации.

Лидерство как тот или иной социально-психологический феномен руководства в профессиональной группе можно классифицировать как выражение групповых интересов, мнений и настроений, которые учитывает и генерирует руководитель, направляя всю работу на достижение конечных результатов. Могут б-гть три типа такого лидера — организатор, специалист, интеллектуал. Особый тип лидерства руководителя возникает тогда, когда ои становится реорганизатором (инноватором).

Эффективность руководства зависит от того, как совмещены три модели лидерства в поведении руководителя профессиональной группы, потому что они могут и противоречить. Если же они не противоречат, а дополняют друг друга, то возникает феномен универсального лидерства. И только в этом случае руководитель может стать действительно лидером в профессиональной группе.

При таком подходе можно объяснить, почему в группах с индивидуализированной формой организации труда один руководитель становится авторитетным, а другой оказывается отвергнутым. Так случилось, например, в отделе региональных продаж, где опытный специалист, проработавший на своем рынке пять лет и принятый на работу в другую фирму в качестве руководителя этого подразделения, не смог найти контакт с пятью работниками, подчиненными ему по статусу, которые ценили его как специалиста, но отторгали как руководителя. Он навязывал им те нормы поведения, которые были необходимы для перестройки работы во имя общей цели всей организации, а они привыкли работать по своим, удобным им нормам, и так продолжалось шесть месяцев.

В этой, казалось бы, тупиковой ситуации могло быть только одно решение: создать параллельный отдел, назначить этого менеджера его руководителем и предоставить ему возможность подыскать себе сотрудников по продажам. А в существующем аналогичном отделе назначить руководителем работника, который оказался лидером оппозиции. Через несколько месяцев можно было бы сравнивать результаты труда двух параллельных отделов, поскольку между ними наверняка возникло бы соперничество. Показатели работы с клиентами улучшились бы, новый отдел расширил бы клиентурную базу, был бы сохранен квалифицированный специалист, которому давался шанс еще раз стать руководителем, создавшим свою команду, а в старом отделе улучшился бы морально-психологический климат. Но это предложение не было принято президентом фирмы. А в итоге сначала уволился лидер-оппозиционер и «увел» с собой всю свою клиентуру к конкуренту, а потом

уволился и руководитель-специалист, которого группа обвинила в «гонениях» на своего лидера, а президент — в неумении руководить. Была потеряна и клиентура, и два специалиста. Так «сработал» против собственной фирмы апломб президента: «Сам разберусь, без консультантов!».

В отечественных исследованиях лидерский тип руководства объясняется с точки зрения коллективистского развития профессиональной группы (А.В. Петровский, 1984). Чем ниже группа в своем развитии, тем более вероятно, что характеристика лидера-руководителя будет включать сравнительно небольшой набор качеств (самоуверенность, жесткость, агрессивность, авторитарность и др.). Чем выше группа в своем развитии, тем более сложным и обширным оказывается качественный репертуар руководителя-лидера. Именно в этой ситуации происходит процесс взаимокомпенсаций: руководитель своими качествами дополняет и развивает качества работников, а работники своими качествами дополняют и развивают качества руководителя. А эти качества развиваются из содержания совместной трудовой деятельности.

Оказывается, что руководителем-лидером в малой профессиональной группе может быть тот, кто понимает эти компенсаторные процессы, умеет влиять на их развитие, помогая формировать общегрупповые нормы поведения в оптимизации «деловых связок» работников. Поведение такого руководителя проявляется как доверие авансом, поведение работников — как стремление оправдать его ожидания. Этот эффект взаимокомпенсаторного сотрудничества становится главным показателем лидерского поведения руководителя (Ю.Д. Красовский, 1983).

В авторских исследованиях этого феномена подтвердилось, что он формируется тогда, когда руководитель восполняет какие-то недостатки работников своими достоинствами, а работники своими достоинствами компенсируют его недостатки. При таком подходе оказывается, что важны не идеальные качества руководителя сами по себе, а то их проявление в его поведении, которое становится оптимальным именно для этого руководителя и именно для этой профессиональной группы.

Управленческая ситуация ___________________________ _^

В одном из подразделений крупного государственного учреждения был проведен опрос его сотрудников (Ю.Д. Красовский, 1983), где им предложили два вопроса: «Какими качествами обладает Ваш руководитель, благодаря которым он осуществляет эффективное руководство?» и «Какими качествами он должен обладать в идеале?».

В данном случае важно было выяснить, как соотносятся реальные представления работников о своем руководителе с идеальными представлениями о том, какого руководителя они хотели бы.

Отвечая на первый вопрос, сотрудники отдела (восемь человек) выбрали прежде всего такое парное сочетание качеств руководителя, как уравновешенность и общительность (9 и 8 баллов соответственно). Это оказалось естественным в обстановке очень напряженной работы в «рваном ритме», когда факсы, телефонные звонки и личные контакты с посетителями невозможно спланировать, но надо действовать по ситуации, не ошибаясь. В данной обстановке от руководителя подразделения требовалось такое сочетание качеств его поведения, проявление которых снимало бы эмоциональную напряженность сотрудников и создавало бы деловую обстановку. Это и было оценено работниками как то, что необходимо для нормальной работы всем.

На втором месте оказались такие его качества, как профессиональная компетентность и тактичность (8 и 7 баллов соответственно), которые больше всего импонировали опытным и более старшим по возрасту работникам, поскольку оцениваемый руководитель был моложе их.

Но отвечая на второй вопрос, подчиненные выбрали прежде всего профессиональную компетентность в сочетании с организаторскими способностями. Почему? Оказалось, потому, что их оценка идеального руководителя ассоциировалась с тем, что бы они хотели больше всего видеть в своем руководителе. Профессиональный опыт и возраст толкали их на это. В данном случае сработал психологический стереотип переноса: идеальными оказались те качества руководителя, которые более развиты у других руководителей и менее развиты у него.

В исследовании выяснилось, что руководитель пользовался авторитетом, поскольку, во-первых, сочетал в себе самые необходимые качества для работы именно в этом отделе, а во-вторых, использовал свои полномочия так, что все ему помогали. Он рос_#сам и стимулировал рост других.

5.2. Факторы группового поведения

История промышленной социальной психологии началась с выявления центральной проблемы: какая деятельность — индивидуальная или коллективная — является наиболее эффективной для получения конечного результата? Эта проблема оказалась особенно актуальной в начале 20-х гг. XX в. в нашей стране, когда стал формироваться феномен трудового энтузиазма. В разработках и исследованиях отечественных ученых-перюпроходцев (В.М. Бехтерев, 1925) изучалось преимущество коллективных способов организации работ над индивидуальными в случаях, когда профессиональная группа является личностно-значимой для работников, т.е. «своей». Оказалось, что человеку легче работать, если группа поддерживает его, переживает за него, ожидает от него высоких результатов и верит в него, и наоборот.

Этот эффект «своего» и «чужого» поля экспериментально подтвердился в исследованиях немецкого ученого Е. Лоренца. В 30-х гг. он проводил свои исследования на фабрике резиновой обуви, где средняя производительность труда одной работницы, работающей индивидуально, была на 35—40% ниже, чем тех, кто работал в группе. На основе экспериментов по кооперированию индивидуаль-

ного труда в групповые формы организации он установил, что производительность труда в группе повышается на 10% за счет повышения индивидуальной производительности: благодаря соревнованию и социально-психологическому влиянию группы. Эта производительная сила, приращенная кооперированием на основе разделения труда, стала открытием в социальной промышленной психологии.

Вторым открытием в объяснении феноменов группового поведения стали эксперименты, которые проводились на их завершающих этапах под руководством американского специалиста Э. Мэйо в американской фирме «Вестерн электрик» (1927—1932). Было выявлено, что производительность труда зависит прежде всего от тех групповых норм, которые определяют межличностный статус каждого работника. В эксперименте обнаружилось, что норма выработки может повышаться или понижаться не только в зависимости от хорошей или плохой работы, а прежде всего потому, что таково групповое мнение, выразителем которого в группе является лидер. Это означало, что в профессиональной группе складывается своя неформальная структура межличностных отношений, которая и определяет поведение каждого, кто считает эту группу «своей».

Многочисленные последующие исследования, прежде всего отечественные, помогли выявить очень важную социально-психологическую закономерность: групповая норма производительности может возрастать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха. Это было доказано самой жизнью и в ходе быстрого строительства промышленных предприятий, особенно в предвоенные и послевоенные периоды отечественной истории 30—50-х гг., и в практике хозрасчетных и подрядных бригад с оплатой по конечному результату в 70—80-х гг.

В этой связи можно выделить два основных фактора, которые и определяют прежде всего развитие тех или иных моделей группового поведения.

Во-первых, это профессиональная сработанность группы, т.е. интегральное качество, которое отечественные социальные психологи считают важным потому, что оно дает в конечном счете высокий эффект от реализации профессионального мастерства всех и каждого (Н.Н. Обозов, 1979; Н.Н. Свинцицкий, 1982). Это качество формируется только в результате накопленного опыта совместной работы профессионалов и проявляется в нормах взаимоуважения, взаимоответственности, взаимотребовательности, где каждый имеет «вес», дополняя своим мастерством других работников. Это особенно наблюдается в рабочих бригадах, если их труд организован с точки зрения быстрого решения в совместной деятельности всех проблем, возникающих на «стыках» разнородных работ.

Во-вторых, это морально-психологическая сплоченность группы, т.е. такое ее интегральное качество, которое проявляется в единстве ценностных ориентации всех работников (А.В. Петровский, 1970-е гг.),

интересы которых оказываются общими. Это качество формируется _на основе общности представлений о самих себе как группе, которая может выполнять сверхзадачи. На этой социально-ценностной основе формируются такие нормы поведения, как взаимопомощь, взаимоподдержка, взаимовыручка.

Два этих фактора представляют мощную базу мотивационной направленности работников на выполнение заданий, которые и определяют в конечном счете их групповое поведение. Типичным примером таких профессиональных групп высокого уровня развития являются команды космических кораблей, где очень велика цена ошибки, команды проектировщиков, команды, работающие на сборке сложных технических систем в кораблестроении, авиастроении, ракетостроении и др. Это единство профессиональной сработанности и морально-психологической сплоченности можно изобразить на визуальной квадрограмме в виде противоречия в развитии профессиональной группы (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Модель противоположных типов группового поведения: высокий — низкий уровень

Сектор «Б» свидетельствует о высоком уровне развития профессиональной группы, а сектор «А» — о низком ее развитии. В первом случае речь может идти о коллективистских ценностных ориен-тациях в совместной деятельности профессионалов, а во втором —

об индивидуалистических ориентациях работников, провоцирующих и их профессиональную разобщенность (рис. 5.3).

Профессиональная

согласованность «стыковых»

«Я»-позиций

10 Профессиональная рассогласованность «стыковых» «Я»-позиций

Рис. 5.3. Модель противоположных типов группового поведения: средний — низкий уровень

Другими двумя факторами, характеризующими промежуточный уровень развития профессиональной группы, являются такие феномены.

Во-первых, это профессиональная согласованность — качество, предполагающее «увязку» профессиональных интересов в групповом «поле деятельности» работников. Задачей руководителя в этом случае является обеспечение взаимосвязанных интересов работников в такой «мотивационный узел», который помогал бы профессиональной группе выполнять задания по объему, качественно и в срок.

Во-вторых, это межличностная совместимость — качество, исходное для взаимосвязанных видов работ, например в бригадах. Это качество проявляется прежде всего как готовность работников сотрудничать между собой в выполнении тех или иных заданий. Оно отражает единство деловых и межличностных отношений, которое помогает делать работу производительнее, т.е. быстрее выпускать качественные изделия в необходимых объемах. На визуальной квадро-грамме эти факторы групповой работы могут быть представлены в проблемном противоречии так.

В секторе «Б» фиксируется нормальная работа профессиональной группы, а в секторе «А» — работа, осложненная взаимным непониманием и отчужденностью.

В организациях эти два фактора в секторе «Б» могут срабатывать, например, в бухгалтерском отделе, где каждый работник ведет какое-то свое направление, но в то же время выходит за рамки узкой специализации, приобретая навыки работы в смежных направлениях отдела. Его профессиональная зона значительно расширяется, что требует профессиональных согласований и межличностной совместимости «Я»-позиций.

В менее развитых профессиональных группах, как правило, есть свой лидер, позиции которого могут не совпадать с позицией официального руководителя. Если лидер ориентирован прежде всего на межличностные отношения, то в такой группе эти отношения могут доминировать над деловыми. Это представляет опасность их перерастания в эмоционально-привлекательные или эмоционально-непривлекательные, особенно в женских группах, и тогда деловые отношения подменяются межличностными, где конфликт оказывается неизбежным.

Но и противоположный вариант нежелателен, так как таит опасность доминирования деловых отношений над межличностными. Это особенно нежелательно в женских группах, где именно межличностные отношения выполняют своеобразную защитную функцию работниц от стрессов и фрустраций в условиях технокра-тизации работ и интенсификации труда.

В профессиональной группе можно выделить еще два фактора, характеризующие успешность или неуспешность ее работы: целеустремленность и демократичность. Эти факторы задаются уже руководителем и зависят от его позиции по отношению к группе. Например, целевая установка может быть навязана «сверху» или выработана сообща всеми сотрудниками. Ее мотивирующий эффект будет разным, особенно для высокоразвитой профессиональной группы. Демократизм отношений «руководитель — группа» может проявляться в совместном обсуждении управленческих решений и в стимуляции инициативных предложений, исходящих от группы, а может и «размываться» позицией руководителя, который на словах всегда «за», а на самом деле не очень-то и считается с групповым мнением, выслушивая работников и откладывая их предложения «на потом».

Профессиональная группа характеризуется еще двумя факторами, по которым можно оценить успешность ее работы: продуктивность и удовлетворенность результатами труда. Эти факторы уже оказываются итогом их профессионально-групповых усилий и того, насколько мотивационный ресурс группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда ее работников начисляется по конечным результатам с использованием премиальных коэффициентов.

Групповые эффекты успешной трудовой деятельности зависят и от других факторов, которые можно назвать переменными. Они таковы:

• групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов;

• квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей;

• требования к конечному результату, который определяет качество групповой работы;

• открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях межгруппового соперничества (например, три группы продаж в одном отделе сбыта);

• взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное или нет);

• половозрастной состав (мужчины — женщины; молодые; среднего возраста; пожилые работники);

• внугригрупповые межличностные коммуникации, нарушение которых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество;

• лидерские позиции, которые могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается кто-то из работников;

• постоянство профессиональной группы или временный характер ее работы.

Но самым важным переменным фактором работы профессиональной группы является групповая норма производительности, которая оказывается осью всех внутригрупповых отношений. Это положение доказано в отечественных разработках на основе анализа многочисленных ситуаций (Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк). Одна из них, описанная этими авторами, приводится из их книги¹, но печатается в сокращенном виде.

Управленческая ситуация _____________________________

Группа переводов отдела информации при конструкторском бюро (пять переводчиц и руководитель) значительно перевыполняла норму выработки. Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы сами распределяли ее между собой, помогая друг другу. В конце каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работу и сообщал о предстоящей. Сами переводчицы предлагали к обсуждению дополнительный материал.

Но в группе была одна переводчица, которая не имела достаточного опыта и квалификации, а потому все ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это ее немного раздражало, но она была благодарна всем за помощь. И вот однажды на традиционном совещании она предложила для перевода большую серию статей, содержащих материал, который был крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей немедленно приняться за переводы этих статей, отложив то, что

¹ См.: Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! — Новосибирск: Наука, 1989. - С. 89-90.

она переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни до вечера, работая даже в выходные дни. Первые же переводы помогли конструкторам существенно продвинуться в своих разработках. Ее переводы оказались высокого качества, а объем работы значительно превышал тот, который был в группе. Руководство конструкторского бюро и руководитель группы были очень довольны ее работой и высоко оценили инициативу. Она стала работать самостоятельно.

Через два месяца отношение к переводчице со стороны сотрудниц резко изменилось. Руководитель группы не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда заходил в комнату к переводчицам, видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате висит тягостная тишина. Расспросы ничего не давали: она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плечами. Истинную причину от руководителя скрывали, и он это уже чувствовал. Тогда он решил поговорить с ней. Выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли ее инициатив, затем начали в ее присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу внешности — прически, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. А дальше стали открыто ее обвинять в карьеризме.

Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель успокаивал ее, что все изменится к лучшему, однако ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал уменьшаться. Группа стала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний руководителя. Он стал предъявлять к ним претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но наткнулся на глухое, недоброжелательное молчание. Тогда он пересадил в другую комнату инициативную переводчицу. Ее оставили в покое, но объем переводов стал сокращаться, а затем стабилизировался на гораздо более низком уровне, чем это было несколько месяцев назад. Руководитель критиковал группу и ставил в пример инициативы, той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным отпором, апеллируя к существующим нормам перевода: «Есть нормативы, мы по ним и работаем». И задерживали сдачу сверхнормативных срочных статей. Группа стала неуправляемой.

Тогда руководитель добился увеличения премий за перевыполнение норм и за качество в целом на 30%. Результат оказался неожиданным: четыре переводчицы подали заявление об уходе. Через некоторое время руководитель остался работать с инициативной переводчицей.

Эта ситуация раскрывает все внутригрупповые отношения.

Во-первых, она показывает, что малые профессиональные группы формируются на основе общей для всех групповой нормы производительности и распадается в результате непринятия этой нормы.

Во-вторых, в малых профессиональных группах существуют свои социально-психологические закономерности, определяющие межличностные отношения: свои роли для каждого, свои статусы, своя эмоциональная атмосфера, своя культура поведения, свои требования к членам группы, свои санкции по отношению к ним, а особенно к «выпавшим» из нее, свои претензии к руководству.

Группа вместе со своим лидером защищает себя от «посягательств» на сложившиеся межличностные отношения.

В-третьих, основным оружием борьбы с руководством становится именно групповая норма производительности, потому что в организационном управлении именно это и является самым уязвимым местом. Группа готова пойти на жертвы во имя поддержания своего статуса, надеясь к тому же добиться и других преимуществ. Если же этого не происходит, группа может пойти на крайние меры: целиком уволиться.

В-четвертых, каждый руководитель малой профессиональной группы вынужден находить контакт с работниками, организуя с ними отношения так, как этого требуют закономерности межличностного делового общения.

А в этой ситуации руководитель допускал ошибку за ошибкой. Он принял вызов инициативной сотрудницы, но «проглядел» реакцию группы на этот вызов. Потом он противопоставил ее группе и не понял, как и почему деловые отношения переродились в межличностные. Затем отсадил ее в отдельную комнату и «получил» формальное отношение переводчиц к работе: «от и до». И окончательно разрушил все отношения, добившись пересмотра премиальной системы оплаты в пользу группы, в чем и проявился парадокс его руководства.

Но в этой ситуации есть и плюс: если уж так произошло, то теперь можно подобрать в группу переводов других переводчиц по уже существующим нормам производительности и премиальных выплат. К тому же можно надеяться, что руководитель осмыслил свои ошибки. А если не осмыслил?

Резюме ♦

Малые профессиональные группы являются основными исполнителями работ в организации. Их работники взаимосвязаны между собой по характеру и условиям трудовой деятельности. Существуют разнообразные модели такой взаимосвязанности работников. В малых профессиональных группах могут быть совмещенные варианты лидерства и руководства. Лидерский тип руководства является наиболее продуктивным тогда, когда он выражает потребности малой группы в эффектах взаимокомпенсаторного сотрудничества.

Поведение профессиональных групп в организации можно представить, используя визуальные квадрограммы, при помощи которых выявляются уровни группового развития и их различные конфигурации. Все шесть позиций, определяющих поведение профессиональной группы, можно изобразить на шестигранных моделях после их реального измерения по определенным признакам.

Основным индикатором проявления групповых способов поведения является групповая норма производительности. Именно вокруг ее социально-экономического содержания может развертываться конфликт и с руководителем, и с другими работниками, по-