Формирование профессионального потенциала и инновации в здравоохранении

Актуальность проблемы обусловлена тем, что процесс реализации широкомасштабной профилактической работы в первичном звене медицинской помощи должен рассматриваться организаторами здравоохранения как серьезный инновационный менеджмент [2,3, 4].

Ответственным за реализацию этой инновации в лечебно- профилактических учреждениях (ЛПУ), как правило, определяют медицинского менеджера- медицинскую сестру с высшим сестринским образованием. Исследованы наиболее часто встречающиеся роли, которые играют медицинские менеджеры в процессе изменений управления сестринским персоналом ЛПУ г. Тюмени

Реализация процесса перемен и внедрения инновационных технологий в сестринской практике требует методологического обоснования и особой профессиональной подготовки медицинских менеджеров, что позволит эффективно разрабатывать стратегии управления изменениями, облегчая внедрение новых идей и новых методов на этапе оказания высококвалифицированной сестринской помощи населению в рамках Национального проекта «Здоровье» [5].

Процесс диагностирования изменений в сестринской практике имеет свою специфику и реализуется пошагово. В основе лежит процесс планирования изменений в сестринской практике – диагностирование. На этом этапе идет поиск ответа на вопрос: «В чем заключается проблема, обусловливающая необходимость изменений?» или «Что необходимо изменить в лечебном учреждении или отделении для повышения качества работы сестринского персонала?»

Менеджеру необходимо знать, что существует весьма ограниченное количество методов сбора диагностических данных: внимательное изучение документов и отчетов, анкетирование, интервьюирование, непосредственное наблюдение и диагностические совещания.

Наиболее эффективной, по нашему мнению, является диагностическая модель, предложенная Нейдлером и Тапшаном, заключающаяся в изучении отдельных элементов организации и связи между ними, которые могут помочь руководителю понять текущую ситуацию и определить, что следует изменить [1].

В представленной модели организация состоит из четырех компонентов:

1) заданий,

2) официальных организационных структур,

3) неофициальной культуры,

4) индивидуумов.

Выявлено, что наиболее значимые роли, которые выполняют сестры- организаторы в процессе изменения сестринской практики представлены в виде трех различных типов:

- медсестра- инициатор изменения или стратег - человек, который инициирует процесс изменения, необходимого для поддержания способности организации к успешной деятельности, и устанавливает направление и цели изменения;

- менеджер, осуществляющий (проводящий) изменение - человек, который непосредственно отвечает за координацию и осуществление изменения;

- медицинская сестра, подверженная изменению (получатель) - человек, на которого направлено основное влияние при подготовке и осуществлении изменения

Сестре- организатору необходимо принятие самого процесса изменений, умение выявлять уровни измененийпо Херси и Кланшар (1993) и структурировать четыре уровня изменений, происходящих внутри индивидов и организаций: 1) изменение знаний, 2) изменение установок, 3) изменение поведения индивида и 4) изменение группы и организационные изменения [3].

Медицинскому менеджеру необходимо обладать знаниями, характеризующими модели, описывающие стадии организаци­онного изменения. Наиболее адаптивной для сестринской практики, по нашему мнению, является модель, предложенная Куртом Левиным [1]. Он предполагал, что любое изменение или инновацию можно объяснить с позиции трех этапов:

Этап 1- подготовка («размораживание»),

Этап 2 - изменение («движение»),

Этап 3 - закрепление изменения («замораживание»).

Выбор стратегии - ключевое звено в процессе подготовки и реализации инновационных изменений в сестринском деле с целью реализации Национального проекта «Здоровье». Сестра- организатор должна уметь дифференцировать пять различных общих подходов к управлению изменением. Они отличаются степенью воздействия изменения на подвергаемых этому изменению сотрудников:

1. Директивная стратегия: право руководителей управлять изменением;

2. Экспертная стратегия: управление изменением как решение проблем;

3. Переговорная стратегия (стратегия ведения переговоров): торговля по поводу изменения;

4. Образовательная стратегия: управление изменением означает завоевание умов и сердец;

5. Стратегия соучастия: мы все вовлечены в проведение изменений.

Оптимальный выбор методов преодоления сопротивления – это, по нашему мнению, ведущий критерий успешности работы организатора сестринской службы. Руководитель нуждается в знании способов преодоления оппозиции и сопротивления, если хочет быть эффективным при управлении изменением [3]. С этой целью можно рекомендовать следующие методы, применяемые для преодоления сопротивления:

1. уклонение от ненужных изменений,

2. информирование и образование,

3. участие и вовлечение,

4. поддержка и развитие,

5. переговоры и соглашения,

6. создание коалиции и альянсов,

7. манипулирование и кооптация,

8. явное и неявное принуждение.

Таким образом, управление переменами в системе оказания высококвалифицированной медицинской услуги, в частности, в рамках сестринской помощи, сложный и многогранный процесс, сопровождающийся рядом сопротивлений, преодоление которых оценивается как результат внедрения организационных новшеств, предусмотренных Национальным проектом «Здоровье».

В работе изучены проблемы диагностики потребности в переменах и инновационных изменениях в сестринской практике, уровни изменений, процесс изменений и внедрения инноваций. Исследованы типы реагирования медицинских сестер на изменения, наиболее часто встречающиеся в практике, изучены методы приспособления к изменениям и способы преодоления сопротивления персонала.

Современное состояние системы управления сестринским делом в рамках реализации Национального проекта «Здоровье» соответствует трактовке [1]: «Прошли те времена, когда руководители могли довольствоваться сложившимся положением дел, когда достаточно было равномерно вести организацию знакомым путем, изредка слегка корректируя курс. В настоящее время первоочередной задачей руководителей учреждений здравоохранения является повышение качества услуг, предоставляемых пациентам, несмотря на жесткие ресурсные ограничения и постоянно растущий спрос на эти услуги. Для решения этой задачи необходимо, чтобы деятельность руководителей учреждений здравоохранения была ориентирована не на сохранение статус-кво в своих организациях, а на стимулирование изменений и поощрение инноваций».

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1. Бурганова Л.А. Теория управления. - М.; ИНФРА-М, 2008г. - 139с.

2. Вялков А.И.Управление и экономика здравоохранения: Уч.пособие \ А.И. Вялков, Б.А.Райзберг, Ю.В. Шиленко- М:ГЭОТАР-МЕД, 2002.

3. Двойников, С.И. Менеджмент в сестринском деле: уч. Пособие. - Ростов н/ Дону: Феникс, 2007.

4. Закон «Об основах охраны здоровья граждан РФ», № 324- Москва, Кремль.- «Российская газета»- Федеральный выпуск № 5639- 21.11.2011 г.

5. Приказ Минздрава России и Федерального фонда ОМС «О совершенствовании контроля качества медицинской помощи населению Российской Федерации», № 363/77- Москва, 2010.