Как принимать наилучшие решения

Когда проблема хорошо определена и

всесторонне исследована, принимать решение довольно просто. Если имеет место только одно возможное решение, тогда оно сводится к типу "либо-либо": либо мы принимаем такое решение, либо нет. Если имеет место множество конкурирующих решений (а они, как прави­ло, обычно имеются), то мы должны выбрать либо мы принимаем это решение, либо другое, либо третье.

Для любого варианта решения имеются свои аргументы "за" и "против". Балансовый метод сам по себе прост. Разделяем лист бума­ги на две половины. На одной из них записываем доводы "за", а на другой половине - доводы "против". Где это возможно, доводу "за" должен соответствовать аргумент "против" (если он один).

Балансовый метод позволяет перенести на бумагу противоречи­вые мысли, которые мы держим в уме. Таким путем мы не рискуем забыть что-нибудь важное и можем обозреть проблему в целом, глядя на полный баланс. Для нахождения способов разрешения проблем и принятия решений возможность отойти и быть беспристрастным по отношению даже (и особенно) к самым эмоциональным решениям является первостепенной. Она на самом деле отличает профессиона­лов от любителей. Балансовый метод издавна используется для того, чтобы беспристрастно подойти к выбору способа разрешения про­блем, например, торговцами для того, чтобы помочь клиентам при­нять решение. Принятие решения не может базироваться на подсчете количества доволов "за" и доводов "против", оно должно учитывать относительные веса этих доводов. Выбор способов разрешения про­блем и принятие решений никогда не бывает легким. Именно поэто­му и нужны менеджеры. Однако балансовый метод может облегчить их жизнь (табл. 23.1).

Таблица 23.1 БАЛАНСОВЫЙ МЕТОД

Таблица 23.2 ПРИМЕР ИСПОЛЬЗОВАНИЯ БАЛАНСОВОГО МЕТОДА

 

но сравнение всех вариантов, составлены все балансы для принятия решений, настало время для Мишель помочь Гвен рассмотреть эти балансы. Это оказалось длительным и трудным делом, и оно было бы еще более длительным (может быть, неопределенно длительным), если бы не выполненная ими структуризация проблемы. И каким ока­залось решение? Пусть это останется секретом Мишель и Гвен. Дос­таточно сказать, что Гвен была искренне этим решением удивлена. «Это оказалось именно то, чего я всегда хотела где-то глубоко внутри себя. Но если бы я не использовала структурированный подход, я вряд ли сделала бы правильный выбор. Действовать в соответствии с этим подходом - значит знать, что делаешь правильный выбор правиль­ным способом!» Labaree, L.W. (1959), The Papers of Benjamin Franclin. ~ New Haven: Yale University Press.

Решение 1

Доводы за

Доводы против

Решение 2

Доводы за

Доводы против

Как принять наилучшее решение с использованием балансового метода

Мишель, ассистентка Эмиля Ратона, всемирно известного про­фессора методологии (см. гл. 22. Дерево решений), руководила семи­наром по развитию карьеры с женщинами-менеджерами, одну из ко­торых звали Гвен. С их первой встречи было довольно ясно, что Гвен испытывает затруднения с карьерой. Мишель назначила ей несколь­ко встреч, чтобы исследовать проблемы и альтернативы в ходе струк­турированных занятий.

Одной из возможностей было обучение для получения звания МВА¹. Постепенно они построили баланс для обучения на MB А с отрывом от производства, часть которого приведена в табл. 23.2. Они построили такие балансы и для обучения на МВА без отрыва от про­изводства, для смены места работы и для случая "оставить все без изменений". «Хотя мне было бы неприятно поступить именно так», -всхлипнула Гвен. «Все равно, следует записать и для этого варианта -предложила Мишель. - Таким путем Вы будете уверены, что иссле­довали все альтернативы и выполнили хорошую профессиональную работу». «Наверное, Вы правы», - согласилась Гвен, вытирая щеки скомканным носовым платком.

Когда были определены цены упущенных возможностей и при­обретаемые выгоды первого и второго порядка (см. гл. 24), проведе-

Решение А:

Доводы "против" Затраты на обучение и т.п.

Утраченные заработки за время обучения

Затраты времени на поиск работы после обучения

Перемены в семейной жизни и социальном положении

Непривычность процесса обучения

Выбрать обучение на МВА с отрывом от производства

Доводы "за"

Больше возможностей на рынке труда

Доступность более высоких должностей

Увеличение оплаты труда

Расширение круга

профессиональных

контактов

Расширение кругозора

Комментарий

¹ Master of Business Administration - диплом специалиста в облас­ти управления, который может быть получен после окончания выс­шего учебного заведения или школы бизнеса. «США являются "зако­нодателем мод" в этом направлении, поскольку из десяти лучших университетов мира, предлагающих обучение по программе MB А, де­вять находятся в США». (Уткин Э.А. Основы мотивационного ме­неджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Изда­тельство ЭКМОС, 2000. - С. 239.) Вместе с тем интересен обзорный материал по рейтингу бизнес-школ США журнала Business Week, опубликованный в газете "Коммерсантъ", №190, 18 октября 2002. -С. 22. См. также журнал "Секрет фирмы", №3, 2002.

 

Цена и выгода

Используемой

Возможности

Как выбирать

возможности

В менеджменте должны приниматься

решения. Поскольку ресурсы практически всегда ограничены, их ис­пользование всегда сопровождается проявлением конкуренции. Долж­ны ли мы использовать их в этом или в другом направлении? Оценка инвестиций может помочь нам рассмотреть финансовые последствия конкурирующих решений. Такую же помощь может принести анализ цены используемой возможности в сравнении с получаемой выгодой. В идеале оба эти метода следовало бы применять совместно.

Цена используемой возможности - это затраты, связанные с исполь­зованием одной возможности вместо другой. Например, как это с боль­шим упрощением показано в табл. 24.1, выбор возможности А (с соот­ветствующей ценой) приводит к утрате выгоды В, которая могла бы иметь место, если бы была выбрана возможность В, которая упущена.

Выгода от реализуемой возможности, согласно самому термину, заключается в эффекте, который приносит выбор одной конкретной возможности из нескольких. Бывает выгода первого порядка и выго­да второго порядка. Можно говорить и о выгоде третьего порядка. В последующем примере иллюстрируется выгода первого и второго по­рядков.

Как выбирать для реализации возможность через ее цену и выгоду

Эмиль Ратон, всемирно известный профессор методологии (см. гл. 22), руководил семинаром директоров компании "Кэлли Эйрлайнс", во время которого был поднят спорный вопрос относительно обслу­живания самолетов.

«Да, - заявил Ратон, - я изучил вашу программу зимнего обслужива­ния. И если только она не сотворена самим Богом, я должен сказать, что

Таблица 24.1 ЦЕНА И ВЫГОДА РЕАЛИЗУЕМОЙ ВОЗМОЖНОСТИ

Возможность А

Упущенная выгода в случае выбора для реализации возможности А, т.е. выгода В Выгода А

Цена выбора для реали­зации возможности А

Выгода от реализации возможности А

Упущенная выгода в случае выбора для реализации возможности В, т.е. выгода А Выгода В

Возможность В

Цена выбора для реали­зации возможности В

Выгода от реализации возможности В

это сущая ерунда, а не программа». Главный инженер компании "Кэлли Эйрлайнс" свирепо взглянул на Ратона. Мишель, ассистент профес­сора, слегка улыбнулась.

Управляющий директор еле удерживался от усмешки. Он зама­хал руками. «Послушай, Эмиль, почему ты так говоришь?»

«Я говорю это по той причине, что ваша зимняя программа об­служивания, как вы тут сказали, "плотная" и в ней нет места для ошиб­ки. А из того, что я видел в ваших ангарах, я предположил бы, что ощутимая ошибка в ней есть. Из этого я сделал вывод, что зимняя программа технического обслуживания не будет выполнена, по край­ней мере в том виде, как это в ней обозначено».

Он положил распечатку на стол. Главный инженер безуспешно пытался встретиться взглядом с Ратоном. Ратон твердо посмотрел ему в глаза. «А была ли выполнена такая программа предыдущей зимой? Или, может быть, за год до нее? А еще на год ранее?» - спросил он безжалостно. Ответом было молчание.

«Теперь эти, как вы их называете, эти консультанты по произво­дительности, которые предлагают взяться за наведение порядка в этом хаосе с их системами и процедурами и их помощью в развитии людей.

Что они просят? Миллион фунтов стерлингов. И гарантируют выгоду в объеме трех миллионов фунтов, главным образом за счет уменьше­ния сверхурочных».

«Мы могли бы в крайнем случае использовать этот миллион на новое оборудование», - запротестовал главный инженер. «С которым ваш персонал будет обращаться так же плохо, как с существующим», — резко возразил Ратон. «Какая будет выгода от этого оборудования? Я скажу Вам, мой друг. Никакой. Позвольте нам установить новое обо­рудование, когда мы добьемся дисциплины его использования, и не

раньше».

«Итак, - продолжил он. - Три миллиона против одного. Представ­ляется, что это - возможность с хорошей выгодой. Но это только выго­да первого порядка». Совет смотрел на него, ожидая продолжения.

«Каждый день, когда самолеты не уходят в небо, вы теряете сотни тысяч фунтов. Если мы увеличим производительность и улучшим использование ресурсов, возможность эксплуатации этих самолетов увеличится». Он поднял руку, чтобы остановить главного инженера. «Увеличится возможность эксплуатации при сохранении или повы­шении безопасности. Каждый дополнительный день, проведенный самолетом в воздухе, приносит вам около 100 000 фунтов. Это, мои друзья, выгода второго порядка».

«Итак, благодаря этому решению мы получим выгоду первого порядка, которая ощутимо проявится в течение четырех месяцев и выгоду второго порядка после первого же месяца. Т.е. при использо­вании этой возможности мы получаем выгоду первого и второго по­рядка и, я допускаю, упущенную выгоду от незаказанного нового обо­рудования или от неполученных процентов банковского депозита на соответствующую сумму». После этих слов большинство директоров заулыбались.

Zabaree, L.W. (1959), The Papers of Benjamin Franclin, - New Haven: Yale University Press.

Прибыль 100% 4

УПРАВЛЕНИЕ РАСЧЕТАМИ

Парето-ансимз

Как управлять вероятностями

Парето-анализ, наверное, наиболее из­вестная количественная методика в менеджменте, простая и без особых тонкостей. Тем не менее, если вам не приходилось ею пользоваться, то сейчас вы эту возможность получите. А если она вам знакома, не забы­вайте, что использование этой методики виртуально неограниченно.

Пример на рис. 25.1 дает простую иллюстрацию закона Парето. 20% произведенной продукции приносят 80% прибыли. Очевидно, другие 80% продукта дают остальные 20% прибыли. Так же, как нор­мальное распределение (см. гл. 26. Нормальное распределение), за­кон Парето применим практически к каждой области человеческой деятельности. Примерно 80% происшествий случаются у 20% лю­дей. Примерно 80% ваших продаж обеспечивают 20% ваших сотруд­ников¹. Примерно 20% ваших покупателей создают вам около 80% безнадежных долгов.

Менеджмент требует - и всегда будет требовать - контроля. Па­рето-анализ дает нам хороший индикатор того, на чем следует кон­центрировать свои усилия. 20% ваших действий будут иметь тенден­цию генерировать 80% ваших результатов. А 50% действий - 90% результатов. Парето-анализ может подсказывать вам целесообразность каждого вашего движения.

Как использовать Парето-анализ, чтобы

20% приложенных усилий давали 80% результата

Некий завод работал с большими потерями времени на производ­стве. Постепенно у него появились проблемы с исполнением заказов. К концу недели или месяца единственным выходом из положения была

ПО

-1----- 1------ 1----- г

Произведенная 20% 40% 60% 80% 100% продукция

Рис. 25.1. Парето-анализ

 

организация сверхурочной работы. Поскольку сверхурочные влияли на уровень вознаграждения, поднялась себестоимость единицы про­дукции. Постепенно стала снижаться конкурентоспособность пред­приятия. Поскольку в течение чистого времени недели производитель­ность была низкой, цеховые премии уменьшились и заработок мог быть повышен только за счет сверхурочной работы. Непрерывная работа в течение семи дней изматывала людей, снижая производи­тельность и премии еще больше и увеличивая потребность в сверху­рочных. Образовался порочный круг.

Были приглашены консультанты для изучения и разрешения про­блемы. Первоначальные их реакции были скептическими. «Пробле­ма в инженерном обслуживании оборудования», - говорили консуль­танты производственникам. - «Необходима система планирования технического обслуживания». «Нет, не так, — кричали инженеры. — У нас работает плановая система технического обслуживания. Но нет вре­мени для нормального технического обслуживания оборудования. Поэтому оно и перестает работать».

По настоянию консультантов все простои были расписаны для каждого центра станочного оборудования и по основным причинам. Были построены и проанализированы гистограммы. Для центра обору­дования, который являлся узким местом в работе завода, 70% простоев

Тп

 

были вызваны ожиданием работы и перерывами на еду, и уж во вся­ком случае не поломками или ремонтом. Путем введения сдвинутых перерывов на еду для работников, обслуживающих оборудование, ко­торое обеспечивало заготовками этот центр, простои последнего мож­но было быстро сократить на 50%. В результате можно было вдвое снизить время простоя станков, задействованных дальше по техно­логической цепочке. «Но почему у нас должны быть перерывы в раз­ное время? — говорили рабочие, обслуживающие оборудование, по­ставлявшее заготовки. — Мы хотим обедать вместе».

«Пока вы все вместе едите, ваше оборудование выключено, а зна­чит, наш центр простаивает, у нас нет работы. Так же, как и весь учас­ток, - отвечали рабочие с центра, - Вам что, нравится терять премию и работать сверхурочно?» Дело закончилось тем, что рабочие расплани­ровали перерывы для еды так, чтобы машинный центр и оборудование работали непрерывно. Простои уменьшились еще больше.

«Это не является полным решением проблемы, — заметили кон­сультанты, — но это начало работы по ликвидации простоев путем относительно безболезненных мероприятий. Мы должны пройти по всему цеху, используя Парето-анализ для каждого центра оборудова­ния. И мы должны удостовериться, что не рассматриваем каждый из них изолированно. Конечно, мы не решим все проблемы сразу. Да­вайте применять Парето-анализ для определения места, к которому следует приложить наши усилия в первую очередь».

Price, F. (1984), Right First Time: Gower Publishing Ltd.

Комментарий

¹ Опыт редактора перевода говорит о том, что для аппарата управ­ления и проектных организаций этот закон так же справедлив: около 20% людей обеспечивают не менее 80% результатов. Причем от этого наваждения не удается избавиться структурными преобразованиями организации.

 

Нормальное распределение