Стимулирование внутреннего предпринимательства

Предпринимательство в рамках подразделений, как и всякое предпринимательство, основано на новаторском подходе к делу и, следовательно, связано с риском. Для того чтобы децентрализованное управление нормально функционировало, необходимо предоставить менеджерам свободу действий в рамках стабильных правил игры.

Особенность внутреннего предпринимательства (интрапренерства) заключается в том, что, с одной стороны, менеджер выступает как руководитель независимой хозяйственной единицы, а с другой — является членом единой управленческой команды корпорации. Как следствие, он должен принимать самостоятельные решения и уметь согласовывать в необходимых случаях свои действия с руководством фирмы или централизованными службами. Таким образом, у интрапренера двойственная позиция — он может пользоваться поддержкой компании (информационной, финансовой, организационной и т. д.), использовать фирменную синергию и в то же время, когда это целесообразно, принимать самостоятельные решения, гибко реагировать на изменения внешней среды.

Руководитель подразделения должен обладать свойствами предпринимателя и дипломата. Такое сочетание качеств обеспечить очень нелегко. («Встречаются менеджеры, которые знают, в чем нуждается рынок, но не знают, "как работает главный офис, а другие, например, всегда отсутствуют, когда в них очень нуждаются»³⁰). Руководители подразделений — действительно «первые лица», и этим они отличаются от функциональных менеджеров. Их позиция требует открытости, широкого кругозора, умения работать в команде. Такие менеджеры изначально несут многофункциональные обязанности и, таким образом, путь от руководителя подразделения до руководителя компании оказывается наиболее коротким и логичным. Управление подразделениями — идеальная школа для менеджеров, позволяющая руководству подготовить собственную смену. А это одна из важнейших задач менеджмента.

³⁰Там же.

Вместе с тем карьера в функциональных службах позволяет будущему руководителю видеть соответствующие отделы «насквозь», но одновременно дарит ему однобокий взгляд на многие вещи. Перемещения по разным функциональным службам отчасти исправляют ситуацию в этом отношении, но отсутствие опыта несения интегральной ответственности составляет реальную проблему.

Пределы децентрализации

Смысл существования фирмы заключается в извлечении дополнительного эффекта от взаимодействия частей — синергии. Противоречие между подразделениями, а также между ними и фирмой как целым приводит к необходимости координации, причем эффективность организации больше зависит от того, как взаимодействуют ее части, чем от того, как функционирует каждая из них в отдельности.³¹

³¹P. Акофф. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.

В процессе реорганизации компании бывает довольно трудно уловить ту грань, за которой предоставление большей самостоятельности частям разрушает организацию в целом. В нижеприведенном примере ради разрешения противоречий подразделениям было передано такое количество полномочий, что они превратились по существу в несвязанные малые предприятия, которые вынуждены конкурировать с более крупными соперниками, имеющими более обширные связи с клиентами и экономию на масштабах производства.

Успех введения децентрализованного управления связан как с решительностью проведения перестройки (высшее руководство не должно вмешиваться в сферы компетенции руководителей подразделений после того, как они четко очерчены), так и с формированием сплоченности компании.

X. Виссема выделяет две стороны сплоченности: структурную («жесткую») и поведенческую («мягкую»). Первая включает составление общих планов, проектирование структуры, общую коммуникационную систему, а также «корпоративность», выражающуюся в поддержании «домашнего» стиля, официальной публикации миссии и истории компании, финансовой поддержке и т. п. Поведенческая сторона охватывает то, что называют корпоративной культурой (нормы, ценности, а также ритуалы, символы, легенды, поведение в быту, корпоративный имидж, отношения с коллегами и клиентами).

Следующий пример³² показывает некоторые проблемы, связанные с децентрализацией.

³²X. Виссема. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: Инфра-М, 1996.

Компания занималась тремя основными видами деятельности, каждый из которых был связан с определенной целевой группой. Под каждый вид деятельности были созданы самостоятельные подразделения, которые использовали свои особые рыночные подходы и каналы сбыта. Тем не менее центральный аппарат выполнял значительный объем работы, снабжая отделения информацией и принимая управленческие решения как в маркетинговой сфере (например, определяя цены), так и в производственной.

Толчком к реорганизации стало появление конкурента, который занимался только одним видом хозяйственной деятельности и вскоре стал считаться лидером В этой области, имеющим лучшие показатели по качеству. Целью реорганизации было создание специализированных подразделений, каждое из которых имело бы собственный имидж, ориентированный на собственную целевую группу. Кроме того, предполагалось усилить связи между производством и отделом сбыта. Реорганизация также должна была внести свежую струю в деятельность компании.

Была создана рабочая группа, которая через две недели представила план реорганизации. Его быстро обсудили, и менеджмент компании с энтузиазмом начал осуществлять перемены. Три молодых менеджера, отвечавшие за отдельные товары, стали руководителями подразделений, а начальник отдела маркетинга и сбыта стал коммерческим координатором. Производственная же структура была сохранена в прежнем виде.

Вскоре менеджеры подразделений стали требовать передачи под их контроль и производственных мощностей, утверждая, что иначе они не в состоянии нести ответственность за прибыль. Если раньше в компании конфликтовали только отделы сбыта и производства, то после перехода к новой структуре в ней стала царить атмосфера всеобщей агрессивности. Руководство удовлетворило притязания подразделений и распределило оборудование между ними, причем машины, имевшиеся в одном экземпляре, передавались на том условии, что их могли брать в аренду другие подразделения.

На этом трудности, однако,не закончились. Сразу же возникли проблемы с машинами общего пользования и общими техническими инструкциями, за которые отвечал технический координатор. Каждое подразделение желало, чтобы оборудование работало в удобном для него режиме, а инструкции соответствовали именно его специфике. Технический координатор оказался под огнем критики, переходившей временами в личные оскорбления. Руководство считало приобретение дополнительного оборудования экономически нецелесообразным, оно решило быть последовательным в своей ставке на децентрализацию и одобрило закупку новых машин, с тем чтобы каждое подразделение имело полный комплект оборудования. После этого были отменены обязательные единые технические инструкции и каждое подразделение ввело свои. В связи с этим у бывшего технического директора возникли большие трудности; он обиделся и быстро уволился.

Менеджеры подразделений, однако, не были полностью удовлетворены и этими мерами и потребовали определить их правовое положение. Консультация с юристом позволила руководству прийти к заключению, что придание подразделениям юридического статуса яснее очертит полномочия менеджеров и повысит эффективность функционирования подразделений. После реализации этого решения ушел коммерческий координатор. Наблюдательный совет не был и этим обеспокоен, так как директора решили, что он не смог приспособиться к системе децентрализованного управления.

На этом этапе количество конфликтных ситуаций резко уменьшилось (теперь противоречия возникали лишь между подразделениями и контролером — одним из сохранившихся чиновников центрального аппарата). Подразделения работали хорошо, руководство не вмешивалось в их деятельность. Наблюдательный совет и банк были довольны — до тех пор, пока не выяснилось, что фирма начала терять заказы. Причина этого крылась в том, что подразделения не передавали друг другу информацию о методах работы с общими клиентами. Конкуренты же поступали наоборот. Кроме того, корпоративные издержки оказались выше, чем у конкурентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Перманентные изменения являются знамением времени, однако перемены ради перемен ведут не к успеху, а к провалу. Международный менеджер должен быть хорошим организатором процесса перемен в МНК. Для этого необходимо уметь идентифицировать возникающие проблемы, эффективно использовать подходящие организационные методы с учетом особенностей национальных управленческих культур и зарубежного опыта. Особое внимание следует уделить способам организации перемен и созданию организационной культуры, поддерживающей постоянное стремление к совершенствованию.

Успех перестройки обусловливается точностью учета запросов рынка, четкостью поставленных целей и определением адекватных путей их достижения, вовлеченностью персонала в процесс перестройки и жестким контролем издержек.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Что может явиться причиной перестройки МНК?

2. Чем различаются понятия «рост» и «развитие» фирмы?

3. Каковы составляющие «кризисного синдрома»?

4. В чем причина создания «защитного механизма» и какое влияние он оказывает на процесс перестройки?

5. Какие этапы выделяются в процессе перестройки?

6. Каким образом выделяются основные типы перестройки?

7. Как можно оценить выгоды перестройки и ее успешность?

8. На основании каких принципов осуществляется управление процессом изменений?

9. Какими организационными мерами подкрепляется процесс перестройки?

10. Какова роль лидеров и новаторов в процессе перестройки?

11. Какими чертами должна обладать организационная культура, способствующая проведению перестройки?

12. В чем различие микро-и макроперестройки?

13. Почему стратегии передачи технологий и разделения деятельности считаются наиболее перспективными?

14. Каково соотношение между целями, стратегией и структурой компании?

15. На каких принципах основывается децентрализованное планирование?

16. Какие существуют пределы для децентрализации?

СОДЕржание:

ПРЕДИСЛОВИЕ.................................................................................................................................................................................................. 4

Часть 1 Введение в международный менеджмент.................................................................................................................................. 6

ВВЕДЕНИЕ........................................................................................................................................................................................................... 7

1.1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС: СУЩНОСТЬ, РАЗВИТИЕ, ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ............................................................... 7

ПЕРИОДИЗАЦИЯ РАЗВИТИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА........................................................................................................... 8

1.2. МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ-СУЩНОСТЬ, СТРУКТУРА, ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ.................................... 20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.................................................................................................................................................................................................. 20

Глава 2....................................................................................................................................................................................................................... 20

2.1. ВОЗМОЖНОСТИ ВЫХОДА РОССИЙСКОЙ ФИРМЫ НА ВНЕШНИЙ РЫНОК И РОЛЕВЫЕ ФУНКЦИИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА.......................................................................................................................................................... 20

2.2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ, ПРАВОВОЙ И ПОЛИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В КОНТЕКСТЕ ЗАДАЧ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА. СТРАНОВЫЙ МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ.......................................................................................................... 20

2.3. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ КУЛЬТУРНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И УЧЕТ НАЦИОНАЛЬНЫХ СТЕРЕОТИПОВ ПОВЕДЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ.................................................................................................................................................. 20

Часть 2....................................................................................................................................................................................................................... 20

в международных............................................................................................................................................................................................. 20

фирмах.................................................................................................................................................................................................................... 20

Глава 3....................................................................................................................................................................................................................... 20

ИНТЕГРИРОВАННЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ................................................... 20

3.1. ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ КОРПОРАТИВНОЙ ИНТЕГРАЦИИ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ........................................... 20

3.1.1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС.................................................................................................................. 20

3.1.2. МНОГОНАЦИОНАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ......................................................................................................................................... 20

3.2. ЦЕЛИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ИНТЕГРАЦИИ....................................................................................................................................... 20

3.2.1. ДОСТУП К НОВЫМ РЫНКАМ.......................................................................................................................................................... 20

3.2.2. ДОСТУП К НОВЫМ ИСТОЧНИКАМ РЕСУРСОВ........................................................................................................................ 20

3.2.3. ДОСТИЖЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ................................................................................................................ 20

3.2.4. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ................................................................................................................................................. 20

3.2.5. СНИЖЕНИЕ РИСКОВ......................................................................................................................................................................... 20

3.3. ФОРМЫ МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ.......................................................................................................................... 20

3.3.1. ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ США................................................................................................................... 20

3.3.2. ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ ГЕРМАНИИ....................................................................................................... 20

3.3.3. ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ ЯПОНИИ............................................................................................................ 20

3.3.4. ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ ЮЖНОЙ КОРЕИ............................................................................................. 20

3.3.5. ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ РОССИИ............................................................................................................ 20

3.4. ХОЛДИНГОВАЯ ФОРМА ОРГАНИЗАЦИИ МНК.............................................................................................................................. 20

3.4.1. ДОЧЕРНИЕ И ЗАВИСИМЫЕ КОМПАНИИ..................................................................................................................................... 20

3.4.2. ФИНАНСОВЫЕ И СМЕШАННЫЕ ХОЛДИНГИ............................................................................................................................ 20

3.4.3. МЕХАНИЗМ СОЗДАНИЯ ГРУППЫ КОМПАНИЙ......................................................................................................................... 20

3.4.4. АНТИМОНОПОЛЬНОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО........................................................................................................................... 20

3.4.5. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ РОЛЬ ХОЛДИНГОВЫХ КОМПАНИЙ....................................................................................................... 20

3.4.6. НЕИЕРАРХИЧЕСКИЕ ИНТЕГРИРОВАННЫЕ СТРУКТУРЫ.................................................................................................... 20

3.4.7. ИСТОРИЧЕСКАЯ СПРАВКА: ФОРМИРОВАНИЕ В ЯПОНИИ ФПГ С НЕИЕРАРХИЧЕСКОЙ СТРУКТУРОЙ.......... 20

3.4.8. МЕХАНИЗМ ВЗАИМНОГО УЧАСТИЯ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ.................................................. 20

3.5. ИНТЕГРИРОВАННЫЕ БАНКОВСКИЕ СТРУКТУРЫ..................................................................................................................... 20

3.5.1. ЭЛЕМЕНТЫ МЕЖДУНАРОДНОЙ БАНКОВСКОЙ ГРУППЫ................................................................................................... 20

3.5.2. ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА...................................................................................................................................................................... 20

3.5.3. БАНКОВСКИЕ ФИЛИАЛЫ................................................................................................................................................................. 20

3.5.4. ДОЧЕРНИЕ БАНКИ.............................................................................................................................................................................. 20

3.5.5. АССОЦИИРОВАННЫЕ БАНКИ......................................................................................................................................................... 20

3.5.6. ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕЖДУНАРОДНЫХ БАНКОВ В США......................................................................... 20

3.5.7. БАНКОВСКИЕ ХОЛДИНГОВЫЕ КОМПАНИИ............................................................................................................................. 20

3.6. ФОРМЫ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ............................................................................................... 20

3.6.1. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СОГЛАШЕНИЯ.................................................................................................. 20

3.6.2. АЛЬЯНСЫ С ДОЛЕВЫМ УЧАСТИЕМ............................................................................................................................................ 20

3.6.3. СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ...................................................................................................................................................... 20

3.6.4. ПЕРЕХОДНЫЕ ФОРМЫ АЛЬЯНСОВ.............................................................................................................................................. 20

3.6.5. МЕЖДУНАРОДНЫЕ АЛЬЯНСОВЫЕ СЕТИ.................................................................................................................................. 20

3.7. МЕХАНИЗМ ОРГАНИЗАЦИИ МСА...................................................................................................................................................... 20

3.7.1. Процесс подготовки решения по созданию альянса................................................................................................................... 20

3.7.2. ФАКТОРЫ УСПЕХА СОЗДАВАЕМОГО АЛЬЯНСА...................................................................................................................... 20

3.7.3. ВОЗДЕЙСТВИЕ СЛОЖНОСТИ В ПОСТАНОВКЕ ЗАДАЧ НА ОРГАНИЗАЦИЮ АЛЬЯНСА............................................... 20

Глава 4....................................................................................................................................................................................................................... 20

ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ФОРМЫ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА............................................................................... 20

4.1. СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫХ ФОРМ.................................................................................................................... 20

4.2. ТОВАРИЩЕСТВА..................................................................................................................................................................................... 20

4.3. ХОЗЯЙСТВЕННЫЕ ОБЩЕСТВА ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ............................................ 20

4.4. ДРУГИЕ ФОРМЫ БИЗНЕСА.................................................................................................................................................................. 20

Глава 5....................................................................................................................................................................................................................... 20

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ........................................................................................... 20

5.1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ПО МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ......................................................................... 20

5.2. ПРОЦЕДУРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ................................................... 20

5.3. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ............................................... 20

5.4. ПРЕДПОСЫЛКИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ МНК.............................................................................................................. 20

5.5. ФОРМИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ..................................................................................................................... 20

5.6. ПРАКТИКА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ МНК................................................................ 20

5.7. ГИБРИДНАЯ СТРАТЕГИЯ УЧАСТНИКОВ МЕЖДУНАРОДНЫХ АЛЬЯНСОВ....................................................................... 20

Часть 3....................................................................................................................................................................................................................... 20

6.1. ВАЛЮТНО-ФИНАНСОВАЯ СРЕДА МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА......................................................................... 20

6.2. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ.......................................................................................................................................................... 20

6.3. ВАЛЮТНЫЙ РИСК И СТРАТЕГИИ ЕГО............................................................................................................................................ 20

Глава 7....................................................................................................................................................................................................................... 20

ФИНАНСИРОВАНИЕ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ........................................................................................................................................... 20

7.1. ФИНАНСИРОВАНИЕ ЭКСПОРТА ЗАДАЧИ И ФОРМЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ ЭКСПОРТА............................................... 20

7.2. НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ ВСТРЕЧНЫЕ СДЕЛКИ..................................................................... 20

7.3. ФАКТОРИНГ И ФОРФЕЙТИНГ ФАКТОРИНГОВЫЕ ОПЕРАЦИИ.............................................................................................. 20

7.4. ГОСУДАРСТВЕННОЕ СТРАХОВАНИЕ ЭКСПОРТА....................................................................................................................... 20

7.5. СПОСОБЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ ИМПОРТА................................................................................................................................... 20

Глава 8....................................................................................................................................................................................................................... 20

ТЕХНОЛОГИИ МЕЖДУНАРОДНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ.............................................................................................................................. 20

8.1. МЕСТО И РОЛЬ ЦЕННЫХ БУМАГ В МЕЖДУНАРОДНОМ ИНВЕСТИЦИОННОМ ПРОЦЕССЕ....................................... 20

8.2. МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК ИНВЕСТИЦИИ.................................................................................................................................. 20

8.3. МЕЖДУНАРОДНЫЕ ИНВЕСТИЦИОННЫЕ КОМПАНИИ............................................................................................................. 20

ЧАСТЬ 4....................................................................................................................................................................................................................... 20

Глава 9....................................................................................................................................................................................................................... 20

ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА МНК..................................................................................................................................................... 20

9.1. ЦЕЛИ И НАПРАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ МНК......................................................................................... 20

9.2. МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК ТЕХНОЛОГИЙ ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК................................ 20

9.3. ПЛАНИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ НИОКР............................................................................................................................. 20

9.4. ОРГАНИЗАЦИЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ НИОКР СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НИОКР......................................................... 20

Глава 10..................................................................................................................................................................................................................... 20

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ - РЕСУРСАМИ И ЭТИКА В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕС.............................................. 20

10.1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА......................................................................................................................................................... 20

10.2. ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЫ...................................... 20

10.3. ЭТИКА В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ....................................................................................................................................... 20

Глава 11..................................................................................................................................................................................................................... 20

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ МНК...................................................................................................................................................... 20

11.1. ПРИЧИНЫ ПЕРЕСТРОЙКИ МНК..................................................................................................................................................... 20

11.2. СОДЕРЖАНИЕ ПЕРЕСТРОЙКИ МНК............................................................................................................................................. 20

СОДЕржание:........................................................................................................................................................................................................ 20