Народнохозяйственная сфера

Пятая цепочка является «внешней»: она охватывает рыночную сферу. В резуль­тате этих отношений детерминируются внешние (экзогенные) экономические вели­чины (такие, как цены или направления технологического развития).

Изменения конъюнктуры — наиболее типичная причина перестройки компа­нии. Например, одна из западных фирм создала в России в начале 90-х гг. произ­водство промышленных подъемников, но кризисные явления в экономике страны заставили ее перейти в другой сектор рынка (лифты для жилых домов) и полнос­тью поменять стиль финансовых отношений с партнерами. В частности, стали широко применяться бартерные схемы, что полностью противоречило культуре материнской компании.

Общественная сфера

Две последние цепочки связаны с отношениями «трудовые коллективы—профсо­юзы» и «топ-менеджмент—организации работодателей». В разныхстранах этиотношения также различны.

Например, в Великобритании профсоюзы построены по профессиональному признаку и на предприятии может действовать несколько профсоюзов, в Герма­нии — по отраслевому, и на предприятии — только один профсоюз. Различны и функции профсоюзов: например, в Германии они участвуют только в переговорах по заключению тарифных соглашений. В США профсоюзы заключают коллек­тивные договоры, охватывающие более широкий круг вопросов (в том числе та­кие, как определение рабочих мест, процедуры, связанные с увольнением, и т. п.). В разных странах отличаются и сами механизмы сглаживания конфликтов между профсоюзами и работодателями. В некоторых случаях перенос международного опыта может способствовать смягчению противоречий. Например, использование стиля отношений работодателей и профсоюзов, вытекающего из шведской моде­ли производственных отношений, помогло группе Electrolux интегрировать ита­льянскую компанию Zanussi.²

² S. Ghoshal, P. Haspeslagh, D. Andersson, N. De Sanctis, B. Fimi,J. Franzan. Electrolux:

the acquisition and integration of Zanussi. Fontainblean, France: INCEAD-CEDEP,.1990.

В 1983 г. шведская компания Electrolux приобрела 49% акций Zanussi, находившей­ся в серьезном финансовом кризисе. Была необходимость серьезного сокращения издержек, но одна из проблем заключалась в традиционно конфронтационном от­ношении итальянских профсоюзов с работодателями. Новое руководство Zanussi стало практиковать открытые отношения с профсоюзами. Так, в феврале 1985 г. была представлена программа реструктуризации предприятия, которая была об­суждена с представителями профсоюзов и после обстоятельных и сложных пере­говоров утверждена в конце мая того же года. В окончательном варианте были со­гласованы погодовые лимиты сокращений: 2850 чел. в 1985 г., 850 — в 1986 и 1100 — в 1987 г.

В 1985 г., как и было запланировано, 2800 человек были сокращены. Однако в начале 1986 г. сложилась парадоксальная ситуация: наряду с продолжающимися плановыми сокращениями были приняты новые работники. Это было вызвано уве­личением экспорта отдельных видов продукции. Такие действия администрации вызвали организацию профсоюзами волны забастовок. Руководство компании предприняло беспрецедентную разъяснительную акцию в местной прессе, объяс­няя, что предприятию нужны более умелые и образованные работники для повы­шения конкурентоспособности и увеличения занятости в будущем. Такая позиция нашла поддержку у населения, и забастовки были прекращены. В дальнейшем пос­ледовало новое соглашение с профсоюзами, которое позволило менеджменту про­водить более гибкую политику. В частности, были сняты ограничения на числен­ность увольняемых работников. Также допускался наем до тысячи работников на временной основе, что позволяло получать правительственные субсидии, которые предназначались для стимулирования переподготовки рабочих. Кроме того, уве­личение зарплаты было увязано с ростом производительности труда.

Успехи нового менеджмента Zanussi были, конечно, отчасти связаны с общим ослаблением позиций профсоюзного движения в Италии, но значительный вклад в налаживание конструктивных и уважительных отношений внес опыт сотрудниче­ства с профсоюзами на шведских предприятиях, где их представители входят в на­блюдательные советы компаний.

Деловые достижения и направленность на сотрудничество менеджмента фирмы позволили создать благоприятный климат в производственных отношениях, что способствовало получению фирмой Electrolux контрольного пакета акций Zanussi уже в 1986 г.

Поведение предприятия определяется целым комплексом переплетающихся факторов. Изменение в каком-либо одном хозяйственном процессе приводит к переменам и в других. Реализация частичных улучшений не всегда приводит к запланированным результатам, так как неконтролируемо меняется поведение си­стемы в других аспектах. Например, увлечение построением систем заработной платы в СССР в 80-х гг. на основе коэффициентов трудового участия не приводи­ло к каким-либо серьезным изменениям, так как мотивация руководителей и ра­ботников оставалась старой. В результате коэффициенты подгонялись под зара­нее определенный уровень заработной платы, а не она определялась как следствие выполнения «научно обоснованных» норм.

В международном бизнесе приходится также учитывать национальные разли­чия в институциональных отношениях, которые затрагивают все указанные на рис. 11.1 сферы. Следует отметить, что особенности этих отношений являются производными от таких факторов, как национальная предпринимательская сис­тема, зрелость отрасли, сфера деятельности и своеобразие организации предприя­тия.