Организация управления переменами

В некоторых случаях для управления переменами не создаются никакие особые организационные формы. Менеджеры определяют и реализуют задачи управления переменами наряду с иными функциональными обязанностями. Если такой под­ход работает, то, по-видимому, он и будет наилучшим. Проблема, однако, в том, что задачи управления переменами могут затеряться в списке приоритетов менед­жеров и возникнет эффект торможения.

Конкретными причинами организационной перестройки в связи с проблема­ми управления переменами являются следующие обстоятельства:¹⁴

• действующая организационная структура полностью ориентирована на те­кущие задачи, и дополнительные задачи не могут быть в ней решены по тех­ническим причинам или из-за высокой загрузки менеджеров;

• действующая структура может консервировать сложившееся положение дел, в ней самой могут корениться негибкость, консерватизм и сопротивле­ние переменам;

• иногда желательно проводить перестройку поэтапно или проверить новые подходы в экспериментальном порядке или ограниченных масштабах;

• перемены могут начаться спонтанно в одном или нескольких структурных подразделениях, и руководство принимает решение поддержать их, но вне­дрять в других частях организации постепенно.

¹⁴Там же, с. 87.

На практике используются различные организационные формы управления переменами. Новые организационные структуры могут носить временный харак­тер и прекращать свое существование по.завершении перестройки, а могут являть­ся ядром будущей организационной структуры.

Очень популярной формой управления переменами являются специальные проекты и задания. В этом случае не создается особых структур, но в рамках дей­ствующей системы сотруднику или целому подразделению руководством дается дополнительное специальное задание временного характера. Для его выполнения могут быть выделены дополнительные ресурсы, но, как правило, проблема реша­ется без перераспределения средств и полномочий. Если выполняющему задание требуется принять решение, выходящее за пределы его компетенции, то он вы­нужден обращаться к давшему задание руководителю. По сути, это переходный вариант от обычной к специальной оргструктуре.

В качестве временных организационных структур часто используются целевые (рабочие) группы. Они используются либо на одном из этапов перестройки, либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации. При органи­зации работы целевой группы очень важно соблюдать ряд принципов.

В целевую группу должны включаться компетентные лица, которые хотят и имеют возможность участвовать в решении проблемы. Последнее замечание вы­текает из того, что в группу включаются специалисты, работающие в ней только часть своего рабочего времени, имеющие и другие задания. В таком случае эти члены группы не смогут уделять работе в ней достаточно внимания из-за своей загруженности или приоритетности выполнения текущих задач.

Контроль за эффективностью рабочей группы усиливает такой прием, как на­значение срока окончания ее деятельности, причем он может быть пересмотрен только руководством.

Работа группы может быть организована различными способами. Возможно назначение ответственного за подготовку собраний группы (и он не обязательно должен быть ее руководителем), а возможен и такой порядок, когда заседания подготавливаются членами группы поочередно. Важно, чтобы такой механизм существовал и работал.

Не в последнюю очередь эффективность работы группы определяется четкос­тью формулировки ожидаемого результата и способов его измерения. Как прави­ло, это эксперимент, проводимый в ограниченный период времени в части орга­низации.

Для измерения эффективности перемен используется метод контрольной группы. Например, гибкий график работы вводится в одном из подразделений, а другое выбирается как контрольное. Результаты их работы сравниваются как за период, предшествующий эксперименту, так и за экспериментальный период. При оценке результатов, однако, надо учитывать, что поведение сотрудников и трудовых коллективов в организации определяется множеством факторов, кото­рые не всегда можно однозначно идентифицировать.

Похожие проблемы возникают и при использовании такой организационной формы управления переменами, как показательный проект.

Если проводится ограниченный эксперимент, то ему уделяется значительное внимание в целях отработки всех деталей — организационных, технологических, технических, социальных. Это, с одной стороны, позволяет избежать крупных финансовых потерь при масштабном внедрении новшеств, но, с другой стороны, затрудняет адекватную оценку результатов эксперимента. Дело в том, что ис­ключительные условия, сопутствующие эксперименту, не всегда возможно вос­произвести для всей организации в целом на длительном промежутке времени. Таким образом, необходимо тщательно проанализировать влияние особых условий и их воспроизводимость в дальнейшем при оценке результатов экспе­римента.

Другой формой управления переменами является создание новых структур­ных подразделений. Эта форма выбирается, если необходимость изменений хоро­шо осознана, проект достаточно продуман и решение поставленной задачи оправ­дывает вероятное неполное использование выделенных ресурсов в начальный период деятельности подразделений.

Еще одна возможность изменения — организационная перестройка внутри су­ществующих подразделений. Здесь важно подчеркнуть современную тенденцию формирования трудовых коллективов как команд, которые обладают большим потенциалом, чем простая совокупность входящих в них работников. Кроме того, команда берет на себя ответственность за выполнение задачи в целом, уменьшая необходимость внешнего текущего контроля.

Успешность перестройки организации требует синхронизации процесса организационных преобразований и психологических сдвигов в коллективном сознании. Если необходимость перемен не осознана, не начато «разморажива­ние», то затруднено и начало структурной перестройки. Цикл «размораживание-изменение—повторное замораживание» должен быть синхронизирован с процес­сом реструктуризации: «установление необходимости изменений—планирование действий—реализация—оценка».