Процесс принятия и реализации решений

Оставаться в международном бизнесе на плаву, а тем более управлять процессом роста, невозможно без налаженного механизма принятия и реализации решений. В этот механизм включаются также принципы, правила, процедуры и стереотипы поведения, которые задействованы в процедуре выбора на всех уровнях организа­ции и по любому аспекту стоящих перед ней проблем.

Управленческий механизм конструируется, в сущности, для выполнения двух задач: удержания организации в рамках предпринимательского видения и коррек­тировки последнего в соответствии с изменением предпринимательской среды. Обе эти задачи одинаково важны. На практике большая часть управленческого механизма нацелена на решение первой задачи, так что инерция принимаемых решений уводит фирму все дальше от реальных потребностей и возможностей рынка, а рыночные сигналы не воспринимаются вовсе или сильно искажаются, «зашумляются». В результате компания, вместо того чтобы воспользоваться новой возможностью, продолжает следовать старым курсом (можно указать в этой связи на первоначальный отказ IBM от производства копиров).

Обратная связь

В процедурном плане такая ситуация закрепляется специфическим механизмом обратной связи, часто практикуемым фирмами.

Например, фирма Digital Equipment Corporation (DEC) собирала обширную инфор­мацию о пожеланиях пользователей по разработанным ею текстовым редакторам, упуская из виду, что время ее миникомпьютеров, для которых было предназначено это программное обеспечение, прошло.⁶

⁶ R. Martin. Changing the mind of the corporation // Harvard Business Review, Nov.-Dec. 1993. P.81-96.

 

Еще хуже, когда управленческий персонал игнорирует жалобы клиентов и дру­гие негативные сигналы обратной связи. В этом случае заведомо упускаются воз­можности повышения эффективности деятельности, а в некоторых случаях ста­вится под удар и само существование фирмы.

Р. Мартин⁷ приводит пример юридической фирмы. Ее основатели, старшие парт­неры, отбирали информацию о приоритетах клиентов, ориентируясь исключитель­но на свой первоначальный выбор — представителей высшего менеджмента, людей юридически грамотных (часто бывших юристов), у которых имелись сложные и специфические проблемы. Именно эти клиенты приносили наибольший доход фирме и, естественно, в наибольшей степени ценились старшими партнерами. Со­ответственно в этой юридической фирме сформировался свой список приоритетов клиентов, отражающий ориентацию на узкий слой первоначальных заказчиков, а именно: интуиция, быстрота, установка на выполнение любого заказа, близость по духу, стандарты сервиса. В процессе развития фирмы все большую долю в заказах стало занимать корпоративное консультирование, которое стало представлять наибольший интерес как в смысле доли, так и по рентабельности. Фактически фир­ма переместилась в этот сегмент рынка. Здесь для клиентов требовались более под­робная программа действий и большая своевременность, была нужна более рутин­ная процедура при меньшей сложности задач. Это воспринималось старшими партнерами в штыки, в то время как в действительности приоритетными были по­вышение стандартов обслуживания, внимание к деталям и экономическая эффек­тивность.

⁷Там же.

 

Управленческий механизм в данном случае закреплял избранную стратегию — и это то, ради чего он существует. Проблема состоит в том, что этим нарушается адекватная обратная связь, а управленческое действие предпринимается уже ис­ключительно в случае явного отклонения от целей (например, кризис с набором кадров, резкое падение спроса и т. п.).

Защитный механизм

Практика показывает, что даже осознание действительной ситуации, в которой находится фирма, и принятие верного стратегического плана не гарантируют ус­пешного преодоления кризиса. Новый стратегический план, как правило, систе­матически игнорируется или нарушается. Фактические действия определяются не явно определенным планом, а скрытыми пружинами встроенного управлен­ческого механизма. Конфликт старых стереотипов и новой стратегии приводит к защитным реакциям.

Люди склонны не повторять одну и ту же ошибку несколько раз. Действитель­ная или мнимая угроза изменения рабочих мест заставляет действовать в направлении сохранения статус-кво. Проблема заключается в том, что иногда новая кри­зисная ситуация идентифицируется прямо или косвенно со старой — обжегшись на молоке, дуют на воду.

Две наиболее часто встречающиеся защитные реакции управленческого пер­сонала связаны с фетишизацией прошлого и соответственно игнорированием про­изошедших существенных изменений. Первая из них связана с верой в коммерче­ский дар учредителей фирмы (предыдущих лидеров). Менеджер наблюдает признаки неблагополучия (убытки, устаревшее оборудование, потеря конкурен­тоспособности продукции, недостаточное финансирование НИОКР и т. п.), но не ставит вопрос о смене политики. Барьером является авторитет учредительского видения: миллионные прибыли не растут на деревьях, кто мы такие, чтобы ста­вить под сомнение компетентность шефа? Такая атмосфера коренится и подкреп­ляется системой оценки менеджера в иерархической организации.

Ее опасность можно проиллюстрировать уже упоминавшимся примером фирмы DEC, где она стала одной из важнейших причин, помешавших этой фирме вовремя переориентироваться па производство персональных компьютеров. Проблема была решена только после отставки высшего руководителя фирмы Кеннета Ольсена.⁸

⁸Там же.

 

Второй тип реакции основывается на идеализации достижений предприятий компании. Пока дела идут прекрасно, это положительный фактор. Опасность в том, что упускается момент, когда некоторые предприятия становятся неэффек­тивными. Зачастую, особенно в вертикально интегрированной компании, издерж­ки нерентабельного производства переносятся на смежников, например убытки ткацкого производства компенсируются швейниками. На какое-то время пробле­ма решается. Беда в том, что менеджеры рассматривают корпоративные преиму­щества как естественно данные и упускают время в конкурентной борьбе, в конеч­ном счете доводя дело до кризиса всей фирмы в целом.

СОДЕРЖАНИЕ ПЕРЕСТРОЙКИ МНК

МНК представляет из себя, как правило, объединение предприятий: они могут быть или самостоятельными юридическими лицами, или действовать как филиа­лы (в зависимости от используемой управленческой концепции такие «первич­ные составляющие» называют или бизнес-единицами (SBU), или подразделения­ми (division)). Происходящие в МНК процессы перестройки целесообразно разделить на те, что происходят на уровне объединения предприятий, и на те, что реализуются внутри отдельного предприятия.

По аналогии с используемыми в экономической теории терминами микро- и макроэкономика назовем процессы перестройки на уровне МНК макроперестрой­кой, а те процессы, которые в большей степени захватывают проблематику пред­приятий, — микроперестройкой.

МИКРОПЕРЕСТРОЙКА