Критерії вибору оптимальної стратегії

В процесі корпоративного (портфельного) і конкурентно­го аналізів виявляють безліч альтернативних варіантів для остаточного вибору відповідної стратегії підприємства Головні напрями (способи) вибору стратегій з альтернативних наступні:

Якщо ж відбір з багатообіцяючих комбінацій доводи­ться робити „вручну», найкраще скористатись експертними методами.

Чинники, що впливають на вибір стратегії з альтернативних чинників, які впливають на вибір стратегії безліч:

-Розмір підприємства.

Стратегії малих підприємств направлені на міні­мізацію конкурентної боротьби з великими і середніми фірмами та на максимальне використання переваг мало­го бізнесу, особливо в плані гнучкості.

Стратегія копіювання означає випуск малим підприєм­ством товару, який копіює відомий марочний продукт, з роз­крученим брендом і який, внаслідок, продається по вищих цінах.

Стратегію оптимального розміру малі підприємства впроваджують тоді, коли є сенс виробляти продукцію малими партіями, виграючи у оперативності та гнучкості.

Стратегія участі у виробництві товару великої організації передбачає кооперацію з великим підприємством, викорис­тання при цьому його переваг.

Стратегію використання переваг великої організації можна здійснити на шляху франчайзингу.

Стратегії середніх підприємств

Стратегію виходу з ніші доцільно застосовувати у тому випадку, коли темпи зростання підприємства високі, а темпи розширення ніші помірні. А це означає, що мале підприємство переходить у категорію великого з широкою номенклатурою товару.

Стратегію лідерства у ніші застосовують тоді, коли під­приємство має достатні фінансові можливості для швидкого росту або СЗГ вибрана настільки вдало, що прибутки дозволя­ють здійснювати швидке зростання.

Стратегія збереження може застосовуватися, коли роз­мір підприємства залишається практично незмінним і номен­клатура продукції також змінюється досить повільно. Стратегія пошуку „загарбника» направлена на пошук такої великої фірми, яка б погодилась здійснювати фінансову підтримку, що дозволило б середньому підприємству залиши­тися на даному сегменті ринку.

Інші чинники вибору стратегій підприємства (крім його розміру)

-Стан галузі і позиція на ній підприємства. Цей чин­ник стратегічного вибору може відіграти вирішальну роль при виборі стратегії зростання. Сильні підприємства мають праг­нути закріпити свої лідируючі позиції і обирати різні стратегії зростання: якщо галузь занепадає, варто приймати стратегію диференціації; якщо ж галузь розвивається - обирати страте­гію концентрованого чи інтегрованого зростання. Слабкі під­приємства мають поводитися інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку. Якщо ж такі стратегії їм не під силу, дану галузь треба залишати, тобто обирати стратегію скорочення.

-Привабливість ринку. Також вагомий чинник страте­гічного вибору. Жодне підприємство з власної волі не вибере непривабливий, завідомо програшний ринок.

-Стратегії конкурентів. Стратегія, що обирається під­приємством, має протистояти стратегії конкурентів. Така ви­мога ринку. А тому стратегії конкурентів старанно врахову­ються.

-Конкурентні переваги підприємства. Також врахову­ються при стратегічному виборі.

-Цілі і місія підприємства. Вони визначають оригіналь­ність вибраної стратегії. В цілях відображено те, до чого праг­не підприємство. І якщо, приміром, цілі не допускають інтен­сивного зростання, то така стратегія, зрозуміло, і не буде об­
рана, незважаючи на всі наявні для цього передумови.

-Потенціал підприємства. На цей чинник просто не можна не зважати. Якщо ресурсам підприємства не під силу якась із привабливих альтернативних стратегій, вона і не оби­рається.

-Особливості продукції, що випускається і буде випу­скатись. Характеристики товару, що виробляється підприєм­ством, зрозуміло, враховують при виборі. Одна справа випуск товару повсякденного вжитку і зовсім інша - складної побуто­вої техніки чи електроніки.

-Стадія ЖЦТ і ЖЦП. Без врахування стадії життєвого циклу підприємства і товару обійтись аж ніяк не можна. Ска­жімо, не можна обрати для СОБ стратегію зростання, якщо його товар перебуває на стадії спаду.

-Витрати на виробництво та збут. Підприємство з високими затратами на виробництво та реалізацію продукції аж ніяк не може обирати стратегії лідерства за витратами. Тобто і цей чинник слід брати до уваги при виборі стратегії.

-Інтереси вищого керівництва, власників, колективу.
-Кваліфікація і якісний склад персоналу.

-Зобов 'язання підприємства щодо попередніх страте­гій. Такі зобов'язання створюють певну інерційність у розвит­ку.

-Ступінь залежності від зовнішнього середовища.

-Фактор часу. Підприємство найбільш успішно може реалізовувати нову стратегію лише в ті моменти і терміни, ко­ли з'являються для цього сприятливі можливості. Їх треба вмі­ти відчувати і врахувати при виборі стратегії.

-Наявність альтернативних варіантів стратегій.