8.1. Процес виконання стратегії підприємства.
8.2. Управління реалізацією стратегії на основі концепції стратегічних змін.
8.3. Стратегічний контроль як функція стратегічного менеджменту.
Навчальні цілі:
· охарактризувати етапи процесу виконання стратегії;
· розкрити специфіку управління реалізацією стратегії на основі концепції стратегічних змін;
· проаналізувати причини опору стратегічним змінам і методи управління ними;
· висвітлити роль концепції «поля сил» для подолання опору змінам;
· продемонструвати роль і значення контролю в ході реалізації стратегії;
· розкрити систему показників оцінки стратегії.
 |
8.1. Процес виконання стратегії підприємства
Процес виконання стратегії є важливим етапом стратегічного менеджменту підприємства. Виконання стратегії – це проведення стратегічних змін на підприємстві, які приводять його в стан готовності перетворення стратегії в реальність.
Виконання стратегії припускає перетворення стратегії в конкретні дії, а після цього в результати. На даному етапі здійснюється розробка стратегічних планів, тобто здійснюється «начинка стратегій». Це припускає виконання наступних дій:
· визначення пріоритетності стратегій, їхнього співвідношення;
· розробка комплексу заходів для реалізації стратегій;
· визначення обсягу і виду необхідних ресурсів;
· розподіл ресурсів;
· розподіл відповідальності за виконання заходів щодо реалізації стратегії.
Етапи процесу виконання стратегії:
1. Запуск стратегії.
На даному етапі необхідно:
· провести остаточний поточний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства;
· завершити корекцію стратегії, внести всі необхідні зміни з акцентом на ключові стратегічні цілі;
· затвердити стратегію і довести стратегічні вказівки до свідомості персоналу.
2. Системне здійснення стратегії (втілюються в життя всі стратегічні зміни, передбачені в даній конкретній стратегії).
3. Завершення стратегії (на даному етапі необхідно проводити моніторинг реального здійснення стратегії шляхом контролю результатів досягнення цілей.
Стратегічна програма діяльності підприємства – у широкому розумінні - це напрямок перспективного розвитку підприємства; у вузькому розумінні – це документ, у якому відбита система стратегій підприємства.
Основним інструментом реалізації стратегії підприємства є стратегічний план (табл.8.1.). У свою чергу інструментом реалізації стратегічного плану є тактичний план. Причому як стратегічний, так і тактичний плани повинні мати адаптивний характер, тобто при реалізації стратегічних і тактичних планів повинні розроблятися дії на непередбачені обставини.
Таблиця 8.1- Форма стратегічного плану
| Заходи | Дата | Опис дій | Необхідні ресурси | Грошові витрати | Дії на непередбачені обставини | Відповідальні |
 |
8.2. Управління реалізацією стратегії на основі концепції
Стратегічних змін
Успішна реалізація будь-якої стратегії, як корпоративної так і функціональної, залежить від ефективного здійснення адекватної системи стратегічних змін. При цьому їх необхідно здійснювати у всіх основних областях діяльності підприємства, починаючи від оргструктури і закінчуючи системою інформування і мотивації персоналу. У цьому контексті примітне висловлення директора корпорації «XEROX» Алаїра: «Якщо ви говорите про зміни, але нічого не змінюєте в системі винагороди, то ні яких змін не відбувається».
Стратегічні зміни – основний конструктивний зміст будь-якої стратегії. Вони являють собою ключовий об'єкт управління підприємства в процесі реалізації стратегії. Будь-яка зміна означає переведення об'єкта з одного стану в інший. Для реалізації стратегії необхідно, щоб зміни були здійснені у всіх відповідних областях діяльності підприємства.
Основні області стратегічних змін:
· інформування і мотивація персоналу;
· лідерство і стиль менеджменту;
· базові цінності, корпоративна культура;
· організаційна структура управління;
· ресурсне забезпечення;
· компетенція і навички.
Здійснення стратегічних змін – це ключ до успішної реалізації стратегії. Ключова роль у реалізації стратегії належить лідируючим стратегічним змінам.
Лідируючі стратегічні зміни - це суть нового порядку речей для організації.
Наприклад: лідируючою стратегічною зміною для компанії «XEROX» виступає здійснення програми стратегічного партнерства. Похідні від лідируючої зміни є наступні стратегічні зміни:
· перетворення дилерської мережі компанії;
· цільовий добір фірм-партнерів;
· багатоаспектна підтримка стратегічних партнерів (навчання персоналу, спеціальні кредити).
Таблиця 8.2 - Процес управління стратегічними змінами в підприємстві
| Етапи | Конкретні дії |
| 1. Створити «стартову площадку» | 1. Провести стратегічну діагностику 2. Розробити схему можливих опорів 3. Мотивувати менеджерів на підтримку змін 4. Залучити консультантів |
| 2. Етап планування процесу змін | 1. Планування впровадження конкретних змін. 2. Прийняття адекватних стратегічних рішень |
Продовження таблиці 8.2.
| 2. Відокремлення і захист стратегічних змін від конфліктів з тактичними процесами | 1. Чітко розділити відповідальність між менеджерами організації 2. Забезпечити цільове фінансування змін 3. Ставити перед менеджерами конкретні задачі щодо здійснення стратегічних змін |
| 3. Упровадження стратегічних змін | 1. Забезпечити менеджерам можливість цілеспрямовано працювати над реалізацією стратегічних змін 2. Учити менеджерів умінню приймати конкретні стратегічні рішення |
| 5. Адекватне реагування | 1. Проводити цільовий контроль щодо стратегічних змін 2. Контролювати сумісність конкретних задач із професійним рівнем відповідних менеджерів 3. Здійснювати цільову винагороду за ефективну стратегічну діяльність |
Якщо стратегічні зміни змінюють звичайний хід подій або містять потенційну загрозу ситуації, що склалася в підприємстві, вони зустрічають опір.
Причини опору стратегічним змінам:
1. Організаційні – небажання порушити систему відносин і розміщення сил, що склалися.
2. Економічні – потенційна погроза зменшення винагороди, високі витрати на самі зміни, скорочення робочого дня й ін.
3. Соціально-психологічні – відсутність впевненості в необхідності змін, незадоволення засобами проведення змін.
4. Особисті – сила звички, інерційність, небажання переборювати труднощі, перенавчатися, страх перед невідомістю.
Розрізняють три типи стратегичских змін у підприємстві:
1. Індивідуальний опірє природним проявом психології конкретної людини, заклопотаної проблемами власної безпеки і неясних перспектив у зв'язку з прийдешніми змінами, змушеної ризикувати найчастіше усупереч своїй натурі, яка сумнівається, що вона зможе комфортно вписатися в нові умови діяльності.
2. Груповий опір пояснюється прихильністю сформованих формальних і неформальних груп власним професійним цінностям, своїй організаційній культурі, що устоялися моделям прийняття рішень і поводження в цілому. Сила групового опору набагато вище, ніж індивідуального, оскільки люди в групі виступають проти вказівок керівництва не ізолтовано, а взаємно підтримуючи один одного, за рахунок чого виникає додатковий синергічний ефект. Боротися з таким опором значно складніше, оскільки «віник зламати набагато сутужніше, ніж переламати складові його гілочки по окремості».
3. Системний опір пояснюється протиріччям між поточною конкурентною операційною діяльністю і стратегічним розвитком, націленим на створення необхідних майбутніх умов. Операційна діяльність звичайно намагається протистояти стратегічним, суперечним поточним інтересам. Іншими джерелами опору системи є її перевантаження, пов'язане з мінливим стилем роботи і додатковими обов'язками по впровадженню нововведень; стратегічна некомпетентність персоналу, змушеного займатися будівництвом нового на базі застарілих знань.
Для успішного проведення стратегічних змін опорами необхідно управляти. Для цього належить:
1. Визначити, структурувати і проаналізувати характер опору планованим змінам.
2. Виявити основні групи й окремі особи, що є потенційними носіями опору.
3. До початку процесу змін звести до мінімуму потенційно можливий опір шляхом проведення підготовчої роботи з персоналом.
4. Усунути зайвий опір, обумовлений дефіцитом інформації про характер змін та їхні наслідки для підприємства.
Успіх подолання опорів залежить від того, як керівники здійснюють процес змін.
 |
Виділяють чотири основних підходи до управління реалізацією стратегічних змін:
1. Авторитарний підхід / як я бачу стратегічні зміни.
2. Контролюючий підхід / як я повинний простежити за реалізацією стратегічних змін.
3. Підхід шляхом співробітництва / як я повинний утягнути менеджерів у процес реалізації стратегічних змін.
4. Чемпіонський підхід /як я повинний мотивувати менеджерів, щоб вони домоглися найкращих результатів у процесі реалізації стратегічних змін.
Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам:
Стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників;
Стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;
Стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов;
Стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів;
Стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін);
Стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;
Стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін.
Концепцію управління змінами “Аналіз полю сил” описав Курт Левін, запропонувавши розглядати ситуацію, як таку, що знаходиться при певному балансі - з однієї сторони на объект зміни впливають рушійні сили, з іншої перешкоджають стримуючі (рис.8.1.).
 |
Рис. 8.1.– Аналіз силового поля.
Для того, щоб зробити зміни необхідно вивести ситуацію з рівноваги, тобто величина або кількість рушійних сил повинні бути більше стримуючих сил.
Основна задача управління змінами відповідно до цієї концеації полягає:
- в усуненні або зменшенні впливу стримуючих сил;
- у збільшенні рушійних сил їхньої кількості або значимості для людей, що впливають на ситуацію.
