Стратегії диверсифікованого зростання

Диверсифікація (від лат. diversus — різний, віддалений) — припускає включення до складу діяльності фірми нових сфер бізнесу (випуск нових товарів на існуючі або нові ринки).

Стратегія диверсифікації у широкому розумінні — це певний план проникнення в нові сфери діяльності.

Основними чинниками, що обгрунтовують вибір стратегій диверсифікованого зростання, є наступні:

• існуючі ринки знаходяться в стані насичення або відбувається скорочення попиту на товари;

• новий бізнес може бути побудований на використанні синергічного ефекту за рахунок багатофункціонального використання ресурсів фірми — устаткування, комплектуючих, сировини, потенціалу кваліфікованих фахівців тощо;

• унаслідок антимонопольного регулювання немає можливості подальшого розширення в рамках даної галузі;

Розрізняють наступні види стратегії диверсифікації:

2.1. Концентричну (зв'язану) диверсифікацію, щобазується на пошуку додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які пов'язані з існуючими технологіями. Наприклад, грунтуючись на схожих технологіях, фірма-виготовлювач сільськогосподарських добрив диверсифікується в хімічну галузь.

Досить вдалий і заслуго­вує на увагу досвід використання стратегії концентричної диверсифікації Ленін­градським оптико-механічним об'єднанням (ЛОМО). Ще наприкінці 80-х років споживча фотопродукція, яку випускало ЛОМО, користувалася достатньою популярністю. Однак уже в 90-х pp. на вітчизняний ринок вийшли відомі фотокомпанії світу, які мали вищий, ніж у ЛОМО, рівень технології, відомі марки і бренди. Керівництво підприємства зрозу­міло, що їхня продукція значно програє імпортним аналогам, тому переорієнтували свої потужності на виробництво високотехнологічної продукції: лазерних приладів, приладів нічного бачення і т. ін.

 

2.2. Стратегію горизонтальної диверсифікації, щоприпускає використання можливостей випуску нової продукції за новими технологіями, але для існуючого ринку.Ця стратегія орієнтована на випуск товарів, супутніх основному. Наприклад, випуск взуття і товарів по догляду за нею, пральних машин і спеціальних миючих засобів до них і т.п. При цьому використовуються переваги налагодженої мережі збуту і просування товарів, комплексного обслуговування, брендингу іт. ін.

 

Компанія McDonald's для модифікації своєї продукції приступила до розробки устаткування й виробничих систем, які дають можливість по­кращити обслуговування клієнтів, надаючи їм гарячі і добре перевірені страви, а також обслуговуючи кожного клієнта швидше і з більшою акуратністю).

 

3. Стратегію конгломератної (незв'язаної) диверсифікації — розширення фірми відбувається за рахунок організації виробництва нових товарів, технологічно не пов'язаних з тими, що випускаються, для нових ринків збуту. Це одна з найскладніших стратегій бізнесу, вимагаюча високого рівня компетенції управлінського персоналу, наявності необхідних грошових коштів, урахування великого числа факторів. Проте не дивлячись на це, вона широко застосовується в сучасному бізнесі, забезпечуючи фірмам високу ефективність функціонування. Яскравим прикладом тому є збільшення числа фінансово-промислових груп.

Порівняльна характеристика стратегій диверсифікації представлена в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 - Порівняльна характеристика стратегій диверсифікації

Види стратегій диверсифікації	Товар	Технології	Ринки збуту
Стратегія концентричної (зв'язаній) диверсифікації	Новий	Існуючі	Існуючі нові
Стратегія горизонтальної диверсифікації	Новий	Нові	Існуючі
Стратегія конгломератної (незв'язаній) диверсифікації	Новий	Новий	Новий

Стратегії скорочення

Стратегії даної групи використовуються тоді, коли фірма потребує перегруповуванні сил після тривалого періоду зростання у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності при спадах на ринку і кардинальних змінах в економіці. Їх застосування проходить не безболісно для фірми. В той же час окремі варіанти даної стратегії можна розглядати як стратегії оновлення бізнесу. Розрізняють:

1. Стратегію «відсічення зайвого» — підприємство ліквідує окремі господарські підрозділи, оскільки має потребу в перегрупуванні сил для забезпечення збільшення ефективності своєї діяльності, або відмовляється від певних неприбуткових напрямів своєї діяльності.

2. Стратегію «збору урожаю» — передбачає відмову від стратегічних цілей та орієнтування на якнайшвидше досягнення фінансових цілей. Стратегія припускає припинення інвестицій, скорочення виробництва, витрат на ресурси, у тому числі на робочу силу, ірозпродаж запасів готової продукції за низькими цінами. Ця стратегія дозволяє підприємствам в період скорочення конкретного виду діяльності до нульового рівня одержати максимально можливий дохід.

3. Стратегію ліквідації — Під стратегією ліквідації (liquidation strategy) розуміють граничний випадок стратегії цілеспрямованого скорочення. За умови виникнення такої ситуації підприємство протягом короткого часу припиняє свою діяльність шляхом: санації, виконання процедури банкрутства, закриття підприємства.

Умови застосування стратегій скорочення:

· якщо показники діяльності підприємства продовжують погіршуватися;

· якщо компанія не змогла досягти цілей, які стоять перед нею;

· якщо компанія є одним із слабких конкурентів в галузі;

· якщо фірмі необхідна деяка внутрішня реорганізація.

Корпоративна стратегія підприємства вибирається залежно від стадії життєвого циклу підприємства (табл.2.3.).

 

Основний закон еволюції свідчить, що немає нічого більш непостійного, ніж успіх. Парадоксально, але самі процвітаючі сьогодні компанії завтра можуть стати найуразливішими. Наприклад, багато хто рахує позиції Мікрософт в комп'ютерному світі непорушними, проте її засновник і президент Біл Гейтс затверджує, що його постійно переслідує відчуття страху, що його організація розслабиться і дозволить спритним конкурентам обійти себе. Щоб стриматися на хвилі успіху, менеджерам необхідно постійно удосконалювати стратегію ведення бізнесу.

Бізнес-стратегії – це стратегії управління портфелем сфер бізнесу. Вони забезпечують досягнення і утримання конкурентних переваг в конкретній області бізнесу.

 

 

 

До бізнес-стратегій підприємства відносяться:

1. Продуктово-ринкова стратегія спрямована на визначення видів конкретної продукції і технологій, які фірма розроблятиме, сфер і ринків збуту товару. Служить основою для розробки стратегії маркетингу підприємства. Підприємству, щоб функціонувати і розвиватися, необхідно виробляти (реалізовувати) деякий продукт, збут якого вона повинна здійснювати на конкурентному ринку. Тому розробку стратегій бізнесу підприємства логічно починати саме з продуктово-ринкової стратегії. Дана стратегія задає певний напрям в розробці, як окремих приватних стратегій, так і загальної стратегії підприємства в цілому.

Таблиця 2.3 - Вибір корпоративних стратегій залежно від стадії життєвого циклу підприємства

Фаза ЖЦ підприєм-ства	Характеристика бізнесу підприємства	Можливі корпоративні стратегії	Чинники успіху
Зародження	Початок нового бізнесу з «нуля», створення спільного підприємства, випуск нового товару. Формування конкурентних переваг	Стратегія внутрішнього інтенсивного зростання	ü орієнтація на вибраний цільовий ринок; ü інтенсивна реклама нової продукції; ü інтенсивні маркетингові дослідження потенційного попиту відношення споживачів до нової продукції; ü ціни на рівні поточної собівартості або навіть нижче її, щоб зацікавити покупців сподіваючись на майбутній прибуток; ü інтенсивні маркетингові зусилля по розвитку ринку; ü захоплення лідерства на ринку
Прискорене зростання	Виробництво однорідних виробів, розширення виробництва. Боротьба за споживачів і постачальників. Конкуренція слаба. Основний акцент в конкурентній боротьбі – на захоплення ринкової частки	Стратегії інтегрованого зростання	ü зниження собівартості виробництва за рахунок економії ресурсів, поліпшення організації виробництва, масовості виробництва; ü наладка каналів збуту; ü наладка каналів постачання; ü зміцнення конкурентних позицій

Продовження таблиці 2.3.

 

Уповільнення зростання	Місце в галузі визначено. Посилення конкуренції. Акцент в конкурентній боротьбі – на ціни, якість, сервіс, ноу-хау. Слабі фірми йдуть з бізнесу	Стратегії обмеженого зростання. Стратегії диверсифікованого зростання.	ü маркетингові зусилля в області прогнозування потреб; ü диференціація товарів і ринків; ü зусилля НДДКР прямують на поліпшення якості продукції і пошук нових технологій; ü продовження зусиль по зниженню собівартості виробництва, здешевленню початкових матеріальних ресурсів; ü рекламна і сервісна підтримка збуту; ü збереження і зміцнення конкурентних позицій; ü увага до нових ринків
Зрілість	Прибутковість знижується, конкуренція посилюється. На ринку залишаються найсильніші фірми. Агресивність конкуренції падає (відносини статус-кво). Залучення нових споживачів	Стратегії диверсифікованого зростання.	ü оновлення технологій; ü виробництво нових товарів і репозиціонування існуючих; ü маркетингові дослідження прямують на пошук потенційних СЗГ; ü модифікація всього комплексу маркетингу
Загасання	Прибутковість падає. Зростає конкурентна сила постачальників і конкурентів.	Стратегії скорочення.	ü основні зусилля направлені на освоєння нових СЗГ; ü згортання виробництва (з якнайменшими втратами) або повільний (з максимальним прибутком) відхід з СЗГ; ü організація розпродажів товарних запасів з відповідною рекламною компанією.

 

2. Конкурентна стратегія –комплекс стратегічних рішень, визначальних конкурентну поведінку підприємства.

 

 

Майкл Портер виділив три базові конкурентні стратегії, за допомогою яких фірма може забезпечити собі конкурентні переваги (рис. 2.3).

Конкурентна перевага

	Унікальність товару з погляду покупців	Низькі витрати
Весь ринок	Диференціація	Домінування за витратами
Конкретний сегмент	Фокусування (концентрація зусиль на одному виді товару і вузькому сегменті ринку)

Рисунок 2.3 - Базові стратегії конкуренції за Портером.

 

1. Лідерство (домінування) за витратами — стратегія дозволяє добиватися собівартості продукції меншої, ніж у конкурента, за рахунок внутрішніх переваг, організаційних і виробничих ноу-хау (ретельний контроль витрат, економія на масштабах виробництва, використання тимчасових переваг першопроходців, зниження збутових і рекламних витрат, опрацьовування конструкції і організації будівництва нових будівель і споруд, упровадження передових технологій, забезпечення доступу до джерел сировини).

Низькоцінове лідерство створює захист від всіх п'яти сил конкуренції:

• фірма в змозі одержувати прибуток при мінімально допустимій для конкурентів ціні;

• низькі витрати створюють вхідний бар'єр для нових конкурентів і товарів-замінників;

• низькі витрати захищають фірму від сильних постачальників, забезпечуючи фірмі велику гнучкість у разі підвищення ними цін;

• сильні споживачі не в змозі добиватися зниження цін нижче за рівень, прийнятний для найсильнішого конкурента.

Томпсон і Стрікленд формулюють умови, при яких низькоцінове лідерство найбільш ефективне:

- ціна — домінуюча конкурентна сила;

- галузевий продукт — стандартизований, простій у виготовленні;

- коли немає можливостей для диференціації;

- коли покупці — «великі» і мають значну торгову силу.

2. Диференціація продукції орієнтована на покупців, які готові заплатити більше, але за більш високу якість або за більш широкий вибір споживчих якостей товару. Вона може приймати різні форми: технологічна досконалість, зовнішній вигляд товару, післяпродажний сервіс тощо.

Диференціація також захищає фірму від п'яти конкурентних сил, але іншим способом:

• по відношенню до конкурентів диференціація знижує можливість заміни товару, посилює прихильність до марки, зменшує чутливість до ціни і тим самим підвищує рентабельність;

• відмітні властивості товару і завойована прихильність клієнтів захищають фірму від товарів-замінників;

• підвищена рентабельність збільшує стійкість до можливого підвищення цін сильним постачальником.

Згідно Томсону і Стрікленду, диференціація приваблива за наступних умов:

- існує багато шляхів для диференціації продукту (сервісу);

- фірма має ноу-хау в області виробництва або маркетингу;

- потреби потенційних споживачів розрізняються;

- в галузі небагато конкурентів слідують схожим шляхом диференціації;

- попит не еластичний за ціною;

- галузевий ринок має складну структуру.

3. Фокусування, тобто зосередження зусиль на якому-небудь сегменті ринку, ринковій ніші, що характеризується особливими потребами, з метою кращого, ніж у конкурентів, їх задоволення.

Фокусування привабливе, коли:

- для більшості конкурентів дуже дорого або важко освоїти дану нішу;

- у фірми немає достатньої кількості ресурсів для освоєння широких ринкових сегментів;

- галузеві сегменти істотно розрізняються за розмірами, темпами зростання і інтенсивністю тиску з боку конкурентів;

- існують відносно невеликі групи клієнтів, що мають нестандартні потреби, які не задоволені в належній мірі.

Кожна з перерахованих базових стратегій Портера представляє принципово відмінну від інших позицію (концепцію) — як добитися успіху в конкуренції. Для забезпечення конкурентної переваги фірма повинна зосередитися тільки на одній базовій стратегії.

3. Стратегія зарубіжного інвестування припускає створення за рубежем власних виробничих підприємств.

4. Стратегія експортної діяльності припускає розробку заходів за оцінкою можливої вигоди від збільшення експорту. Дану стратегію використовують крупні фірми, які випускають складне устаткування, а також дрібні і середні фірми, які випускають новітню малогабаритну продукцію (годинник, фотоаппаратуру, побутові електротовари).

5. Стратегія управління набором галузей припускає визначення відносного рівня капітальних вкладень, виходячи з розрахунків обсягу виробництва, окремих видів продукції і діяльності фірми в цілому. Дана стратегія визначає напрями вкладення і перерозподіли капіталу.

Функціональні стратегії визначають напрями досягнення цілей у функціональних сферах організації: фінанси, маркетинг, виробництво, інновації, персонал тощо.

 

 

 

Основне призначення функціональних стратегій – забезпечити вирішення задач, поставлених на корпоративному і бізнес-рівні, з максимально можливою ефективністю. Основна відмінність від корпоративних і бізнес-стратегій – внутрішньофірмова спрямованість. Керівництву шляхом розробки набору функціональних стратегій може сформувати високоефективний функціональний потенціал підприємства.

До функціональних стратегій відносяться:

1. Стратегія науково-дослідних і проектно-конструкторських розробок (НДПКР) - стратегія інновацій, стратегія нововведень. Дана стратегія припускає отримання конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових товарів або технологій, нових методів управління, нової організаційної структури управління. Дана стратегія в цілому і забезпечує стабільну життєдіяльність, а головне — розвиток будь-якої організації.

Поза сумнівом, заслуговує уваги досвід японських компаній у сфері завоювання конкурентних переваг за рахунок активного використовування інноваційних стратегій. Якщо розглянути як приклад автомобільний ринок, то можна відзначити, що в той час, як провідні світові виробники («Дженерал Моторс») продовжували розглядати автомобіль перш за все як засіб пересування, японці визначили для себе автомобіль як комплексний високотехнологічний товар. Ключовими для японців сталі два напрями, які повністю себе виправдали: широке упровадження в автомобіль електроніки і використання нових конструктивних матеріалів. Компанія «Ніссан» першою в автомобільному світі поставила електронний карбюратор. В іншому напрямі – використання нових матеріалів - частка сталі в японських автомобілях складає всього 70%, а 20% - пластмас, кераміка. Тут особливо слід підкреслити, що скорочення 100 кг. маси забезпечує 10% економії пального. Споживачі у всьому світі цінують технічний рівень, комфорт, якість японських автомобілів.

 

Основу стратегії НДПКРскладають науково-технічні прогнози, винаходи, технологічні прориви і не тільки в тій галузі, де «працює» підприємство, але й у суміжних.

Спрямованість стратегії НДПКРзадають маркетингові дослідження, точніше їхні результати, які, по суті, формують технічне завдання на проектування продукту на основі вивчених «вимог» і потреб споживачів. Головною метою стратегії НДПКРє розробка і впровадження інновацій, а також різного роду підтримка і забезпечення їхнього життєвого циклу.

Стратегія НДПКР перебуває в постійному і нерозривному зв'яз­ку з фундаментальними й прикладними дослідженнями відповідних наукових напрямів. Такий зв'язок забезпечує стійку конкурентоспроможність розроблюваних інновацій, підтримку торговельної марки та іміджу підприємства в цілому.

 

Таблиця 2.4 - Види інноваційних стратегій

Тип стратегії	Основний зміст	Можливі результати
Традиційна	Підвищення якості існуючих товарів на існуючій технологічній базі	Поступове відставання в технико-технологічному, а потім в економічних відносинах
Опортуністі-чеськая	Орієнтація на товар – лідер на ринку, який не вимагає високих витрат на НІОКР	Можливий виграш за рахунок монопольного домінування на ринку.
Імітаційна	Закупівля ліцензій з мінімальними витратами на власні НІОКР	Можливий успіх за рахунок постійної підтримки досягнутого рівня
Оборонна	Не відставати від інших, не претендуючи на домінування	Ефективна для невеликих фірм
Наступальна	Бути першим на ринку за рахунок високого рівня інноваційного потенціалу	Переваги від лідируючої позиції, але і ризики пов'язані з цим

 

Сталість процесу наукових досліджень і конструкторсько-технологічних розробок сприяють збільшенню прибутковості підприємства за рахунок зниження собівартості продукції, що випускається, підвищення продуктивності, ство­рення значних конкурентних переваг продукту або послуги.

Щоб уловлювати зміни і використовувати їх раніше конкурентів, щорічно на наукові розробки Samsung виділяє від 5 до 9% від обороту. В дослідження і розробки залучено 40% співробітників компанії (Samsung має 17 дослідницьких центрів по всьому світу. 1609 патентів США, а кожний 25-й співробітник — з докторським ступенем). Проте, як відзначають в компанії, технології працюють лише в тому випадку, якщо знаходяться в безпосередній зв'язці з маркетингом. Розроблені інженерами технології об'єднуються з новими привабливими ідеями, викликаними потребами споживача (нинішніми і майбутніми), його стилем життя, звичками й т. ін. Так, компанія Samsung однією з перших оснастила телефони кольоровими дисплеями і поліфонічним звучанням. І хоча ці технології були вже відомі, у виготовленні телефонів вони не застосовувалися. Результати маркетингових досліджень споживчих переваг трансформуються в нові продукти. Завдяки такому симбіозу Samsung став, наприклад, однією з перших компаній на ринку, яка з'єднала в мобільному телефоні цифрову камеру і музичний програвач.

 

Основні стратегічні рішення стратегії НДПКР

1. Розвиток НДПКР:

1.1. Основні фундаментальні дослідження.

1.2. Прикладні розробки.

1.3. Конструкторсько-технологічна підготовка виробництва.

2. Підвищення техніко-економічного рівня виробничого потенціалу підприємства.

3. Створення нової продукції і підвищення техніко-економічного рівня тієї, що вже виробляється.

4. Вдосконалення управління, організації виробництва і роботи.

5. Збереження навколишнього середовища, раціональне використання природних ресурсів.

2. Стратегія маркетингу припускає гнучке пристосування діяльності фірми до ринкових умов на основі правильно розробленого комплексу маркетингу.

У ринкових умовах для більшості підприємств маркетингова стратегія є першою і провідною функціональною стратегією. Це пояснюється двома причинами. По-перше, вона забезпечує ринкову спрямованість підприємства і є генератором характеристик, що надаються продукту, який потрібен споживачеві. По-друге, вона передбачає вибір і формування:

- цільового ринку;

- номенклатури й асортименту продукції, яка потрібна ринку;

- цінової політики на обраному цільовому ринку;

- ефективної системи розподілу продукції;

- необхідного формату реклами та її організації.

 

Нерозуміння або неприйняття організацією філософії маркетингу нині неодмінно веде до поразки, втрати найбільш привабливих ринків. З цього приводу С. В. Яременко описує таку повчальну ситуацію. До приходу на український ринок великих світових компаній — виробників синтетичних миючих засобів (СМЗ) (Procter & Gamble, Unilever, Bayer, Henkel та ін.) його ділили шість виробників: вінницький «Першотравневий» і слов'янський ВО «Хімпром», новомосковський завод «Битхім», а також київська «Зоря» та ужгородська «Софора». Починаючи з 1993 року, обсяги продажів українських підприємств почали зменшуватися і досягли в 1997 році катастрофічно низьких показників. Нині потужності заводів завантажені менш ніж на 30 %. У чому причина? На наш погляд, українські підприєм­ства зробили принаймні п'ять серйозних маркетингових помилок. Помилка 1. Українські підприємства помилилися зі своїми стратегічними маркетинговими планами, що стосувалися ринків СМЗ. Не було спрогнозовано небезпеку виходу на ринки західних хімічних компаній і, відповідно, не було розпочато попереджуючі маркетингові дії, які б мінімізували потенційний ризик програшу в конкурентній боротьбі. Помилка 2. Українські підприємства не змогли «вивести на ринок» нову продукцію, а стара вже не задовольняла вимоги покупців. Найпоширенішу марку прального порошку — «Лотос» — розробили ще в 1958 році. З того часу товар зовсім не удосконалювали. Підприємства навіть не захотіли змінити упаковку продукції, що не відповідала нормативам ринку. Помилка 3. Підприємства різко погрішили якість виробленої продукції. Необхідний за технологією сульфат натрію заміняли дешевшими компонентами (наприклад, каоліном), що спричиняло псування речей при пранні. У споживачів почали виникати алергійні захворювання. Таке недбале відношення до якості своєї продукції різко підірвало ринкову репутацію українських виробників СМЗ. Помилка 4. За часів повної відсутності на ринку іноземної конкуренції виробники СМЗ різко підвищували свої ціни, не враховуючи зниження платоспроможності споживчого попиту. Ціни виявилися завищеними настільки, що закордонні пральні порошки, навіть після сплати митних податків, почали конкурувати з вітчизняними за ціною. Помилка 5. Українські виробники СМЗ не організували необхідні ринкові системи дистрибуції. Вони не інвестували розвиток дилерських мереж, представництв, дрібнооптових магазинів і т. ін. Відділи збуту продовжували працювати за таким принципом: «якщо у мене товар, значить, покупці повинні бігати за мною». Не було продумано систему стимулювання торговельних посередників: не запропоновані знижки, відстрочки платежу, програми просування, допомога в організації продажів і т. ін. Допущені українськими виробниками СМЗ помилки привели до досить сумних наслідків. Починаючи з 1996 року, ємність українського ринку миючих засобів збільшувалася на 5 % на рік, а частка вітчизняних виробників скорочувалася зі швидкістю 15—20 % і в 1997 році склала менше 50 %.

 

У загальному вигляді формалізація стратегії маркетингу на сучасному підприємстві передбачає чотири етапи:

• розробка стратегій STP-маркетингу;

• визначення загальної маркетингової стратегії підприємства;

• розробка стратегій «маркетинг-мікс» (маркетинг-мікс — це сукупність маркетингових рішень, прийнятих керівниками для реалізації стратегії позиціювання і вирішення поставлених завдань. Широке поширення одержала концепція чотирьох Р, відповідно до якої маркетинг-мікс компанії складається з чотирьох елементів: товар (product), ціна (price), просування (promotion), місце (place));

Для більш ефективного і стійкого функціонування підприємства маркетингова служба формує маркетинговий «стратегічний набір»: своєрідну систему стратегій, які забезпечують ринкову спрямованість підприємства.

3. Стратегія виробництва спрямована на підвищення ефективності виробничого процесу. Стратегія виробництва припускає ухвалення стратегічних рішень, спрямованих на збалансованість ресурсів (матеріально-технічних, трудових, фінансових) і обсягу виробництва продукції; забезпечення гнучкості виробничих процесів; урахування можливих вимог споживачів щодо якості створюваної продукції.

Виробнича стратегія підприємства, крім зазначеного, повинна формуватися також з урахуванням:

1) наявності матеріально-технічних, трудових і фінансових ресурсів;

2) техніко-організаційного рівня виробництва;

3) існуючого виробничого потенціалу;

4) часу, необхідного для своєчасного переходу до випуску нового продукту;

5) обсягу необхідних капіталовкладень;

6) рівня кваліфікації персоналу;

7) можливостей одержання необхідної сировини.

У ринковій економіці виробнича стратегія цілком і повністю залежить від маркетингової стратегії і стратегії НДПКР, оскільки:

• маркетингова стратегія дає можливість визначити вид необхідного споживачу продукту або послуги в якісному й кількісному аспектах;

• стратегія НДПКР надає унікальну можливість одержати бажаний продукт або послугу за рахунок використання нової технології і матеріалу.

Виділяють три базові стратегії виробництва:

· Повне задоволення попиту ринку, тобто фірма виробляє таку кількість товару, яка необхідна ринку. При такій стратегії запаси на складах готової продукції мінімальні, а витрати на її виробництво можуть бути достатньо високими через постійні зміни обсягувиробництва.

· Виробництво продукції з орієнтацією на перспективний попит. При цьому внутрішньофірмові запаси певних товарів можуть нагромаджуватися, і реальні потреби ринку задовольняються за рахунок цього накопичення.

· Виробництво товарів здійснюється з урахуванням реально існуючого мінімального попиту (песимістична стратегія). Застосовується, якщо на ринку активно діють конкуренти. Необхідна корекція стратегії маркетингу.

Прикладом формування виробничої стратегії в залежності від ринкових умов, що змінюються, є досвід російського акціонерного товариства «Хлібний будинок». За прогнозами генерального директора AT «Хлібний будинок», складеними в 1994 році, у хлібопекарській галузі продовжуватимуть підвищуватися ціни на вітчизняне борошно. Тому російські хлібопекарські підприємства відчуватимуть досить жорстку зовнішню конкуренцією, як це було з кондитерськими фабриками і м'ясокомбінатами (підвищення цін до середньосвітового рівня на цукор і м'ясо поставило їх у невигідне становище). Керуючись такими міркуваннями, дирекція AT прийняла рішення якнайшвидше модернізувати завод. Для цього було закуплено найбільші і найпотужніші лінії з тих, що пропонуються виробниками світу: Winkler за 3,2 млн DM і Sasib Векеrі за 3,75 млн дол. Для подальшого переозброєння підприємс­тва було оголошено третю емісії цінних паперів. Керівники AT були впевнені, що відновлення основної частини устаткування дасть можливість ефективно протистояти потенційній зовнішній конкуренції.

Основні стратегічні рішення стратегії виробництва:

1. Освоєння виробництва нових видів продукції.

2. Підвищення якості виробництва.

3. Упровадження прогресивних технологій.

4. Модернізація, реконструкція, технічне переоснащення.

5. Вдосконалення систем управління виробництвом.

6. Кооперація, концентрація і інтеграція виробництва.

7. Диверсифікація і конверсія виробничих процесів.

4. Стратегия в області фінансів відображає процеси формування і використання фінансових коштів, фінансування капітальних вкладень і поточних витрат.

Фінансова стратегія фірми повинна базуватися на результатах всестороннього економічного аналізу і оцінки фінансового стану фірми (оцінка ефективності використання ресурсів, платоспроможності фірми).

Виділяють наступні субстратегії фінансової стратегії фірми:

· Стратегія накопичення і споживання припускає прогнозування і обгрунтовування оптимального співвідношення між розмірами доходів, які використовуються на формування цих двох спеціальних фундів.

· Стратегія кредитування передбачає способи отримання необхідних кредитів і вишукування засобів їх повернення.

· Стратегія фінансування інших функціональних стратегій і інвестиційних проектів передбачає обгрунтовування виділення необхідних коштів на весь період їх здійснення.

· Стратегія використвання дивідендів передбачає оплату дивідендів (підвищених, понизити, припинення оплати дивідендів).

Кожна із зазначених стратегій є ключем до вирішення фінансових проблем підприємства, «стежиною у джунглях ринку до сонячного берега добробуту».

Основні стратегічні рішення стратегії фінансування:

1. Загальна фінансова стратегія.

1.1. Управління фінансами і ринковими цінними паперами.

1.2. Управління товарно-матеріальними запасами.

1.3. Стратегія кредитування.

1.4. Дивідендна стратегія.

2. Фінансові прогнози щодо капіталовкладення, інших надходжень і виплат.

2.1. Проект фінансового балансу.

2.2. Фінансовий план зовнішнього фінансування.

3. Механізм аналізу і контролю фінансового стану підприємства.

В основі розробки фінансової стратегії лежить процес балансування матеріальних і фінансових потоків. Саме фінансова стратегія визначає доцільний напрям фінансової діяльності підприємства, орієнтує на економію всіх видів витрат і мобілізацію капіталу для підтримки, насамперед, маркетингових, виробничих та інших функціональних стратегій. Вона також передбачає встановлення оптимальних відносин із фінансовими, страховими, кредитними організаціями, акціонерами, фінансовим ринком.

Фінансова стратегія покликана визначити доцільну структуру капіталу підприємства та його співвідношення (наприклад, загального капіталу підприємства до основного й оборотного, власного і «притягнутого» капіталу і т. ін.).

Розглянемо реальний випадок із практики ВАТ «Тернопільський м'ясокомбінат», яку завдяки стратегії кредитування зуміло вийти до «сонячного берега добробуту». Тернопільський м'ясокомбінат нині є одним із найбільш динамічних підприємств харчової промисловості України. Однак у 1994-1995 pp. підприємство, як і багато інших м'ясокомбінатів, просто «задихалося»: різко знизився попит на вироблену продукцію, дрібні приватні підприємства заполонили ринок своїми дешевими ковбасами, старе устаткування не давало можливості випускати якісні вироби з прийнятною собівартістю. У важких для комбінату умовах керівництво на чолі з директором вирішило зорієнтувати підприємство на виробництво ковбасних виробів високої якості. Для проведення технічної модернізації комбінату були потрібні кошти, яких у нього на тій година не було. Залучаті іноземні інвестиції у тієї година було не ймовірно доладно, тому керівництво у своєму виборі зупинилося на банківському кредиті. Валютній кредит у розмірі 500 тис. поділ. під 30 % надав Західноукраїнський комерційний банк. Хоча умови кредитування були досить суворими, Тернопільський м'ясокомбінат зумів ефективно розпорядитися грошима, а потім повернути кредит і відсотки по ньому.

 

5.Стратегия управління персоналом розробляється з метою підвищенняпродуктивності роботи і створення благоcприятливого психологічного клімату в підприємстві. Вона передбачає удосконалення кваліфікаційної структури персоналу; забезпечення зацікавленості персоналу в справах фірми; поліпшення умов роботи всіх категорій персоналу.

Основні стратегічні рішення стратегії управління персоналом:

1. Відбір, розстановка і просування персоналу.

2. Оцінка персоналу.

3. Система винагороди, яка забезпечує адекватну мотивацію поведінки персоналу.

4. Формування трудових відносин, що забезпечують участь персоналу в управлінні.

5. Розвиток управління, яке створює механізми підвищення кваліфікації і просування персоналу.

Розглянемо основні моменти європейського, американського та азіатського підходів до менеджменту персоналу.

Американська філософія (представники: Ford Motors, General Motors, Chrysler та ін.):

• навчання безпосередньо на робочому місці з наданням можливостей кар'єрного росту;

• мінімальна оплата праці підтримується на досить високому рів­ні, відбувається безперервне її коректування з урахуванням про­житкового мінімуму;

• персональні надбавки до заробітної плати за тривалість роботи в компанії;

• участь робітників у розподілі прибутку компанії;

• фінансування соціального забезпечення;

• скорочення плинності кадрів;

• стимулювання до продуктивної праці.

Англійська філософія (представники: Marks & Spenser та ін.):

• висока заробітна плата за «велику» й напружену роботу;

• «матеріальні переваги», окрім заробітної плати;

• добрі людські відносини з персоналом;

• повага до особистості працюючого;

• увага до проблем і труднощів кожного окремого співробітника;

• повний і щирий обмін думками;

• мотивація працівників, визнання їхніх старань і винагорода досягнень;

• систематичне навчання і підвищення кваліфікації.

Японська філософія (представники: Sony, Matsushita Denki, Nissan та ін.):

• груповий колективізм і спільна трудова діяльність;

• підпорядкування лідеру й повага до людей старшого віку;

• відданість ідеалам фірми;

• фірмовий «стиль життя» компанії;

• задоволення від добре виконаної роботи;

• надання позик на придбання житла з мінімальними кредитними ставками;

• продаж продукції фірми компанії на пільгових умовах;

• нетерпимість до грубих порушень;

• прогресивна система оплати праці;

• стимулювання до навчання й одержання вищої освіти;

• довічне наймання персоналу і т.ін.;

Російська філософія:

• сімейні династії;

• підвищення кваліфікації і професійної майстерності працівників;

• підвищення вимог до таких ділових і моральних якостей працівників, як дисциплінованість, ретельність, працьовитість, відданість, чесність, доброзичливість.

Нижегородський масложировий комбінат. Перша проблема, перед якою постав новий директор Нижньогородського масложирового комбінату (НМЖК), — відсутність фахівців-професіоналів у відділі збуту. Кількість працюючих у цьому відділі необ­хідно було терміново збільшувати в кілька разів. Пошуки необхідних кандидатів на біржах праці і за допомогою оголошень не дали бажаного результату. Тоді було піднято документи з архівів вузівських відділів кадрів усіх колишніх випускників у віці від 28 до 32 років, які закінчили вищий навчальний заклад із відзнакою. Протягом двох років було протестовано більш ніж 1,5 тисячі чоловік. Директор особисто провів близько 1200 співбесід. Після реформ у службі збуту було кардинально оновлено інші важливі підрозділи комбінату: економічний і юридичний відділи, служби безпеки, зовнішньоекономічних зв'язків та інформаційних технологій. Сьогодні НМЖК намагається відповідати вимогам «організації, яка самонавчається». Для цього створено безупинно діючий навчальний центр, більшість менеджерів володіє англійською мовою, а кращі з них пройшли навчання у західних компаніях.