Стратегічне управління стало входити в практику діяльності американських кампаній в 60-і роки. У той час головним його об'єктом була диверсифікація діяльності.
В 80-і роки стратегічне управління орієнтувалося на оцінку доцільності розвитку окремих областей господарської діяльності. Головним було не стільки розробка стратегічного плану розвитку для фірми в цілому, скільки для конкретного сегмента. Із цього виходить, що для системи стратегічного управління США характерне використання концепції стратегічних зон господарювання, що передбачає виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ), оцінку їхньої привабливості, визначення стратегічних позицій підприємства, а також створення стратегічних центрів господарювання (СЦГ) для управління набором СЗГ.
У великих кампаніях США для розробки й реалізації стратегії створюються управлінські структури, які не співпадають з організаційною структурою фірми. Основною ланкою цієї управлінської системи є стратегічні центри господарювання (СЦГ). Причому їхнє число значно менш числа виробничих підрозділів.
___________________
Першою компанією, що застосувала концепцію стратегічної сегментації, була компанія «Дженерал Електрик», коли вона перетворилася з компанії, що випускає електродвигуни, у широко диверсифіковану компанію, що здійснює господарські операції в 32 галузях промисловості. З ростом компанії зросло навантаження на систему управління компанії. Тому вона пішла на радикальну реорганізацію, організувавши внутріфірмові організаційні одиниці, які відповідають за розробку стратегічних позицій в одній або декількох зонах господарювання. Стратегічні центри господарювання (СЦГ) поєднують всі виробничі підрозділи й відповідають за кінцеві результати в них. Зараз у великих американських фірмах налічується від 30 до 50 СЦГ.
У системі стратегічного управління США широко використовується метод моделювання. Моделі стратегічного розвитку розроблюються для кожного виробничого підрозділу й поєднуються в єдину корпоративну модель. Моделі стратегічного розвитку застосовують більше 20% з 500 великих американських компаній. Моделі використовуються в основному для оцінки стратегічного розвитку виробничих відділень на 5-10 років уперед.
Система стратегічного управління Фінляндії.
Орієнтація керівництва фірм на досягнення кінцевих цілей одержала у фінських компаніях назва «управління за результатами». Поняття «управління за результатами» можна визначити як систему управління й розвитку, за допомогою якої досягаються результати, які визначені й погоджені з усіма робітниками підприємства.
Після визначення й узгодження результатів розглядаються засоби їхнього досягнення, причому робітники самі вибирають шляхи й засоби досягнення результатів.
Оцінка досягнення кожного ключового результату здійснюється два рази на рік, як у робочих підрозділах, так і на вищому рівні управління. При цьому широко використовується досвід консультантів, яких залучають.
В управлінні за результатами застосовуються різні рівні оцінки ключових результатів:
· Оцінка ефективності діяльності фірми.
· Оцінка продукції й послуг.
· Оцінка рівня задоволеності споживачів.
Важливою особливістю даної модифікації стратегічного управління є те, що цілі формуються, як правило, у кількісних показниках (одержання певного розміру прибутку, визначення ринкової долі підприємства, збільшення продуктивності роботи та ін.).
Система стратегічного управління в Японії.
Система стратегічного менеджменту в Японії набагато старша і застосовується набагато ширше. Особлива увага в системі стратегічного менеджменту на японських підприємствах приділяється розробці цілей, що складають основу довгострокового планування, а також змісту самого стратегічного плану. Японський підхід до стратегічного менеджменту орієнтований в основному на збільшення частки ринку і питомої ваги нових виробів продукції, що випускається. Відтак у японських компаніях широко застосовують наступні стратегії: товарно-ринкові, маркетингу, конкуренції, інновації, експорту тощо.
Особливості системи стратегічного управління, характерні для фірм Японії:
· перехід від кількісних показників плану до стратегічного якісного плану;
· створення стратегічних альянсів;
· широке використання таких видів стратегії, як стратегія маркетингу, стратегія інновації, стратегія експорту;
· відношення до персоналу як до стратегічного ресурсу.
Особливо характерна для японських фірм стратегія інновацій, причому дана стратегія спрямована на використання нових технологій і розробку нових видів продукції. В успішно функціонуючих японських компаніях 21% продажу доводиться на нові товари, які розроблені за попередні п'ять років, вони забезпечують їм 23% прибутку. Можна встановити прямий зв'язок між ступенем відновлення продукції й ефективністю функціонування компанії.
