В оригинале игра слов:the star of Starbucks - звезда звездных

то, чем она могла стать. Со своим духом соперничества и желанием убедить каждого в организации, что, объединившись, они могут победить, он намеревался соединить кофе и романтику, дерзнуть достичь того, что другие считали невозможным. Он задавал себе вопрос, каково это, построить бизнес и на деле быть собственником чистой стоимости брэнда, а не просто получать зарплату. Он видел потенциал Starbucks в том, чтобы дать американцам великий кофе, распространить свое трепетное отношение к кофейным зернам за пределы Сиэтла. Само слово Starbucks могло бы стать синонимом великого кофе, а в конечном итоге и брэндом, гарантирующим высочайшее качество.

Вплоть до 1984 года основным видом деятельности Starbucks была торговля высококачественным кофе в зернах. К кофе тогда относились как к рядовому товару широкого потребления. Люди покупали кофе в зернах и приносили его домой вместе с другими продуктами. Шульц знал, что реальный потенциал заложен в изменении восприятия кофе как просто пищевого продукта. Starbucks могла делать что-то еще, раз­виваться, а не просто открывать новые розничные магазины. В1985 году Шульц открыл магазин нового типа II Giornale, в котором можно было просто выпить чашечку кофе, в том числе и эспрессо.

В 1987 году у Шульца появилась возможность купить активы Starbucks за $4 млн, включая название и предприятие по обжарке зерен. Это стало хорошим дополнением к тому, чем занимался II Giornale, продававший уже сваренный кофе. Кроме того, как было обещано инвесторам, новая компания должна была быстро расти, открыть 125 новых магазинов в течение пяти лет и выставить акции в открытую продажу, что и было сделано в 1989.

По мнению Говарда Шульца, невозможно заново изобрести культуру организации. Ценности, составляющие ее основу, прививаются с самого начала, и руководящие принципы работы компании должны быть внедрены как можно раньше, чтобы ими можно было руководствоваться при принятии каждого решения, найме каждого сотрудника и постановке каждой стратегической цели. В любом аспекте бизнеса должна присутствовать аутентичность. Компания Starbucks была создана как компания, конкурентные преимущества которой проистекают из ее ценностей и руководящих принципов.

Сегодня Starbucks ведет себя и свои дела в соответствии со следующими ценностями:

неизменная целостность, обезоруживающая честность, подлинность в любом аспекте бизнеса.

Для помощи организации в активном претворении этих ценностей в жизнь они раскрываются в документе, называемом миссией, и трансформируются в набор руководящих принципов, разделяемых всеми.

МАНИФЕСТ МИССИИ STARBUCKS

Утвердить Starbucks как ведущего поставщика лучших мировых сортов кофе, сохраняя в процессе роста приверженность нашим бескомпромиссным принципам. Следующие шесть руководящих принципов помогут нам оценивать верность наших решений:

• Предоставлять отличную рабочую атмосферу и относиться друг к другу с уважением и
достоинством. Считать разнообразие необходимым элементом ведения бизнеса.

• Применять самые жесткие стандарты качества к закупкам, обжариванию и быстрой доставке
нашего кофе.

• Работать так, чтобы вызывать чувство восторженного удовлетворения у клиентов.

• Оказывать положительное воздействие на общество и окружающую среду.

• Признавать, что прибыльность - необходимое условие нашего будущего успеха.

Это убедительное изложение целей и органичное единство убеждений и, являясь таковой, эта миссия представляет собой инструмент руководства организацией. Для Starbucks она является еще и мощным источником энергии, благодаря которому предприятие может вырасти в нечто гораздо большее, чем может себе представить отдельный лидер. С точки зрения брэнда Starbucks, она помогает устанавливать критерии того, как этот брэнд должен преподноситься, подчеркивая такие аспекты, как укрепление связей с клиентами.

Если ценности, раскрытые в миссии, представляют собой фундаментальные основы работы организации, как мы должны понимать ее брэнд? Starbucks - это не просто чашка кофе, который вы можете попробовать или аромат которого можете почувствовать. Все дело в дружеских отношениях. Starbucks смогли стать брэндом только после того, как много лет поддерживали прекрасные отношения с клиентами. По выражению Майка Суини, «Просто вдруг кто-то понимает, что эти отношения существуют, и называет это брэндом. Люди в Америке и Италии одинаковы. Поэтому я думаю, что, знакомя Америку с кофе, Starbucks не вела себя, как школьный учитель, это было совместное путешествие, и поскольку мы были рядом, и наши клиенты были с нами, речь опять идет об отношениях».

Отношения с другом строятся на доверии, и это один из основных принципов Starbucks. Компания завоевала доверие клиентов благодаря тому, что неизменно и с воодушевлением делает лучший в своем роде кофе. Вот на чем строятся отношения между Starbucks и их клиентами. Очень трудно наладить хорошие отношения с кем-то, кто, по вашему ощущению, не разделяет ваших ценностей. Похоже, что в Starbucks достигли такой степени неравнодушия, которая для большинства компаний недостижима. И здесь понимают, на чем строится дружба с клиентами.

Так что же такое брэнд Starbucks, и что он говорит? Майк Суини описывает это так: «Я думаю, главное - в возможности перевести дух. По мере того, как мир становится все более деловым, наступает обратная реакция; действие равно противодействию. Эта обратная реакция выражается во все возрастающей потребности в убежище и покое, и клиенты во всем мире и, конечно, в Северной Америке выбирают Starbucks как место, где они могут найти такое убежище, и это место приобретает очень большое значение в их жизни. Продуманную заботу и внимание - вот что находят здесь многие люди. Мягкий стул, чашка горячего кофе у огня холодным вечером - вот что ценится. Это одна из тех вещей, благодаря которым мы продолжаем концентрироваться на том, что делаем. Похоже, это всеобщая необходимость, абсолютная истина, восходящая к простой человеческой потребности найти место, где есть покой».

Сутью брэнда Starbucks, по определению Суини, действительно является перерыв с чашечкой кофе. Иногда такой перерыв можно устроить, взяв ее с собой. Но в этой чашке вы унесете и немного душевного спокойствия. А иногда, возможно, просто приятно осознавать, что вы пьете лучший в мире кофе.

Брэнд в понимании Starbucks - это и правда всего лишь паутина отношений между компанией, ее партнерами и клиентами. Эти отношения строятся на основе набора ценностей и представлений о мире. Брэнд существует, потому что его создали клиенты Starbucks. Как заметил Суини: «Компании очень редко сами создают брэнды, они лишь делают первый шаг, а дальше брэнды строят клиенты, потому что брэнд - это отношения».

Starbucks - это антитеза крупной американской компании, часто представляемой империей зла, стремящейся к господству. В Starbucks просто хотят, чтобы их продукт был доступен людям, и этот продукт -это не просто кофе, это атмосфера и отношения, которые создают брэнд. И за пределами Америки компания обнаруживала одну и ту же истину: люди хотят найти убежище, тихий уголок, где они могут встретиться с друзьями или побыть в одиночестве.

Существуют различия в традициях и обычаях, но люди во всем мире одинаковы, они хотят и стремятся к одному и тому же. Первоначальная идея Starbucks заключалась в том,

чтобы быстро и на ходу обслуживать клиентов в центральных городских районах. Позднее акцент сместился в сторону обслуживания клиентов: «питать души» в обстановке, которая определялась как некая альтернатива, продолжение гостиной. Поэтому ощущения клиентов стали жизненно важными.

Один вопрос, которым Говард Шульц никак не хотел заняться, касался системы франчайзинга. Он всегда говорил, что если бы Starbucks пошла на это, она не смогла бы гарантировать должное качество, что является сутью их бизнеса, несмотря на то, что франчайзинг был бы вполне логичным путем к международной экспансии. Конкуренты, занявшиеся франчайзингом, так и не смогли создать сильный брэнд, а в глазах Starbucks, франчайзинг лишь создавал препятствие между компанией и клиентами. Впоследствии, чтобы обеспечить правильное понимание своей концепции бизнеса и системы ценностей, Starbucks стала работать через сеть собственных кофеен. По всей видимости, сегодня Starbucks пошла на компромисс, поскольку заключает лицензионные соглашения с аэропортами и гостиницами, хотя это и составляет всего лишь 10% их розничных точек.

Чтобы сохранить верность своим идеалам при расширении сферы влияния брэнда, Starbucks требует дисциплины и тонкого чувства равновесия. Суини заметил: «Я считаю такую практику успешной, однако нет в Starbucks более длительных и страстных споров, чем когда решается вопрос, должны ли мы вступить в партнерство или возобновить такое партнерство с другой компанией. Здесь речь идет о персональном внимании и о том, как это влияет на построение отношений. И дело не в печати под договором. Ничего не будет, если вы не чувствуете энтузиазма или на самом деле не верите в те вещи, о которых я говорю. Вот где заключено волшебство - в вере. Если речь идет о простой сделке с кем-нибудь, это не так для нас интересно. Они должны по-настоящему понимать философию Starbucks, принимать то значение, которое мы придаем тому, что делаем, и действовать так, как действовали бы мы. И это для нас важнее, чем любая другая наша деятельность».

Чистая стоимость брэнда Starbucks - это бесценное достояние, и любое решение, принимаемое в компании, должно способствовать его укреплению и дифференциации. Говард Шульц считает: если Starbucks сумеет поразить воображение инновационными продуктами, брэнд выйдет за рамки привычной жизни. При этом в Starbucks должны по­стоянно следить, чтобы ничто не размывало целостность их брэнда. Брэндированные партнерства или расширение брэнда могут иметь успех только, когда у людей уже выработалось доверие к брэнду.

В Starbucks никогда не было намерения создать брэнд, они ставили перед собой цель построить великую компанию, в основе которой лежало бы нечто значимое, которая придавала бы значение подлинности своего продукта и энтузиазму своих людей. Говарда Шульца часто хвалят за то, что он так быстро внедрил брэнд Starbucks в национальное сознание (американцев). Секрет влиятельности брэнда Starbucks - в энтузиазме и неравнодушии их партнеров, являющихся истинными посланниками этого кофе и этого брэнда; они, в свою очередь, соединяют Starbucks с клиентами. Интересно наблюдать за компанией, которая так активно использует свой брэнд в качестве инструмента управления и так последовательно считает его средоточием своей деятельности.

Именно подлинность и постоянная забота о клиентах являются залогом продолжительной жизни таких брэндов, как Starbucks. Приверженность брэнду была завоевана работой с каждым клиентом в отдельности. Если люди убеждены, что они разделяют систему ценностей компании, они будут и дальше предпочитать этот брэнд другим. Эволюционное развитие Starbucks показывает, как компания может жить сердцем и все же создавать устойчивую прибыль для акционеров, не принося в жертву свое основополагающее убеждение, что к собственным сотрудникам надо относиться с уважением и достоинством.

Мыслительное поле брэнда Starbucks

'Это заведение отличает кофе качйС1ва, особая атмосфера и энтузиазм работающих там людей." ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ

"Пить здесь кофе - это уже жиэненчая позиция. Здесь я встречаю люией, которым так же. как и мне. нравятся новые ощущения

'Когда я выхожу с чашкой этого кофе, у меня такое ощущение, как будто мой мозг от всего ехткшдчился."

СОЦИАЛЬНОЕ

МЕНТАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ

ДУХОВНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ

"Здорово уже го, что Starbucks б9сгчжпи~ся о том, чтобы привезти нам

кофе н? всех концоё света. Так мы узнаем об истоках культуры этих стран."

ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ

Функциональное измерение показывает, что значит воспринимать брэнд как ощущение. Это кофе высшего качества, которым занимаются увлеченные люди, готовящие его со знанием дела и воодушевлением, создающие дружескую и особенную атмосферу, привлекающую посетителей.

МЕНТАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ

В ментальном измерении существует восприятие Starbucks как места, куда вы приходите, чтобы голова отдохнула от повседневной суеты. Вместе с этой чашкой кофе вы либо уносите это ощущение с собой, либо испытываете его прямо в помещении ближайшего кафе Starbucks.

СОЦИАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ

Просто зайти в Starbucks уже значит выразить свою жизненную позицию. Это место, где можно пообщаться, своего рода клуб для тех, кому нравится делать открытия, стремиться к чему-либо и наслаждаться великолепным обслуживанием. Подобный брэнд становится выразителем определенного стиля жизни, социальным символом на улицах и на рабочем месте. Вспомните зеленый значок на каждой чашке Starbucks, он почти так же узнаваем, как «галочка» Nike, по крайней мере, в Америке.

ДУХОВНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ

В Starbucks считают, что их чашечка кофе должна, прежде всего, нести культурную нагрузку. Входя в кафе Starbucks, посетители узнают о культурных истоках кофе, специфических обычаях стран и т. д. Партнеры Starbucks могут принять на себя роль

проводников в джунглях различных вкусов, приготавливая кофе по разным рецептам в волнующей атмосфере.

Укрепляя отношения

УСПЕШНЫЕ БРЭНДЫ ЗНАЮТ, как укреплять отношения со своими клиентами. Они делают вещи вместе с клиентами. Напоминает что-нибудь? Точно так же начинается и дружба между людьми. Общие воспоминания о том, что вы делали вместе, обладают огромной силой.

Поэтому, когда американские производители автомобилей организуют вечеринки для своих автомобилей (или их владельцев) на своих заводах, многие автовладельцы не могут не принять участие. Процесс приобретения новой машины запоминается надолго, воспоминание об этом прочно связывает владельца и брэнд. На вечеринку на заводе Saturn собралось поразительно много народа - 45 000 человек.

Saturn, производство которого началось в 1990 году, был первой новой маркой GM после Chevrolet и стал по-настоящему триумфальным. Сам автомобиль отличается довольно-таки спартанским дизайном. Saturn продается по разумной цене и эмоционально привлекает потребителей, потому что ассоциируется с передающимися из поколения в поколение трудовыми ценностями. Наиболее убедительной является дилерская сеть Saturn, которая позволяет осуществлять собственную торговую политику, не предусматривающую возможность торговаться и отличающуюся великолепным сервисом.

В Saturn проявилось то, что они называют «принципами ценообразования»: «Никаких уловок, то есть розничные торговцы автомобилями Saturn должны быть предельно честны в отношении всех составляющих цены на машину. Никаких надбавок в последний момент и скрытых платежей. Ничего не держать в рукаве. Не торговаться, то есть розничные продавцы должны придерживаться однажды установленной цены. Мелочная и неэтичная торговля не вписывается в философию Saturn. Ни одному клиенту даже не должен приходить в голову вопрос, не добьется ли следующий покупатель в этом салоне более выгодной цены, если «получше поторгуется».

Эти принципы не случайны. При создании и развитии брэнда Saturn во главу угла ставилась процедура продажи, сервис и обслуживание, а не сам продукт. Внимание уделялось скорее людям и процессам, а не товару.

По результатам исследования, проведенного JD Power, три марки автомобилей, которыми больше всего удовлетворены покупатели, это Lexus, Infinity и Saturn. Для торговли ими создавалась специальная дилерская сеть, при создании и управлении которой активно претворялась в жизнь идея последовательного и высококлассного обслуживания потребителей. В 1996 году Saturn получил высший рейтинг среди всех марок автомобилей в отношении общей удовлетворенности процессом продаж. Они занимали седьмое место по удовлетворенности потребителей - в первую шестерку входили исключительно марки люкс-класса: Lexus, Infinity, Acura, Mercedes-Benz, Cadillac и Jaguar. Клиенты давали высокую оценку сервису Saturn даже тогда, когда их машины требовали замены.

Сравните сказанное с теми проблемами, которые GM преодолевали во всех тех местах, где дилеры одновременно торговали разными моделями их автомобилей. В 1995 году вице-президент GM Рональд Л. Зарелла написал письмо 8500 дилерам, в котором с некоторым опозданием указал на то, что их автомобили не являются товарами широкого потребления, и выставление их на продажу рядом с конкурирующими брэндами не соответствует желаниям GM. Важно отметить, что наряду с 8500 дилерами GM в Америке существовало еще 17000 франчайзинго-вых соглашений. Независимые дилеры могли иметь до шести франчай-зинговых соглашений, реализуемых в одном помещении. Дилеры Saturn не испытывают таких сложностей. У них по-прежнему прослеживается четкая

направленность на честность и сервис, создающий добавочную стоимость. Они создали продолжающиеся дружеские отношения.

Отношения начинают складываться рано. Родители знают о той связи, которая никогда не прерывается между ними и их детьми. Если вы присутствовали при рождении человека, вы навеки станете частью его младенческого опыта и жизни. А что, если вы присутствовали при рождении автомобиля? Конечно, ваш автомобиль и ваш ребенок - это не одно и то же, но все-таки можно заметить и какие-то общие моменты. Именно поэтому Volkswagen планирует давать новым владельцам возможность своими глазами увидеть рождение их автомобиля, когда завод в Дрездене будет собирать их новый суперлимузин. Проект называется «Стеклянный завод», а идея заключается в том, что вы сможете поехать туда и в течение трех-пяти часов наблюдать, как рабочие собирают именно ваш автомобиль. Эти рабочие уже не будут простыми анонимными сборщиками на конвейере, они станут актерами на сцене, более того, повивальными бабками. В конечном итоге, вы можете съехать с конвейера на своем новом автомобиле.

искусство отдавать

ДРУЗЬЯ ЗАНИМАЮТСЯ ВМЕСТЕ разными вещами и делают что-то для других. Если вы связаны дружескими отношениями, вы можете обнаружить, что оказываете помощь и поддержку в самых разных ситуациях. Привлечение клиентов к участию в общественно полезной деятельности является эффективным способом создавать вечных друзей вашего брэнда. Это может быть совместная высадка деревьев, подобная той, которую организовала вместе с клиентами одна бумажная компания, или нечто совсем несложное, например, пожертвование двух центов с каждой чашки кофе фермерам, выращивающим кофе в Гватемале, как сделали в Starbucks.

Сегодня компании разрабатывают специальные программы, направленные на укрепление отношений с клиентами, которые напрямую апеллируют к их совести. Существует множество товаров, при покупке которых вас заверяют, что часть средств будет пожертвована на спасение тропических лесов или проведение медицинских исследований. Такой маркетинг, основанный на чувстве ответственности, является новым мощным оружием в борьбе за клиента.

American Express впервые воспользовалась этим приемом в 1983 году, поддержав проект реставрации Статуи Свободы - патриотизм очень важный фактор создания приверженности брэнду. С тех пор компании стали увязывать акции по продвижению своих товаров с общественно значимыми вопросами, укрепляя решение клиентов о покупке при помощи их же уже сложившихся и часто очень сильных привер-женностей. Маркетинг, играющий на чувстве ответственности, создает ситуацию, где выигрывают все три стороны. Объект благотворительности, будь то больница, благотворительное учреждение или природа, выигрывает непосредственно; клиенты больше уважают себя, испытывая большее удовлетворение от этой покупки. Компания или брэнд выигрывают от хало-эффекта³², приводя к большей лояльности клиентов. Такой способ борьбы за приверженность клиентов хорош для любой из трех сторон. По крайней мере, в теории.

Многие авиакомпании, и среди них British Airways, собирают в самолетах монетки разных стран в качестве еще одного небольшого дела, которым они занимаются вместе с пассажирами. McDonald's собирает мелочь у своих покупателей. Самые незначительные вещи могут быть красивыми жестами. Их значение велико. Это хороший способ показать, что в жизни существует нечто более важное, показать, что отношения между брэндом и

Хало-эффект (эффект ореола) - априорно позитивное мнение о человеке (о чем-либо), когда под влиянием первого положительного впечатления или неполного знания делается вывод о человеке в целом.

клиентом могут быть более практичными, жизненными и деловыми. Это придает вашему брэнду более человечный вид, и делает ваши отношения с клиентами более близкими, чем просто финансовые.

верные друзья

ВСЕ ЭТО И ЕЩЕ МНОГОЕ другое создает действительно крепкие отношения между брэндом и его клиентами. В результате такой дружбы рождается ЛОЯЛЬНОСТЬ. Приверженность покупателей - это одна из самых освещенных тем в литературе о бизнес-маркетинге. Почти все знают, как важно иметь преданных покупателей. И мы знаем, как много времени требуется на то, чтобы привлечь нового клиента, и на то, чтобы новый клиент стал таким же прибыльным, как и старый, который без всяких затрат на организацию продаж и рекламу продолжает приобретать ваши товары или услуги. Недавнее исследование показало, что, если вы увеличиваете приверженность покупателей на 5%, ваши прибыли могут вырасти на 25%. Проблема в том, что, хотя все об этом знают, похоже, мало какие фирмы относятся к этому серьезно, или, по крайней мере, что-либо для этого делают.

Напротив, многие предприятия очень плохо обращаются со своими преданными клиентами: они выдаивают из них все, что возможно, и унижают их дополнительными расходами. И все это время они покупают внимание новых клиентов с издержками, которые разрушают прибыльность компании на долгие годы, если этих клиентов вообще удается привлечь. Это распространено в среде медиа-компаний, издателей журналов, операторов кабельного телевидения и т. п. Новым клиентам предлагаются специальные расценки, в то время как постоянные клиенты платят по полной и без всяких скидок. Вдруг оказывается, что очень просто рассчитать убытки от «раздачи» бонусов постоянным клиентам, тогда как потенциальные клиенты - еще вообще не клиенты и, по определению, не могут быть невыгодны. Поговорим о самообмане - это обман на уровне корпораций в масштабах, огромных до смешного.

Тем не менее, есть предприятия, которые уже давно демонстрируют, насколько высоко они ценят постоянство клиентов. Страховые компании являют собой прекрасный пример хорошего обращения с постоянными клиентами путем предоставления им бонусов. И наоборот, телекоммуникационные компании еще должны доказать, что умеют правильно подходить к таким вопросам. Здесь за редким исключением царствуют новые клиенты: оплачивая новое подключение, вы получаете трубку почти задаром. Здравомыслящие клиенты регулярно меняют провайдера. Почти то же самое творится и в сфере финансовых услуг, где существующие клиенты часто субсидируют предоставление ипо­течных кредитов новым.

Компании знают, что приверженность клиентов важна, но не всегда знают, как ее создать. Приверженность зарабатывается. Именно эта мысль часто абсолютно отсутствует в книгах о приверженности покупателей. Недостаточно просто раздавать бонусы и подарки.

Чтобы стать преданным покупателем, надо знать, что вы друг, а для этого надо, чтобы с вами обращались соответственно, чтобы вы чувствовали, что у вас и этого брэнда одни и те же ценности. Вам надо чувствовать, что вашу дружбу ценят. Брэнды должны предлагать долговременные дружеские отношения. Это касается каждого, не только продавцов, работающих за процент, но и обслуживающего персонала, дистрибьюторов, дилеров, розничных продавцов и т. д., всех в этой цепочке взаимодействия компаний. Чтобы дирижировать всем этим, нужно больше, чем просто стихи - красивые слова менеджеров и перенесенные в либретто ответы клиентов - нужна еще музыка и хороший дирижер.

Реальность реальная и воспринимаемая

ГЛАВНОЕ В ДРУЖБЕ - то, как мы воспринимаем людей. Внешность может быть обманчивой. Люди, которых мы инстинктивно невзлюбили при первой встрече, могут стать нашими лучшими друзьями. В брэн-динге существует та же путаница между реальной и воспринимаемой реальностью. То, что нам кажется, не всегда совпадает с реальной действительностью.

В середине 1980-х Chrysler и Mitsubishi, американская и японская фирмы, производящие автомобили, образовали в Калифорнии совместное предприятие для выпуска спортивного автомобиля. Машины, сошедшие с конвейера, были абсолютно идентичными близнецами. Единственным отличием было название - Mitsubishi Eclipse или Plymouth Laser. Все шло, как надо.

Машины были предложены потребителям по практически одинаковой цене и практически одинаковой дилерской схеме. И вот здесь сработали различия реальной и воспринимаемой реальностей. В первый год было продано на 52% больше Mitsubishi Eclipse, чем Plymouth Laser. В 1994, последнем году, когда рекламировались обе машины, Mitsubishi могла выставлять цену, которая была на 24% выше, чем цена на Plymouth. В том же году исследовательская фирма провела изучение удовлетворенности покупателей новых машин, и оказалось, что от владельцев Plymouth поступало в шесть раз больше жалоб, чем от владельцев Mitsubishi.

Две машины, два брэнда - одна реальность, но разное восприятие. Что может сделать одно только название! Plymouth Laser больше не существует; Mitsubishi Eclipse популярна, как всегда.

Вопрос противопоставления объективной и субъективной реальности уводит нас глубоко в философские дебри. Такие философы, как немец Иммануил Кант, считали, что существует только реальность, воспринимаемая каждой личностью. Он говорил, что мы все воспринимаем, например, стол очень по-разному, мы просто научились одинаково его описывать. Если стол сделан из дерева, и мы по нему постучим, получившийся звук по-разному прозвучит в ушах и мозгу каждого конкретного человека, ощущение поверхности стола тоже у каждого свое и т. д. На основании этого Кант сделал заключение, что объек­тивная реальность - Das Ding an sich³³ - существует, но она никогда не будет восприниматься людьми одинаково. В повседневной жизни эта мысль, конечно же, непрактична. Кто, например, захочет быть владельцем материальных объектов в мире, где нет объективной реальности? Возможно, никто.

Но правда заключается в том, что, если вы намереваетесь добиться успеха в брэндинге, вам надо принять некоторую часть такого понимания вещей и образа мысли. Такое проще сказать, чем сделать. Мы живем настолько земной жизнью, что постоянно возвращаемся к концепции реальной реальности. Нам надо освободиться от ее притяжения, чтобы выйти на орбиту в космическом пространстве воспринимаемого. Может быть, новая технология, предлагающая нам виртуальную реальность, послужит метафорой и обучит принимать воспринимаемую реальность как норму. Кто знает?

Лично я думаю, что переход от объективной и субъективной реальности труден. Несмотря на то, что я проработал в сфере коммуникаций больше 20 лет и провел множество семинаров о том, как важно различать два этих мира, я до сих пор испытываю с этим затруднения. Я постоянно отступаю и начинаю говорить о реальной реальности, когда знаю, что решение находится полностью в области воспринимаемого.

В типичной индустриальной бизнес-культуре реальность одерживает победу над воспринимаемым. Например, говоря о качестве, мы рассматриваем его исключительно с

³³ Вещь в себе (нем.).

позиций реальности (как можно усовершенствовать материалы, компоненты или сам процесс производства), обычно приходя к необходимости осуществления дорогостоящих программ. Очень немного внимания уделяется воспринимаемой стороне качества - каково настоящее восприятие потребителей, и почему оно такое.

Я помню случаи, когда никакое реальное изменение в обслуживании не воспринималось как улучшение просто потому, что компании открыто заявили о стремлении повысить качество обслуживания. На самом деле, многим покупателям было достаточно, чтобы с ними просто поговорили о сервисе, чтобы ощутить, что в его качестве произошли изменения. Ваши ожидания как клиента, конечно, очень важны. Если вы ожидаете, что качество обслуживания будет на очень высоком уровне, то, скорее всего, будете недовольны, даже если компания вкладывает огромные средства в реальные улучшения. Все не так просто. Недостаточно взять и поменять местами усовершенствования в реальности с мерами, принимаемыми в восприятии. Обычно требуется и то, и другое, или, по крайней мере, осуществите хоть некоторые видимые улучшения в поддержку воспринимаемой идеи продукта, который теперь стал лучше.

Когда Nokia выпустила в продажу небольшой со стальными накладками мобильный телефон, он был первым в своем роде и очень отличался от других мобильных телефонов. Он выглядел, скорее, как портсигар или коробочка с компактной пудрой. Модель Nokia 8110, так она называлась, ожидал немедленный успех. Клиенты готовы были платить в три раза дороже за этот телефон, чем за такое же наполнение в другом, но все равно узком, корпусе. Nokia не только создала великолепный коммерческий продукт, но и внесла вклад в строительство брэнда. Даже потребители, которые не могли купить маленький серебряный телефон, видели в нем выражение ценностей Nokia. «Это типичная Nokia, и как раз тот самый брэнд, который мне нравится», -объясняли они.

Несмотря на то, что развитие Nokia стимулируется развитием технологии, компания поняла силу воспринимаемой реальности и вложила огромные усилия в дизайн и внешний вид. Компании с техническим уклоном обычно считают, что реальная реальность важнее, потому что именно она является сферой применения инженерной мысли.

У многих high-tech компаний просто нет выбора. Если вы не успеваете за стремительным технологическим развитием в вашей области, вам вообще нечего делать в этом бизнесе. Однако некоторые из самых поразительных коммерчески успешных высокотехнологичных товаров совсем не являются примерами самых выдающихся технологических достижений, и совсем не это привлекает покупателей. Скорее, жизнь в продукт вдыхает упаковка, то как продукт выглядит, какие ощущения вызывает. Именно так было в случае с Nokia 8110. В гораздо более дешевой модели 6110 были использованы самые последние достижения в области передачи данных, которые отсутствовали в модели 8110. Но не похоже, чтобы это хоть как-то волновало покупателей модели 8110.

Такая же ситуация сложилась и с PalmPilot компании 3Com. Технология, представленная 3Com, не была ни новой, ни революционной; Apple уже давно выпустила компьютеры, где вместо клавиатуры использовались ручки. Нет, дело было в размере и в стиле - как прибор упаковывался для покупателя - и в ощущении, которое он давал своим пользователям. Вы действительно выглядели умнее, пользуясь ручкой, а не тыкая неуклюже пальцами в мини-клавиатуру.

Вы можете многому научиться у людей, работающих в отраслях high-tech. Они живут в чрезвычайно конкурентном мире, жизненный цикл их продуктов короток, они имеют доступ к одним и тем же основным компонентам и технологиям в сфере программного обеспечения. Здесь большую роль играет применение продукта: как упаковать продукт, как сделать так, чтобы он привлекал покупателей. Для этого надо выйти за рамки самого продукта. Ваш продукт должен стать отражением установок и ценностей, которые вы хотите воплощать. Mitsubishi и Plymouth воплощали разные ценности, и на тот момент ценности Mitsubishi были важнее для покупателей, чем сама машина.

Вы должны постоянно задаваться вопросом - о какой реальности мы говорим в данную минуту - реальной или воспринимаемой? А затем не забывать, что реальная реальность склонна выходить на первый план, поскольку она более точна, даже хотя вы и знаете, что воспринимаемая реальность гораздо важнее. Только если вы составите документ, в ко­тором подробно опишите, как ваш брэнд должен восприниматься, и затем сделаете этот документ доступным для всех в компании, эта воспринимаемая реальность получит шанс дорасти до реальной.

Важность подлинности

«ЗЕМЛЯ ЗАВТРА»³⁴ В ДИСНЕЙЛЕНДЕ сейчас рассматривается как исторический артефакт. Традиции в моде. Аутентичность все больше становится конкурентным преимуществом. Вместо того, чтобы изобретать будущее, компании решили заново изобрести прошлое - некоторые с большей долей расчета и энтузиазма, чем другие (показательный пример - термин «подлинное воспроизведение»³⁵). «Все больше раз­мываются границы между настоящим и подделкой», - считает Джон Нейсбитт, автор книги «Мегатренды и Высокие технологии/Высокие отношения»³⁶. «Самым важным сейчас является подлинность продукта или услуги компании. Компании должны установить с потребителями интимные отношения.»

Некоторые компании уже отказались от автоответчиков и снова стали использовать людей для ответа на телефонные звонки. Холодная механическая рука технологии может довести вас только до определенной черты. Нужна теплая рука человечности (high touch из названия книги Нейсбитта), чтобы максимизировать бизнес-потенциал технологии. Нейсбитт говорит: «Это принятие технологии, способствующей сохранению нашей человечности, и отрицание технологии, мешающей этому».

В современном мире притворства и кибермании вещи, в которые вы можете верить, приобретают гораздо большую ценность. Та суть, которую брэнд может представить в форме настоящей хорошей истории, истории об истинной страсти, увлеченности и энтузиазме, может стать непоколебимым фундаментом для строительства будущего брэн­да. Некоторым компаниям, товарам и услугам, уже имеющим брэнд, очевидно, сложно придумать такую историю. Но у многих других есть все, что нужно, если только они способны вернуться к свои корням.

Когда Лайнус Торвалдс начал писать самую популярную операционную систему для Интернет-серверов (позднее превратившуюся в брэнд Linux, как и движение, которое он начал под этим именем), он сделал это совершенно искренне. Он и его коллеги во всем мире всегда искали возможности совершенствования, не для того, чтобы заработать, а чтобы по идеалистическим, или практическим, причинам дать миру более удобную операционную систему. Эта идея бесплатного распространения программ, рожденная людьми, сгруппировавшимися вокруг Linux, потом повлияла на весь Интернет.

Сообщество людей, имеющих отношение к Linux, представляет аутентичность и органическую жизненную силу в людях. Они не дали Microsoft с ее доминирующим положением и коммерческим подходом к делу остановить себя. Наоборот, в этом виделся самый большой вызов этому движению.

Эта подлинность не имеет отношения к розовому идеализму: вопросу, делать деньги или нет. Скорее наоборот. Здесь гораздо больше общего с тем, когда что-то делается ради себя самого, нежели с чем-либо еще. Подоплека этого феномена выражается словами: «Человек должен делать то, что человек должен делать». Эта приверженность

Tomorrow Land.

³⁵ Genuine reproduction.

³⁶ John Naisbitt, Megatrends and High Tech/High Touch.

одержимости, честности и идеализму будет щедро вознаграждена, если это часть Брэнд-кода.

ВЫЗОВ adi das

КРОВЬ, ПОТ И СЛЕЗЫ, слава и поражение. Вот чем ежедневно одержимы атлеты во всем мире. Брэнд adidas, название которого всегда пишется со строчной буквы, является синонимом этой борьбы. В последние годы этот брэнд победил в своей собственной борьбе и пережил впечатляющее возрождение.

Брэнд олимпийских чемпионов был рожден и вскормлен Ади Дас-слером, основавшим свое дело в местечке Херцогенаурах в Германии в 1920-е годы. В 1949 компания adidas (сокращение от Ади и Дасслер) была официально зарегистрирована вместе с торговым знаком брэнда в виде трех белых полос.

Ади Дасслер страстно любил спорт. Этот «архетип спортивного фаната» делал обувь, непохожую ни на какую другую. Она охватывала ступню спортсмена, как вторая кожа. Среди его первых почитателей был легендарный американский атлет Джесси Оуэне, который завоевал четыре золотые медали и установил пять мировых рекордов в туфлях Ади Дасслера.

Кроме того, Дасслер был большим поклонником и фанатом национальной футбольной команды Германии. Для финала Кубка мира 1954 года он изобрел завинчивающиеся формованные резиновые заклепки, обеспечивающие крепкий захват стопы. Когда Германия одержала победу в чемпионате, внимание многих международных СМИ сосредоточилось на обуви с белыми полосками. С тех самых пор Ади Дасслер прославился как «величайший обувщик нации».

Величайший обувщик создал один из величайших брэндов. Успех Дасслера объясняется несколькими факторами. Во-первых, им руководило стремление сделать самые лучшие спортивные туфли. Он не переставал придумывать новые свойства, которые делали производимые им спортивные туфли лучше, что способствовало достижению спортсменами более высоких результатов. Хотя он был обувщиком и в своем сердце немного ремесленником, было что-то еще, что толкало его вперед. Его отношения со спортсменами имели принципиальное значение. Он завоевал их доверие и приверженность брэнду adidas.

Когда у Дасслера появлялась мысль усовершенствовать какую-либо деталь обуви или нового снаряжения, он обычно шел и говорил со спортсменами - о применении новых техник в тренировках, о проблемах, с которыми они могут столкнуться. Говорил ли он с футболистом, фехтовальщиком или метателем диска, Дасслер упорно собирал мнения о своих идеях. Это постоянное общение помогло в создании доверительной связи между ним как производителем и ими как профессионалами, успех которых зависел от самого лучшего снаряжения.

Дресслер обращался к разным видам спорта по очереди. Его особенно заинтересовали некоторые особенности спортсменов. Благодаря этому adidas смогла, в конце концов, добраться до самых разных видов спорта и спортсменов и, без какой-либо мысли о стратегии, создать брэнд, признанный во всем мире. Секрет успеха, которого компания достигла к 1980-м, по мнению Дасслера, заключался исключительно в убежденности, что надо производить спортивную обувь высокого класса, а так же в том энтузиазме, с которым сотрудники относились к инновациям, сочетаемым с их приоритетным вниманием к деталям.

Другим важным фактором была организованная пропаганда брэн-да adidas. Человеком, который в общемировом масштабе реализовал потенциал adidas, был сын Ади Дасслера Хорст Дасслер. На Олимпийских играх 1956 года в Мельбурне он тщательно отыскивал самых быстрых бегунов и самых сильных метателей и бесплатно раздавал им

товары adidas. Следующие 30 лет почти 75% призеров Олимпийских игр носили обувь adidas. Они появлялись в газетах и телевизионных роликах и служили рекламой трех белых полосок.

Осуществляя политическую деятельность в спортивной сфере, Хорст Дасслер окончательно укрепил лидерство adidas. Он был влиятельной фигурой в Международном олимпийском комитете (МОК) и Международной федерации футбола (ФИФА). Его глубоко интересовала судьба спорта, но также он осознавал, что времена меняются. В 1960-е годы в спорте произошел фундаментальный этический сдвиг. Олимпийские идеалы, спортивное мастерство и честная игра превратились в миллиардный бизнес, и спортсмены стали требовать плату за ношение товаров определенного брэнда.

По мере того, как менялся мир спорта, adidas начала сталкиваться с жестокой конкуренцией со стороны других брэндов, включая американских новичков вроде Nike и британскую компанию Reebok. Внезапно adidas оказалась состарившейся прежде времени. Казалось, что она погрязла в самодовольстве и была неспособна адаптироваться к новым спортивным тенденциям (у истоков которых уже стояли другие люди) достаточно быстро. Брэнд начал разбрасываться и заниматься слишком многими вещами одновременно, принимаясь за производство всего - от формы для тенниса до лыж. По сравнению с продукцией конкурентов товары adidas отличались низким качеством и технологической отсталостью.

В то время как adidas продолжала полагаться на свою старую технологию производства обуви, Nike дальновидно разработала новую модель с амортизатором, такую как Air, как только начался бум бега трусцой. Отрицательный имидж adidas и падение доверия потребителей влияли друг на друга. Отрицательное восприятие брэнда нарастало. Его стали воспринимать как нечто «скучное», «на каждый день», то, что папа надевает, когда в воскресенье утром моет машину на подъездной дорожке. В 1980-е годы тиски конкуренции все больше сжимались.

Nike во главу маркетинговой политики ставила спортсменов - так же, как раньше делала adidas. Спонсируемый Nike Карл Льюис выиграл четыре золотые медали на своей территории во время Олимпийских игр 1984 года в Лос-Анджелесе.

К тому времени семья Дасслер боролась за право самой управлять компанией. Движение по спирали вниз ускорилось еще из-за того, что не было никакого стратегического направления или общего плана, куда идти и на чем сосредоточить свое внимание. В конце концов, чтобы обеспечить выживание компании, семья продала ее Бернару Тали и Tapie Finance Group. Тапи, в прошлом владелец французского футбольного клуба, был известен тем, что покупал компании в неблагополучном состоянии, делил их на более мелкие и затем продавал.

Хотя adidas и потеряла почву под ногами, она не совсем исчезла из виду. Изначальная сила брэнда была настолько большой, что еще сохранились остатки признания. В 1993 году после того, как в течение определенного периода показатели работы компании были просто катастрофическими, банки привели на пост руководителя компании Жильберта Во. Новый менеджмент начал с перетряхивания маркетингового отдела компании и ее реорганизации с выделением самостоятельных бизнес-подразделений. Были взяты на работу новые люди, и всего за два года старая организационная структура была полностью заменена новой.

Исследование показало, что молодые потребители не обращали внимания на брэнд adidas, он их не впечатлял и не привлекал. Поскольку эта группа населения представляет новаторов и часто задает тон на рынке спортивных товаров, этот факт нельзя было проигнорировать. Будущее брэнда выглядело печально.

Пришел Роберт Льюис-Дрейфус. Он осознал, что потенциал был скрыт в названии брэнда, а единственный способ возродиться заключался в реставрации изначальных ценностей компании. Будущее, по представлению Дрейфуса, было за новым открытием высоких стандартов качества, разработанных на долгий срок и основанных на немецкой

технологии и инновационной мощи, благодаря чему можно было бы снова эксплуатировать репутацию брэнда adidas и их мировую дистрибуционную сеть.

«Мы будем заботиться о нашем брэнде и не допускать распыления усилий, -провозгласил Льюис-Дрейфус. - Поэтому ключевой бизнес-стратегией мы провозглашаем производство самых лучших товаров для всех видов спорта, которые мы будем представлять таким образом, чтобы ассоциироваться в умах людей с лучшими спортсменами мира.» Впервые adidas начала сочетать стратегическую рекламу с исполь­зованием конкретных мероприятий для продвижения товара наряду с другими маркетинговыми приемами. Брэнду adidas было жизненно необходимо восстановить доверие и признание со стороны нового поколения поклонников спорта. Чтобы установить контакт с молодежной целевой аудиторией, компания должна была приспособиться к новым современным видам спорта, более привлекательным для этой группы. Менеджеры adidas поехали в США и привезли оттуда стритбол, представлявший собой альтернативный вариант традиционного баскетбола,

Мыслительное поле брэнда adidas

"То, что мне на самом деле

так этю самое современное снаряжение,

благодаря которому я добиваюсь лучших результатов."

ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ

МЕНТАЛЬНОЕ к ИЗМЕРЕНИЕ "Меня привлекает аутентичность, я ношу эта, потом/ что это часть моей сущности."

СОЦИАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ

"Погулять с друзьями, побегать или погонять мяч посмотреть игру млн пойти в клуб - для меня важны впечатления, полы больше никто не считает.'

ДУХОВНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ

Спорт навсвгдаГ

в который играют на открытой бетонной площадке. Они собрали команды и устроили национальный турнир, на который съехались дети со всех концов страны. Кроме того, они организовали менее масштабный турнир по футболу, «Кубок хищника»³⁷, который теперь приобрел чрезвычайную популярность.

adidas стала также уделять более пристальное внимание новым и зарождающимся видам спорта, таким как ВМХ и скейтбординг. Так adidas отреагировала на новое отношение молодых к активным занятиям спортом (совсем не такое, как у предыдущих поколений). Прежде всего, ими руководит стремление совместно развлекаться. Забить гол

Predator's Cup.

или первым пересечь черту уходит на второй план. Вдобавок им интересны индивидуальные виды спорта, где самым важным является мастерство и красота исполнения.

Случилось так, что поклонники стиля хип-хоп в Нью-Йорке приняли значок adidas. Решив, что это судьба, компания решила сыграть на этом нарождающемся модном направлении, снова начав производить оригинальные товары adidas, такие как модели обуви Stan Smith и Superstar.

Компания сознательно решила поставить на ретро, хотя и в новых условиях, постепенно продвигаясь к утверждению в целевой молодежной аудитории своего имиджа как «стильного брэнда», предпочитаемого многими. Менеджеры осознавали опасность массового выпуска модных товаров. Им нужно было сохранить импульс и производить очень избирательно, применяя очень четкую стратегию дистрибуции. Важным ходом было решение продавать свою продукцию не в магазинах спортивных товаров, а в небольших фирменных. Если бы adidas занялась массовым производством, стиль бы померк, что ударило бы по имиджу брэнда в перспективе. То, что сделали менеджеры, было направлено, скорее, на процветание брэнда, чем бизнеса. Ключом к успеху являлась аутентичность - в такой ситуации молодые люди снова открыли для себя и приняли «полосы». Этот символ не был навязан им насильно в результате стремительной маркетинговой атаки.

Кроме того, нужно было вернуть влияние брэнда и среди других групп потребителей. Часть стратегии заключалась в том, чтобы отвоевать позиции на американском рынке спортивных товаров, самом большом в мире. Но уже сам размер рынка США означал, что на нем будет сильно ощущаться международное влияние таких брэндов, как Nike, обладающих преимуществом форпоста на американской земле. Связав свой брэнд с типично американскими видами спорта и спортсменами, adidas нацелились на возрождение своего международного имиджа. Компания стала сотрудничать с New York Yankees, договорилась о производстве формы для футбольных команд американских колледжей, стала работать с героем NBA Коубом Брайантом и стала официальным поставщиком Кубка мира 1999 года по женскому футболу, организуемого ФИФА.

На Олимпийских играх 1996 года в Атланте adidas экипировала 6000 спортсменов, которые завоевали 229 медалей. За этим успехом последовало 50%-ное увеличение продаж одежды. В1998 году спонсируемая adidas французская футбольная команда разбила бразильцев, которых по случайному совпадению одевала Nike. На Олимпийских играх 2000 года в Сиднее adidas - поставщик уже 26 из 28 олимпийских видов спорта. Сегодня adidas занимает третье место на американском рынке.

ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ

С точки зрения функционального измерения, все еще правильно основываться на старых спортивных традициях. Именно поэтому брэнд снова обратился к немецкому инженерному опыту в области производства великолепного снаряжения, помогающего спортсменам и энтузиастам физических упражнений добиваться лучших результатов.

ДУХОВНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ

Духовное измерение - настоящая дань традиции в целом: adidas всегда была частью чего-то большего, чем просто производство спортивной обуви для атлетов. Эта компания не только поставляла свою продукцию для Олимпиад и традиционных видов спорта, но и выступала инициатором некоторых мероприятий. Она сыграла важную роль в приближении новаторских и более «современных» видов спорта к более широкой и молодежной аудитории.

МЕНТАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ

Извлечение на свет укоренившихся ценностей и облачение их в более современные одежды является тем, что может дать правильную, в глазах молодого поколения поклонников спорта, окраску ментальному восприятию аутентичности.

СОЦИАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ

Социальное измерение, возможно, самое сильное. Если восприятие брэнда может иметь более широкий охват, а не быть просто инструментом самоидентификации, то он обладает способностью сильнее притягивать аудиторию. Культ, сформировавшийся вокруг брэнда adidas, имеет влияние в молодежной среде, где интересуются спортом, причем процессом, а не победой, общим мастерством, и не подсчетом голов и очков.

Компании и брэнду нужно больше, чем просто правильные люди. Брэнду требуется направляющая рука, ему нужны фундаментальные ценности, на которые можно опереться, а также концепция и стратегия развития организации в будущем. Вот что Роберт Льюис-Дрейфус сказал, когда принимал ответственность за брэнд и компанию: «Название брэнда и его история - это величайший капитал, опираясь на который мы восстановим компанию adidas».

Весь мир — театр.

В нем женщины, мужчины — все актеры.

У них свои есть выходы, уходы,

И каждый не одну играет роль.

Семь действий в пьесе той.

Уильям Шекспир.

Как вам это понравится.

(Перевод Т. Щепкиной-Куперник)

СОЗДАВАЯ 4-МЕРНЫЙ БРЭНД

понимание прозрачности

ПУТЬ К ПРОЗРАЧНОМУ РЫНКУ имел три стадии: маркетинг продукта, поиск рыночной ниши и появление критически настроенного потребителя.

МАРКЕТИНГ ПРОДУКТА

Сразу после войны правила игры корпорациям задавал массовый рынок, ведомый стремлением преодолеть социальные барьеры. В результате был выработан классовый подход к маркетингу. Это был маркетинг, действительно занимавшийся только продуктом, опиравшийся на массовое производство и стандартизацию товаров. Все вни­мание уделялось исключительно дифференциации продукции. Брэнд служил гарантией качества товара. Главные движущие силы находились в сфере производства.

ПОИСК РЫНОЧНОЙ НИШИ

Маркетинг 1970-х был направлен на поиск рыночной ниши. Стимулом к его появлению стало стремление к воспроизведению социального статуса, что привело к ориентации на образ жизни в целом. В основу была положена сегментация потребителей и производство, нацеленное на удовлетворение потребностей конкретной ниши. Понятие образа жизни строилось вокруг различий между потребителями. В рамках этого подхода роль брэнда сводилась к увеличению стоимости физического продукта. Происхождение товара было скрыто от потребителя, все внимание сосредотачивалось только на идее или образе жизни. Нишевой маркетинг был фасадным маркетингом.