Оценка индвидуального вклада

это определение личного вклада работника в общий результат и степень его влияния на достижение этого результата, определение профессионально-квалификационного уровня работника. Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнении работников. Следует отметить важность регулярной оценки персонала как для оцениваемого сотрудника, так и для организации.

 

Методы оценки персонала

Наименование метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным.
Социологический опрос	Опрос работников, хорошо знающих оцениваемого
Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником.
Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников.
Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы).
Деловая игра
интервьюирование
наблюдение
Тестирование
Ранжирование	Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов.
Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются их нормативные значения для различных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников.
Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации).
Самооценка	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности.
Экспертные оценки
Анализ конкретных ситуаций
Экзамен

Аттестация персонала - процедура определения квалификации, деловых знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Цель проведения атт. кадров - рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. По результатам проведения А.к. принимается решение, изменяющее ими сохраняющее аттестуемому занимаемую должность в соответствии с его готовностью и возможностью к использованию обязанностей согласно должностной инструкции.

Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестация персонала проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта).

1.Оценка результатов труда сотрудника.

2. Определение соответствия их занимаемой должности.

3. Выявление недостатков в уровне подготовки.

4. определение перспектив развития карьеры сотрудника и составление плана развития

5. Проверка совместимости с коллективом

6. Проверка мотивации

8. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.

9. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

10. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.

 

 

Существует несколько типов аттестации (оценки):

1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы)
2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.
3) методика «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала Оценка360Градусов, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами

5. Развитие персонала как функция управления персоналом.

Развитие персонала - это процесс накопления человеческого капитала путем непосредственной передачи профессиональных знаний и навыков сотрудникам организации. Цели: удовлетворение образ-ся потребностей людей; профессиональная подготовка человека для производительного и эффективного труда. Задачи: повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы, подготовка к будущим изменениям, повышение общего уровня компетентности сотрудников, расширение их кругозора.

Развитие персонала осуществляется путем профессионального обучения. Виды обучения: * подготовка - формирование у сотрудника знаний и навыков в определенной профессии, * переподготовка - система мероприятий, обеспечивающая получение новых профессий или специальностей, * повышение квалификации - углубление расширение и дополнение приобретенной квалификации.

Мероприятия по РП: индивидуальные / групповые, часть повседневной работы / осуществляемые вне раб места, ориентированные на развитие специфических навыков и умений. Области развития персонала: формирование разделяемых всеми сотрудниками ценностей, успешное осуществление организационных изменений, предоставление равных возможностей, улучшение выполнений работы. Управление РП основано на минимизации разрыва между имеющимися у работников знаниями и навыками и теми знаниями и навыками, которыми они должны обладать согласно требованиям предполагаемой работы в настоящий момент, в ближайшем будущем или для освоения выполнения другой (новой) работы.

Различают две группы методов профессионального обучения: 1.Методы обучения на рабочем месте: • введение в должность; • инструктаж – обучение непосредственным руководителем; • ротация; • метод «Сидя рядом» – перенятие опыта и навыков мастерства у более квалифицированных коллег; • наставничество; • самообразование или приобретение опыта; • подготовка к сдаче квалификационного экзамена; • подготовка к аттестации; • участие в проверках и комиссиях при решении внутренних проблем организации; • обучение по индивидуальным или целевым программам; • стажировка в новой должности. Преимущества: Содержание курсов и время их проведения приспособлены к потребностям организации, Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в вашей организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ, Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой. 2.Обучение вне рабочего места является эффективным средством быстрой передачи нужной информации об изучаемом предмете большим группам людей, которое целесообразно применять для изучения фактического материала, концепций, принципов и теорий: • лекции; • изучение конкретных ситуаций (кейс-стади); • тренинг; • ролевые игры – обучение сотрудников через проигрывание назначенных ролей; • обучение с использованием компьютерных программ; • деловые игры – моделирование взаимодействия организации с окружающей средой. Преимущества: Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций, Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации, Может быть более экономически выгодным, если вы имеет небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении.
+ Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри, В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.

Оценка эффективности программ. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.

Различают количественные и качественные методы оценки результатов обучения.

Количественный метод учитывает: • общее число обучающихся; • численность обучающихся по категориям; • виды форм повышения квалификации; • сумма денежных средств, выделенных на развитие.

Качественные методы позволяют определить эффективность обучения и его влияние на параметры производства: 1. Оценка способностей и знаний в процессе или в конце курса обучения; 2. Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации; 3. Оценка влияния обучения на параметры производства; 4. Экономическая оценка.

Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации проводится непосредственным руководителем обучавшегося через определенный промежуток времени (полгода, год) после обучения, в течение которого полученные знания интегрируются с уже имеющимися, выявляется их ценность, устраняется эффект «энтузиазма», который может проявиться непосредственно по завершении обучения. С помощью этого способа можно определить степень практического использования полученных знаний.

Экономическая оценка результатов обучения основана на целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал. В качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал принимается размер приращения дополнительного чистого дохода после реализации программ обучения. Целесообразность программы по обучению персонала прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы: • тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся; • наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте; • наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы; • оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

5. Мотивация работников как функция управления персоналом.

Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и «внешних факторов». 3 группы теорий мотивации:

Первоначальные (позволяют обеспечить качественное выполнение сотрудником должностных обязанностей, не способствует формированию внутреннего побуждения человека к эфф. труду). Применения простых стимулов принуждения и материального и морального поощрения работников. Теория «кнута и пряника», кот. развилась в теорию «X» и «Y» (получила развитие у Зигерта и Ланга) Мак Грегора.

Содержательные (заключается в выявлении доминирующей потребности сотрудника и разработке стимулирующих мероприятий для ее удовлетворения с целью повышения эфф. труд. деят.).

Процессуальные теории мотивации Более универсальны, но не учитывают весь спектр потребностей человека.

Мотивация Мотивация — стимулирование к деятельности, процесс побуж­дения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.В основном деятельность людей направлена на достижение таких целей, как: 1) материальные блага; 2) власть и слава; 3) знания и творчество; 4) духовное совершенствование.

Менеджмент имеет большой выбор методов мотивации. В системе мотивации нужно найти правильное соот­ношение между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвра­тимостью санкций..

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные. В случае применения негативных мер воздействия лучше всего это делать наедине с подчиненным. В этом случае они, как правило, дают больший эффект, чем будучи примененными в присутствии других работников.

Состояние трудовой мотивации сегодня характери­зуется следующими признаками:

общей трудовой пассивностью;

низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста;

определением социального статуса личности, как правило, по не­трудовым критериям;

желанием иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспе­чивающую необходимый уровень потребностей.

Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность от­ношений «работник — общество», добиться наиболее полного удовле­творения потребностей человека за счет высокопроизводительного тру­да..

 

Мотивация осуществляется в значительной мере через стили управле­ния, которые определяются соответствующими теориями (концепциями). Мак-Грегор выделяет две основные теории управления: «X» и «Y». – первоначальная теории мотивации

Главными предпосылками этих теорий являются следующие.

Теория «X»

1. В мотивах преобладают человеческие потребности

2. Человек не любит работать.

3. Поэтому его следует принуждать, контролировать, угрожать на­казанием за невыполнение установленных обязанностей.

4. Средний человек хочет, чтобы им руководили, он избегает от­ветственности и не проявляет инициативы. Качество работы низкое

Теория «Y»

В мотивах преобладают социальные потребности и желание хорошо работать

Человек любит работу, самостоятельность и ответственность.

Контроль должен быть очень мягким, незаметным.

Следует избегать команд и приказаний.

.

 

Согласно теории “Z”, (создатель Оучи)