Стратегии взаимоотношений организации со своей средой. (Дж. Томпсон)

1. Демпфирование – принимает форму накопления материалов и оборудования для будущего использования, т.е. впрок. Если техническое ядро стабильно, то демпфирующие усилия направлены на то, чтобы сделать воздействие среды более управляемым.

Сглаживание – походе на демпфирование, но стоит ближе к требованиям среды. Сглаживанием организация стремиться уменьшить большой список требований, исходящих от среды (пр.: в «тихие» часы тел.или электронная компании могут снижать тарифы, а в «горячие» - повышать).

Прогнозирование – (с 70-х годов крупные американские компании для этого создавали соответствующие подразделения).

Рационирование – нормирование ресурсов, строгий контроль за распределением (является вынужденной в том случае, если предыдущие способы не дали результата). Организация, защищая свою технологию, специально сужает распределение, «засекречивается» и не полностью удовлетворяет спрос на свою продукцию.

Изучая стратегии нескольких организаций, можно получить достаточное представление о среде, в которой они действуют.

Разрешение проблемы среды в организации:

Суть проблемы состоит в угрозе неопределенности (из непредсказуемых действий конкурентов, взаимоотношение с другими организациями) принятию правильных решений и их реализации в организациях.

Средства уменьшения неопределенностей:

- объединение организаций;

- совместное разделение риска;

- объединенное правление;

- «выборочное» привлечение главных исполнительных директоров;

- использование правительств как регулятора деятельности;

- использование политических акций с целью уменьшения давления конкурентов;

- соглашение о ценах;

- расширение (с целью доминирования на рынке);

- организация специальных подразделений для мониторинга и прогнозирования среды.

 

ЧЕТЫРЕ Организационные структуры: основные типы, их характеристики и конфигурации.

К осн. характеристикам структуры организации относятся:

· размер организации – количеств. характеристика, под которой понимают:

количество сотрудников организации;

физич. показатели организации: ее площадь, количество единиц оборудования;

показатели входов и выходов организации: число принимаемых и выпускаемых сотрудников;

стоимостные показатели.

· администрат. компонент, т.е. та часть персонала, которая не занята непосредственно производством.

· специализация описывает разделение труда внутри организации. при высокой степени специализации выполняется узкий набор функций, задач, работ, при низкой – широкий.

· стандартизация подразумевает наличие норм, контрольн. показателей, лимитов, правил и пр. Вариант стандартизации – традиционализм: стандарты есть и они действуют, но они документально не оформлены (напр., приказы и инструкции отдаются в устной форме). используется в творческих объединениях или семейн. предприятиях. Формализация – документальное оформление стандартов в виде приказа, инструкции, графика работы, кодекса поведения и пр.

· централизация – концентрация элементов структуры и отношений вокруг одного из них – центра. М. выделить централизацию власти, централизацию коммуникаций и пр. Уровень централизации м. измерить, соотнося количествен. показатели центра и периферии (напр, уровень централизации власти определяет соотношение числа полномочий, остающихся у центра, и числа полномочий, делегированных периферии).

· конфигурация характеризует пространственную или временную упорядоченность элементов и связей между ними. Организация делится на отд. блоки (м.б. отделы, отделения и т.д.).

Организационная структура – способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.

Основные типы организационных структур:

Организационная структура создается, развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии организации, ее внутренней сложности и изменений во внешней среде. Каждая организация характеризуется своей организационной структурой(ОС). Тем не менее в этом многообразии можно выделить определенные типы.

Линейные ОС. Деление организации по вертикали и подчиненностью низшего звена управления высшему.

«+» Простота; единоначалие; оперативность действий

«-» Недостаточная компетентность иерархии (каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями); отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет решать комплексных задач.

Тем не менее развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных ОС.

Функциональные ОС. Основаны на функциональной департаментализации.

«+» Повышают эффективность принятия решения (стимулируют деловую и профессиональную специализацию); динамизм (уменьшают дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях при лучшей координации в них)

«-» Нарушение принципа единоначалия (каждый исполнитель одновременно может получить указания по нескольким каналам от разных руководителей); функциональная сторон не подходит для организаций с широкой номенклатурой или с широким уровнем диверсификации выпускаемой продукции, а также при работе организации на мировых рынках, т.к. существует реальная возможность, что интересы к.л. подразделения начнут расходиться с интересами и целями всей организации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она чаще используется в органическом сочетании с линейной структурой.

Линейно-функциональная структура. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций, т.е. права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами.

«+» эффективны там, где выполняются рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции и задачи.

«-» Не обладают достаточной гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внешней и внутренней среде. В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем работы высшего эшелона управления.

Характеристики, аналогичные линейно-функциональным структурам, имеют так называемые линейно-штабные ОС. Они предусматривают создание при руководителях разных уровней штабов по отдельным специализированным функциям. Штабы готовят решения без права его принятия.

«+» комплексный подход; высокий уровень компетентности и ответственности.

«-» большое количество работников в штабах усиливает нагрузку руководителя; штабные работники стремятся к определенной обособленности и образованию собственной иерархии.

Особенности линейно-функциональных структур: наиболее эффективны в стабильной среде; содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг; обеспечивают экономию на управленческих расходах; ориентированы на ценовую конкуренцию; быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы.

Дивизиональные ОС. Основаны н дивизиональной департаментализации по продукту, по потребителю, по территориальному принципу или по их сочетанию.

«+» Покрывают недостатки функциональных структур.

«-» Дублирование деятельности функций, что ведет к росту затрат, а также недостаточное общение между сотрудниками, слабые связи с головным предприятием и др.

Автономность подразделений сочетается с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

В рамках данной структуры выделяют:

1. Организации, переходящие на продуктовый тип структурного построения, первоначально были организованы по линейно-функциональнму типу. Рост масштабов деятельно организации усложняет возможности руководителей и специалистов увеличивать число непосредственно подчиненных им работников более низкого уровня.

Продуктовый подход основан на делегировании высшим управленческим персоналом обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта. Структурирование по продукту становится объективно оправданным, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством определенного продукта.

2. Территориальная структуризация (когда физическая рассредоточенность предприятия) особенно привлекательна для больших фирм или предприятий, деятельность которых физически или пространственно диверсифицирована. Организации используют эту форму в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна когда ее цель заключается как в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, так и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия.

Дивизиональная смешанная ОС. Такие структуры построения дают возможность выделять самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, и сохранять целостность производственно-технологического комплекса, общую направленность и профиль его деятельности.

Особенности дивизиональных структур: наиболее эффективны в меняющейся среде; пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам; ориентированы на оперативное принятие решений; успешно функционируют при неценовой конкуренции; ориентированы на освоение новых рынков и технологий; Быстрое решение сложных межфункциональных проблем.

Адаптивные (гибкие, оперативное реагирование на изменяющиеся условия): проектные, матричные, программно-целевые, командные, проблемно-групповые, бригадные, сетевые.

- проектные - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Разновидностью проектных структур являются чистые или сводные проектных структуры - временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы.

- матричные - члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.