Створення об'єднань юридичних осіб, як варіант реструктуризації

Основні варіанти проведення реструктуризації підприємств:

1. Об’єднання (злиття) підприємств з утворенням нової юридичної особи

2. Виділення окремих структурних підрозділів для дальшої діяльності

3. Виділення окремих структурних підрозділів з утворенням нових юридичних осіб

4. Створення державної холдингової компанії з дочірніми підприємствами

5. Передача виділених структурних підрозділів у сферу управління іншого органу управління

6. Перепрофілювання підприємства (організації)

Отже, концепція розвитку підприємств дає відповідь на питання про те, як саме буде проведено реструктуризацію: об'єднання, злиття, розподіл, виділення зі складу об'єднання, реорганізація тощо.

Форми та методи реорганізації структурних підрозділів у складі підприємства визначаються на підставі аналізу умов їхнього функціонування.

Вибираючи форми та методи реорганізації, особливу увагу необхідно звертати на збереження підрозділів, які беруть участь у забезпеченні найважливіших державних потреб або соціально-економічних потреб регіону.

До основних форм реорганізації, результатом яких є укрупнення підприємств, належить злиття кількох підприємств в одне, приєднання одного або кількох підприємств до одного, а також їх взаємне поглинання.

Із санаційною метою зазначені форми реорганізації нерідко застосовують, коли підприємство-боржник не в змозі розрахуватися зі своїми боргами і змушене шукати санатора, який погасив би або перейняв на себе заборгованість. Санатор переймає на себе, як правило, не лише зобов'язання зі сплати заборгованості, а й контроль над боржником, який втрачає свій юридичний статус у результаті приєднання, поглинання чи злиття із санатором.

Основні мотиви, які можуть спонукати санатора до реорганізації поглинанням, приєднанням чи злиттям з підприємством, що перебуває у фінансовій кризі:

1. Ефект синергізму. Синергізм — це умова, за якої загальний результат є більшим від суми часток. Коли йдеться про реорганізацію,спрямовану на використання ефекту синергізму, вартість підприємства в її результаті перевищує сумарну вартість окремих підприємств до реорганізації. Ефект синергізму виникає завдяки дії таких чинників:

а) економія на витратах, яка виявляється зі зростанням масштабів виробництва;

б) економія фінансових ресурсів;

в) збільшення влади на ринку.

2. Прагнення заволодіти ліцензіями, патентами, ноу-хау, які є в розпорядженні підприємства, що перебуває в кризі.

3. Отримання надійного постачальника факторів виробництва.

4. Податкові переваги. Прибуткова фірма може придбати компанію, яка має від'ємний об'єкт оподаткування та отримати економію на податкових платежах.

5. Придбання активів за ціною, нижчою за вартість їх заміщення, передача технологічних і управлінських знань та навичок тощо.

6. Диверсифікація активів та діяльності з метою зменшення ризиків.

7. Попередження захоплення компанії великими корпоративними «хижаками» та збереження контролю над підприємством.

Розрізняють горизонтальне злиття (приєднання, поглинання) та вертикальне.

Горизонтальне злиття — це об'єднання двох фірм, які виробляють однаковий тип товару чи надають однакові послуги.

Вертикальне злиття — це злиття одного підприємства з його постачальником сировини чи споживачем продукції.

Злиття кількох підприємств в одне. Така форма санаційної реорганізації, як злиття, означає об'єднання підприємства (або кількох підприємств), яке перебуває у фінансовій кризі, з іншим, фінансове стійким підприємством (кількома підприємствами). У разі злиття підприємств усі майнові права та обов'язки кожного з них переходять до новоствореного підприємства. Бухгалтерські баланси підприємств консолідуються. Під час такої реорганізації активи і пасиви підприємств, що реорганізуються, у повному обсязі передаються підприємствуправонаступнику; підприємства, які злилися, припиняють господарську діяльність і втрачають свій юридичний статус.

Лише за наявності в засновницьких документах нової зареєстрованої особи положень про правонаступництво уможливлюється оперативне зняття підприємств-попередників з обліку контролюючих органів та вилучення з державного реєстру.

Основним документом, який визначає права та обов'язки сторін у процесі реорганізації, має забезпечувати оперативне її здійснення, а також безперебійну роботу відповідних підприємств, є угода про умови проведення реорганізації.

Реорганізація приєднанням. Приєднання — це спосіб корпоративної реструктуризації, який передбачає приєднання всіх прав та обов'язків однієї або кількох юридичних осіб — правопопередників до іншої юридичної особи — правонаступника. В результаті такої реструктуризації підприємства, що приєднуються, вилучаються з державного реєстру та втрачають свій юридичний статус.

Реорганізація приєднанням має певні особливості, зумовлені тим, що в результаті приєднання нова юридична особа не створюється, а лише вносяться зміни до засновницьких документів правонаступника. Ці зміни можуть бути пов'язані зі збільшенням статутного фонду підприємства, до якого здійснюється приєднання, зміною складу його засновників чи організаційно-правової форми.

Принципова різниця між злиттям та приєднанням полягає в тому, що в першому випадку всі майнові права та обов'язки кількох юридичних осіб концентруються на балансі підприємства, яке створюється, а в другому — на балансі підприємства, що вже функціонує на момент прийняття рішення про приєднання.

Поглинання. Ця форма реорганізації полягає в придбанні корпоративних прав фінансово-неспроможного підприємства підприємством-санатором. Реорганізацію поглинанням слід відрізняти від продажу майна боржника як цілісного майнового комплексу, що розглядається як один із методів санації підприємства в процесі провадження справи про банкрутство. В останньому разі йдеться про викуп майна підприємства, а в разі поглинання — про придбання корпоративних прав. Поглинуте підприємство може або зберегти свій статус юридичної особи і стати дочірнім підприємством санатора, або бути приєднаним до підприємства-санатора і стати його структурним підрозділом, втративши при цьому юридичний статус. Майнові права та зобов'язання боржника переходять до правонаступника.

Функціональна модель управління, ОСУ та договірні відношення у реструктурованих компаніях; характеристика варіантів організаційних рішень при створенні антикризової підсистеми на підприємстві: організаційне оформлення та функціонування.

У концепції антикризового фінансового управління має бути відображена базова інформація про фінансово-господарське становище підприємства, проблемні сектори, основні цільові орієнтири, можливі варіанти вирішення існуючих проблем та їх експертна оцінка. Закладені в концепції ідеї та механізми конкретизуються в плані антикризових заходів (санації). Ефективність антикризового фінансового менеджменту забезпечується в результаті побудови дієздатного антикризового фінансового контролінгу, який має бути спрямований на функціональну підтримку прийняття фінансових рішень у рамках антикризового управління. Цільові орієнтири контролінгу мають бути підпорядковані цілям та завданням антикризового управління. Пропонована концепція побудови антикризового фінансового контролінгу для вітчизняних підприємств у загальному вигляді включає такі розділи:

1. Оцінка вихідної ситуації: причинно-наслідковий аналіз фінансової кризи (чи її загрози). В цьому розділі ідентифікуються вид та фаза фінансової кризи, наводяться основні фактори кризової ситуації, здійснюється аналіз сильних та слабких сторін, окреслюються перспективи розвитку підприємства в разі невжиття антикризових заходів. Результати аналізу визначають характер антикризових заходів, які необхідно вжити на підприємстві. Відповідні заходи повинні бути сконцентровані не лише на подоланні симптомів кризи, а й на нейтралізації причин її виникнення. Проблематика прийняття фінансових рішень у кризовій ситуації зумовлена такими чинниками як конфлікт інтересів, дефіцит часу, дефіцит ресурсів та альтернатив, недоліки організаційного характеру.

2. Необхідність та філософія анти-кризового фінансового контролінгу. Роль контролінгу в концепції анти-кризового управління зводиться до того, що він через свій функціональний інструментарій повинен забезпечити:

а) дієздатність системи ризик-менеджменту (на основі запровадження контролінгу ризиків);

б) планування антикризових заходів;

в) імплементацію та контроль за виконанням відповідних планів.

Саме необхідністю здійснення функціональної підтримки антикризового менеджменту із зазначених питань зумовлена необхідність антикризового фінансового контролінгу. Загальні критерії побудови системи антикризового фінансового контролінгу можна сформулювати таким чином:

• забезпечення тісної інтеграції елементів оперативного та стратегічного контролінгу;

• організація процесу планування на основі поєднання моделей «зверху вниз» з використанням принципу декомпозиції та «знизу доверху»;

• забезпечення інтеграції систем ризик-менеджменту та планування;

• делегування відповідальності за виконання планів децентралізованому рівню;

• селективний підбір інструментів контролінгу;

• гнучкість та здатність до оперативного реагування на зміни у внутрішніх та зовнішніх параметрах діяльності підприємства;

• економічність (ефект від впровадження контролінгу повинен перевищувати витрати на його організацію та здійснення);

• здатність до трансформації в систему стандартного фінансового контролінгу.

3. Основні цільові орієнтири контролінгу. Пріоритетні цілі антикризового фінансового контролінгу в тезовому вигляді можна описати наступним чином:

• активна участь у розробці концепції антикризового фінансового управління;

• інформаційне та методичне забезпечення антикризового менеджменту;

• координація процесу антикризового управління, у тому числі окремих антикризових заходів (модулів);

• функціональна підтримка ризик-менеджменту;

• контроль ефективності реалізації антикризових заходів.

4. Завдання контролінгу в розрізі окремих фаз управлінського циклу. Оскільки система контролінгу спрямована на функціональну підтримку прийняття управлінських рішень, слід передбачити специфічний набір завдань контролінгу для окремих фаз антикризового менеджменту. Основою для формулювання завдань контролінгу є концепція антикризового фінансового управління та характеристика управлінського процесу. Інформація про завдання та інструменти антикризового фінансового контролінгу в розрізі окремих складових антикризової концепції наведена на рисунку.

5. Ланки та інструменти системи контролінгу. Окремі ланки системи антикризового контролінгу будуються виходячи з функціональних потреб антикризового менеджменту. В залежності від фази фінансової кризи можуть бути використані різні інструменти контролінгу: інструменти, спрямовані на покращення ліквідності, прибутковості чи важелі стратегічного контролінгу. Пропонована система антикризового фінансового контролінгу для вітчизняних підприємств включає в себе такі основні елементи:

а) контролінг ризиків, у тому числі система раннього попередження та реагування;

б) стратегічне фінансове планування; рекомендується використовувати такі методи як мозкова атака, метод Дельфі, вартісний та портфельний аналізи, бенчмаркінг, розробка сценаріїв, Balanced Scorecard.

в) інтегрована система бюджетів, ключовим інструментом якої є інтегрований бюджет основних фінансово-економічних показників діяльності підприємства;

г) управлінський облік: система обліку та розрахунку витрат і доходів, яка ґрунтується на аналізі точки беззбитковості, розподілі витрат на постійні та змінні, розрахунку суми покриття та витрат втрачених можливостей тощо;

д) стратегічний та бюджетний контроль: ідентифікація фактичних даних, план/факт порівняння та аналіз відхилень.

6. Інформаційне забезпечення прийняття фінансово-економічних рішень. Управлінська інформація має відповідати таким основним критеріям: містити ключ для вирішення існуючих проблем; визначати шляхи досягнення намічених цілей; засвідчувати високий рівень точності прогнозних оцінок; має бути релевантною та систематизована у зручній для прийняття рішень формі. Інформаційні потреби антикризового фінансового менеджменту розміщені в таких основних площинах: ліквідність та фінансування; доходи та витрати; фінансова стратегія, управління ризиками. Обсяг та характер необхідного інформаційного забезпечення антикризового управління, а отже, і складові системи контролінгу визначаються наявним фінансовим станом та гостротою фінансової кризи на підприємстві.

7. Оцінка ефективності антикризової концепції. Порядок здійснення контролю та оцінки ефективності антикризового фінансового менеджменту в цілому та окремих заходів є заключним елементом концепції антикризового фінансового контролінгу. Важливим при цьому є вироблення системи показників-індикаторів ефективності антикризових заходів, критеріїв їх оцінки та визначення контрольних періодів. В конкретизованому вигляді зазначені критерії мають відображати вплив антикризових заходів на основні фінансово-економічні параметри підприємства. Такими критеріями можуть бути:

• фактичні та прогнозні показники ліквідності та платоспроможності;

• показники, що характеризують структуру капіталу підприємства;

• показники прибутковості та рентабельності;

• показники середньозваженої вартості капіталу та економічної доданої вартості;

• показники, що характеризують вартість підприємства та його корпоративні права.

Узагальненим критерієм оцінки може бути рівень досягнення цілей антикризового управління. Інструментом оцінки ефективності антикризового менеджменту може служити бюджет основних фінансово-економічних показників. Якщо бюджет виконується, то це означає, що антикризове управління є ефективним. Якщо ж аналіз засвідчив суттєві відхилення, необхідно окреслити заходи з корекції планів та діяльності.

Висновки. Між експансією «нової інформаційно-інноваційної економіки» та чітко вираженою тенденцією до збільшення числа підприємств-банкрутів, яка спостерігається у всьому світі, існують певні причинно-наслідкові зв`язки. Адекватною відповіддю на виклики «нової економіки» є використання такого інноваційного ресурсу як «система антикризового фінансового менеджменту». Він є необхідною складовою системи корпоративного управління і уможливлює реалізацію інформаційно-інноваційної моделі розвитку підприємства. Елементи антикризового менеджменту мають бути запроваджені як на успішно функціонуючих підприємствах (у вигляді ризик-менеджменту), так і на тих, які опинилися у фінансовій кризі (фінансова санація, реструктуризація).

Імперативом антикризового фінансового менеджменту є контролінг. Запропонована в роботі концепція розбудови антикризового фінансового контролінгу зорієнтована на функціональну підтримку ризик-менеджменту (на основі запровадження контролінгу ризиків) та оптимізацію фінансових рішень у рамках санації підприємств.