З метою оцінки товарного портфеля підприємства, проведемо аналіз за допомогою матриці Бостон Консалтинг Груп.
Матриця Бостон Консалтинг Груп використовується для розробки та обґрунтування загальних, конкурентних і продуктово-товарних стратегій. Для її побудови використовуються два критерії: темпи зростання галузевого ринку і відносна частка ринку.
На основі статистичних показників розвитку ринку виробництва олії, проаналізуємо темпи росту ринку і відносну долю ринку.
Відносна частка реалізованої продукції на ринку соняшникової олії відповідних торгових марок представлена схемою (рисунок 2.1).
Рис. 1.1 Відносна частка реалізованої продукції на ринку соняшникової олії в Україні в 2010 році
Основними виробниками соняшникової олії в Україні, окрім ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп» є:
- ЗАТ "Дніпропетровський олійноекстракційний завод"
- Публічне акціонерне товариство "Вінницький олійно-жировий комбінат"
- Закрите акціонерне товариство "Запорізький олійно-жировий комбінат"
- Публічне акціонерне товариство "Київський маргариновий завод"
Вихідні показники для розрахунку наведені в таблиці 1.2.
На основі значень цих двох показників будуємо матрицю "Ріст-доля", на якій точками відмічаємо положення кожного бізнесу, а колами - обсяги збуту цих бізнесів.
Таблиця 1.2
Основні виробники соняшникової олії в Україні
| Показники | Підприємства | ||||
| А | В | С | Д | Е | |
| Обсяг продаж, % | |||||
| Обсяг продаж найбільшого конкурента, %. | |||||
| Відносна частка ринку |
Умовні позначення:
| А - | ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп» |
| В - | ЗАТ "Дніпропетровський олійноекстракційний завод" |
| С - | ПАТ "Вінницький олійно-жировий комбінат" |
| Д - | ЗАТ "Запорізький олійно-жировий комбінат" |
| Е - | ПАТ "Київський маргариновий завод" |
Відносна доля ринку відповідного бізнесу визначається по відношенню до долі найсильнішого конкурента.
На основі проведених розрахунків будуємо матрицю БКГ (рис.2.2)
Аналізуючи положення бізнесів на матриці БКГ можна зробити такі висновки:
1. Бізнес - портфель диверсифікованої компанії є досить збалансованим: більшу частку обсягу продаж здійснюють "Дійні корови"; є перспективні "?" - бізнес Е. Великий внесок у фінансове положення корпорації належить „Зіркам" - бізнес С.
2. Можливі стратегічні напрямки подальшого розвитку бізнесів.
| Величини росту | Високі | ||||||||||
 «Зірки»
| |||||||||||
| «?» | 
| 
| |||||||||
| Низькі | 
| 
| |||||||||
| «Бездомні собаки» | «Дійні корови» | ||||||||||
| 0,3 0,5 0,7 Менше одиниці | 1 2,5 4 Більше одиниці | ||||||||||
| Відносні частки ринку |
Рис. 1.2. Матриця БКГ
На основі наявних даних про бізнес Е можемо запропонувати йому стратегію розвитку за коштів бізнесу В ("дійні корови"), який являється основним постачальником фінансових ресурсів.
Бізнес Е займає велику долю на слабко зростаючому ринку, тому має можливість акумулювати вільні кошти, які можна використати для розвитку інших бізнесів.
Для бізнесу Е, що знаходяться в квадранті „Дійні корови" буде доцільною стратегія подальшого зростання в умовах зростання ринку, за рахунок власних прибутків.
На основі даних БКГ, будуємо графік стратегічного розвитку для ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп» (рис.1.3).
Рис. 1.3. Матриця стратегічного розвитку для ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп»
Отже, можна визначити, що розвиток підприємства має базуватися на застосуванні агресивної стратегії розвитку.
