Відомий закон Лермана стверджує: "Будь-яку технічну проблему можна подолати, якщо мати достатньо грошей і часу", а наслідок Лермана доповнює: "Вам завжди не вистачатиме або часу, або грошей". Саме для подолання сформульованої у наслідку Лермана проблеми і була розроблена свого часу методика управління діяльністю на основі проекту, а розповсюдження даної методики управління на різні сфери діяльності є додатковим доказом її ефективності. Якщо попросити менеджера описати, як він розуміє своє основне завдання при виконанні проекту, то швидше за все він відповість: "Забезпечити виконання робіт". Але якщо задати те ж питання більш досвідченому менеджеру, то можна почути і більш повне визначення основного завдання менеджера проекту: "Забезпечити виконання робіт у визначені терміни, в межах виділених коштів та у відповідності до технічного завдання".
Саме ці три моменти: час, бюджет і якість робіт знаходяться під постійною увагою керівника проекту. Їх також можна назвати основними обмеженнями, що накладаються на проект.
Під управлінням проектом розуміють діяльність, спрямовану на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях у часі, грошових коштах (і ресурсах), а також якості кінцевих результатів проекту (задокументованих, наприклад, у технічному завданні).
В основі методів управління проектами лежать методики сіткового планування, розроблені наприкінці 50-х років в США. В 1956 році М.Уолкер з фірми "Дюпон", досліджуючи можливості більш ефективного використання обчислювальної машини Univac, об'єднав свої зусилля з Д.Келлі з групи планування капітального будівництва фірми "Ремінгтон Ренд". Вони спробували використати ЕОМ для складання планів-графіків великих комплексів робіт з модернізації заводів фірми "Дюпон". В результаті було створено раціональний і простий метод опису проекту з використанням ЕОМ. Спочатку він був названий методом Уолкера-Келлі, а згодом отримав назву методу критичного шляху - МКШ (або CPM - Critical Path Method).
Паралельно і незалежно у військово-морських силах США було створено метод аналізу і оцінки програм PERT (Program Evaluation and Review Technique). Цей метод розробили корпорація "Локхід" і консалтингова фірма "Буз, Аллен енд Гамільтон" для реалізації проекту розробки ракетної системи "Поларіс", який об'єднував біля 3800 основних підрядників і складався з 60 тисяч операцій.
Використання методу PERT дозволило керівництву програми чітко знати, що потрібно робити в кожний момент часу і хто саме повинен це робити, а також визначити ймовірність вчасного завершення окремих операцій. Управління програмою виявилось напрочуд вдалим і дозволило закінчити проект на два роки швидше запланованого терміну. Завдяки успішному започаткуванню даний метод управління стали використовувати для планування проектів у збройних силах США. Методика добре зарекомендувала себе при координуванні робіт, які виконуються підрядними організаціями в рамках великих проектів з розробки нових видів зброї.
Великі промислові корпорації стали застосовувати схожу методику управління практично одночасно з військовими для розробки нових видів продукції і модернізації виробництва. Широкого застосування методика планування робіт на основі проекту набула у будівництві. Нариклад, для управління проектом спорудження гідроелектростанції на річці Черчіль в Ньюфаундленді (півострів Лабрадор). Вартість проекту складала 950 млн., а будівництво тривало з 1967 по 1976 рік. Цей проект нараховував понад 100 будівельних контрактів, вартість окремих з яких сягала 76 млн. доларів. У 1974 році фактичний хід робіт по проекту випереджував запланований графік на 18 місяців і повністю вкладався в плановий кошторис.
По суті, значний виграш у часі утворювався від застосування точних математичних методів в управлінні складними комплексами робіт, що стало можливим завдяки розвитку обчислювальної техніки. Однак, перші ЕОМ були надзвичайно дорогими і доступними тільки для великих компаній. Таким чином, історично перші проекти стосувалися грандіозних за масштабами і кількістю виконавців програм, а також державних програм капітального будівництва.
Спочатку великі компанії здійснювали розробку програмного забезпечення для підтримки власних проектів, але згодом перші системи управління проектами стали з'являтися і на ринку програмного забезпечення. Системи, які стояли біля витоків планування, розроблялись для великих потужних комп'ютерів і мережі міні-ЕОМ. Основними показниками систем цього класу були їх висока потужність і, у той же час, здатність доволі детально описувати проекти, використовуючи складні методи сіткового планування. Ці системи були зорієнтовані на високопрофесійних менеджерів, які керували розробкою великих проектів, були обізнані з алгоритмами сіткового планування і специфічною термінологією. Як правило, розробка проекту і консультації щодо управління ним здійснювались спеціальними консалтинговими фірмами.
Етап бурхливого розвитку систем для управління проектами розпочався із появою персональних комп'ютерів, які стали робочим інструментом для широкого кола керівників. Розширення кола користувачів управлінських систем дало поштовх до створення систем для управління проектами нового типу, а одним із ключових показників таких систем стала простота використання. Управлінські системи нового покоління розроблялись як засіб управління проектом, були зрозумілими будь-якому менеджеру, не вимагали спеціальної підготовки і забезпечували можливість простого і швидкого застосування у роботі.
В даний час у США склались глибокі традиції застосування систем управління в багатьох галузях життєдіяльності, а основну частку поміж проектів займають саме невеликі за обсягами проекти. Наприклад, дослідження, виконані тижневим журналом InfoWorld, показали, що 50 % користувачів у США потребують систем, які дозволяють підтримувати плани, що складаються із 500-1000 робіт і тільки 28 % користувачів складають плани, що налічують понад 1000 робіт. Що стосується ресурсів, то 38 % користувачів здійснюють управління 50-100 видами ресурсів в рамках проекту і тільки 28 % користувачів потрібно контролювати понад 100 видів ресурсів. В результаті досліджень були визначені середні розміри розкладів проектів: для малих проектів - 81 робота і 14 видів ресурсів, для середніх - 417 робіт і 47 видів ресурсів, для великих проектів - 1198 робіт і 165 видів ресурсів. Наведені дані можуть слугувати відправним пунктом для менеджера, який обдумує доцільність переходу на проектну форму управління діяльністю власної організації. Як бачимо, застосування системи управління проектами на практиці може бути ефективним і для невеликих проектів.
З розширенням кола користувачів систем проектного менеджменту відбувається розширення методів і прийомів їх використання. Багаточисельні комп'ютерні журнали регулярно друкують статті, присвячені системам для управління проектами, поради користувачам таких систем та результати аналізу застосування методики сіткового планування для розв'язку задач у різних сферах управління.
Методики управління проектами набули широкого поширення в багатьох країнах світу і цей процес активно розвивався у другій половині 20-го сторіччя. Методики сіткового планування застосовуються і в Україні, зокрема в галузі будівництва, нафтогазовому комплексі.
Таким чином, управління проектом - це процес управління командою і ресурсами проекту за допомогою специфічних методів, завдяки яким проект завершується успішно і досягає своєї мети.
В даний час управління проектами виокремилось у самостійну галузь менеджменту і тут можна назвати щонайменше чотири причини цього явища.
По-перше, підвищуються темпи змін у промисловості, а тому управління проектами - це один із шляхів досягнення успіху в змаганні зі змінами. Традиційні організаційні форми виправдовують себе у стабільному середовищі з незмінними функціями або задачами, яким притаманні повторюваність і статичність. На рубежі другого та третього тисячоліть характерною ознакою є інтенсивність технічних, технологічних, соціальних, економічних змін, які загострюють конкуренцію, вимагають від організацій швидкої реакції на зміни потреб ринку. Тому перевага віддається гнучким стратегіям, організаційним структурам, мобільним середовищам, які спроможні швидко реагувати на зміни. Відповідати цим вимогам допомагає перехід від традиційних організаційних структур до гнучких проектнозорієнтованих структур.
По-друге, умови ринку стають більш жорсткими, різноманітними та вибагливими, самі проекти - масштабними і такими, що вимагають високого професіоналізму в управлінні. Клієнти висувають більш високі вимоги, а фінансовий та ринковий пресинг диктують необхідність якнайшвидшого завершення проекту із запланованими витратами. Зростають вимоги клієнтів щодо якості товарів і послуг, а це, в свою чергу, потребує використання все складніших систем планування і контролю. Важливого значення набувають проблеми людських стосунків, у тому числі лідерства, мотивації, формування команди, управління конфліктами.
По-третє, управління проектами суттєво відрізняється від традиційної управлінської діяльності, і проектні менеджери повинні володіти спеціальними знаннями, уміннями, інструментарієм, які формуються в межах управління проектами як самостійної галузі менеджменту.
По-четверте, поглиблюються проблеми інтеграції як різних компаній, так і різних видів діяльності у ході виконання проектів. І саме проектний менеджмент запроваджує форми і методи, які дозволяють успішно управляти інтеграційними процесами.
Управління проектами як синтетична дисципліна використовує специфічні і загальні знання. Специфічні знання відображають особливості тієї сфери діяльності й галузі економіки, до якої належать проекти (будівельні, виробничі, інноваційні, екологічні, організаційні та інші), загальні - це знання з питань теорії управління, операційного менеджменту, організаційної поведінки тощо.
Проте самостійною дисципліною управління проектами стало завдяки знанням та інструментарію, які були одержані в результаті вивчення загальних закономірностей, притаманних проектам в усіх галузях діяльності. Вони дають змогу вирішити такі завдання:
Ø вивчення та аналіз цілей проекту, його обґрунтування;
Ø формування структури проекту (підцілі, основні та другорядні етапи робіт тощо);
Ø визначення необхідного обсягу і джерел фінансування;
Ø добір виконавців, наприклад, через процедури торгів і конкурсів;
Ø формування проектної команди;
Ø підготовка і укладання контрактів;
Ø визначення терміну виконання проекту, складання графіка його реалізації, визначення потреби в ресурсах;
Ø проведення калькуляції й аналізу витрат;
Ø планування і врахування ризиків;
Ø аналіз виконання проекту;
Ø забезпечення контролю за ходом виконання проекту тощо.
Підводячи підсумок наведемо декілька найбільш поширених і загальновизнаних у міжнародній практиці визначень поняття "управління проектами".
Управління проектом - це мистецтво керівництва і координації людських і матеріальних ресурсів протягом життєвого циклу проекту шляхом використання сучасних методів і техніки управління для досягнення визначених у проекті результатів за складом і обсягами робіт, вартістю, часом, якістю.
Управління проектами - це застосування знань, досвіду, методів і засобів до виконання робіт з метою задоволення поставлених перед проектом вимог і очікувань учасників проекту. Щоб забезпечити виконання цих вимог та очікувань необхідно знайти оптимальне поєднання цілей, термінів, витрат, якості та інших характеристик проекту.
