Глобальная экспансия посредством международных стратегических союзов

Один из наиболее распространенных способов заняться международной деятельностью — заключение стратегического союза. Типичная крупная американская корпорация, не участвовавшая в начале 1990-х годов ни в каких соглашениях, сейчас состоит членом более тридцати союзов; как правило, это международные фирмы. Компании в быстро меняющихся отраслях промышленности, таких, как средства массовой информации и развлечения, фармацевтика, биотехнология и компьютерные программы, могут иметь сотни подобных связей.

Типичные примеры союзов — лицензирование, совместные предприятия и консорциумы⁹. Например, такие фармацевтические компании, как Merck, Eli Lilly, Pfizer и Warner-Lambert, осуществляют взаимный обмен лицензиями на изготовление своих новейших препаратов, что позволяет поддерживать инновационность индустрии в целом и маркетинг, а также компенсировать высокие постоянные издержки, связанные с исследованиями и дистрибьюцией. Совместное предприятие (joint venture) — это самостоятельная единица, созданная двумя или более уже существующими фирмами-спонсорами.

1. популярный способ сокращения расходов на развитие предприятия и производство, а также проникновения на новые рынки (MTV Networks имеет совместные предприятия с компаниями Бразилии, Австралии и других стран и может показывать свои программы по всему миру);

2. сокращение производственных затрат за счет роста масштабе производства или для распространения новых технологий и изделий по каналам, существующим в других странах с(оглашение междуToyota и General Motors по строительству завода Chevrolet в Калифорнии было заключено японской фирмой для распространения ее технологии в США)

Другой развивающийся подход — это создание консорциума (consortia), представляющего собой объединение независимых компаний (включая поставщиков, потребителей и даже конкурентов) в целях совместного использования услуг специалистов и ресурсов, сокращения затрат и получения доступа на рынки друг друга.

Один из видов консорциума — глобальная виртуальная организация — все более широко используется в США; это многообещающий подход в условиях глобальной конкуренции. Виртуальная организация представляет собой постоянно развивающуюся совокупность взаимосвязей компаний, существующую не постоянно, но только для использования временных возможностей или достижения особых стратегических преимуществ. Одновременно компания может участвовать во многих союзах. Некоторые менеджеры считают, что для сохранения конкурентоспособности на мировом рынке для американских компаний консорциумы или виртуальные организации служат наилучшими средствами.

Менеджеры и организации во всем мире учатся сотрудничать для достижения конкурентных преимуществ в глобальном масштабе. STMicroelectronics NV быстро росла и теперь, опираясь на прочное партнерство с организациями-потребителями, работает не с двумя, а с 27 странами.

STMicroelectronics NV

STMicroelectronics NV, расположенная в Женеве, была создана при слиянии двух убыточных государственных компаний: итальянской SGS Microelectronics и французской Thomson Semiconductors. Несмотря на неблагоприятное начало, партнерские отношения позволили компании занять третье место в мире по производству микросхем для компьютеров и стать лидером в одном из наиболее востребованных сегментов своей отрасли — в производстве системных чипов, сочетающих аналоговые (звук и графика) и цифровые (логику и память) функции в единой микросхеме. Системный подход открыл колоссальные рыночные возможности, которыми могут воспользоваться очень немногие другие компании.

STMicroelectronics действительно достигла глобальной стадии развития, и слово «страна» вообще исчезло из словаря компании. Подразделения фирмы по всему миру называются по имени города, где они расположены, и каждое из них считает себя частью единой глобальной системы¹⁹.

97. Механизмы глобальной координации: краткая характеристика.

Менеджеры решают глобальные проблемы координации работы высокоспециализированных подразделений и переноса знаний различными путями. Наиболее распространено использование глобальных команд, укрепление планирования и контроля со стороны штаб-квартиры, а также введение специальных должностей — координаторов.

Глобальные команды. Сначала популярность и успех команд в рамках своей страны позволили менеджерам увидеть их возможности в горизонтальной координации деятельности и осознать их перспективы в мировом масштабе. Глобальные команды (global teams), которые также называют транснациональными командами (transnational teams) представляют собой группы, работающие за рубежом. Это многонациональные группы, имеющие много квалификаций, а их деятельность охватывает множество стран. Как правило, используются компании двух типов: интеркультурные (intercultural), в которых представители разных стран контактируют непосредственно, и виртуальные глобальные (virtual global), члены которых не покидают своих рабочих мест в разных точках земли, а работают в Интернете. Командный подход позволяет технологиям, идеям и опыту, полученным в одной стране, быстро распространяться по всей организации, поскольку члены команды постоянно обмениваются информацией друг с другом.

Наиболее перспективное, повышающее конкурентоспособность команд использование — одновременная работа в трех стратегических областях:

1. глобальные команды помогают компаниям справляться с проблемой дифференциации, так как учитывают специфику потребностей региональных рынков, предпочтения потребителей, политическую и правовую системы.

2. способствуют интеграции, помогая организациям быть эффективными в глобальном масштабе, учитывать региональные или мировые возможности сокращения издержек, стандартизировать дизайн продукта и формы работы в разных странах.

3. вносят свой вклад в постоянное обучение организации, перенос знаний и адаптацию фирмы на глобальном уровне.

Планирование из штаб-квартиры Вторая сторона укрепления глобальной координации — это активное участие штаб-квартир в планировании, составлении рабочих программ и осуществлении контроля, что позволяет разбросанным по миру подразделениям глобальной организации работать сообща и двигаться в одном направлении. Без крепкого руководства высоко автономные подразделения могут начать действовать, как самостоятельные компании, а не как координированные части единого целого. Чтобы этого не допустить, высшее руководство может использовать в некоторых областях делегирование полномочий и право принятия решений, например при адаптации товаров или услуг к местным условиям, в то же время сохраняя жесткий контроль через централизованный менеджмент и информационные системы. Это позволяет головному офису отслеживать происходящее и координировать работу по подразделениям и странам. Планы, расписания, формальные правила и процедуры помогают взаимодействию подразделений между собой и со штаб-квартирой. Они учат подразделения, далеко отстоящие друг от друга, кооперации и согласованности действий в достижении целей организации наиболее эффективным путем. Топ-менеджеры могут определять стратегическое направление, руководить операциями в разных странах и решать спорные вопросы, возникающие в подразделениях.

Координационные должности. Для укрепления координации и сотрудничества организации также могут использовать структурные решения. Создание специальных должностей для решения этих задач позволяет интегрировать работу всех

единиц и укреплять позицию организации в конкурентной борьбе. В успешных международных фирмах должность старших функциональных менеджеров (top junctional managers), например, связана с ответственностью за координацию работы в разных странах, выявление и объединение опыта и ресурсов организации по всему миру. В интернациональной организации менеджер по производству должен представлять себе все технологические операции компании и координировать их по всему миру. Это приведет к росту эффективности производства, а технология и новые идеи получат распространение в филиалах. Менеджеры по производству обязаны изыскивать инновации независимо от места их появления и использовать эти знания на благо организации. Менеджеры по маркетингу и человеческим ресурсам участвуют не только в работе своего конкретного подразделения, но и координируют ее с деятельностью филиалов в других странах.

Если функциональные менеджеры координируют работу в разных странах, менеджеры в стране (country managers) согласуют работу по отдельным направлениям. Менеджер, отвечающий за работу международной фирмы в конкретной стране, должен координировать всю ее деятельность, учитывать все проблемы, возможности, потребности и тенденции местного рынка. Это позволяет организации быть гибкой и быстро реагировать на ситуацию.

Некоторые организации создают специальную должность сетевого координатора (network coordinator), который должен координировать информацию и все работы, связанные с решением основных проблем клиентов. Например, в производственной организации такие координаторы должны обеспечивать компетентные и согласованные решения по многим направлениям бизнеса, по ряду подразделений и стран, для крупных клиентов вроде Wal-Mart. Топ-менеджеры успешных глобальных фирм также поощряют и поддерживают неформальные контакты, обеспечивающие распространение информации по разным направлениям. Большая часть обмена информацией происходит не по официальным каналам или с помощью формальных структур, а неформально. Неформальные сети позволяют людям общаться через границы, работать сообща, развивать и поддерживать тесные связи, а ответственным лицам повышать координацию организации в целом.

98. Эволюция информационных технологий: краткая характеристика этапов

В истории развития цивилизации произошло несколько информационных революций — преобразований общественных отношений из-за кардинальных изменений в сфере обработки информации. Следствием подобных преобразований являлось приобретение человеческим обществом нового качества.

Первая революция связана с изобретением письменности, что привело к гигантскому качественному и количественному скачку. Появилась возможность передачи знаний от поколения к поколениям.

Вторая (середина XVI в.) вызвана изобретением книгопечатания, которое радикально изменило индустриальное общество, культуру, организацию деятельности.

Третья (конец XIX в.) обусловлена изобретением электричества, благодаря которому появились телеграф, телефон, радио, позволяющие оперативно передавать и накапливать информацию в любом объеме.

Четвертая (70-е гг. XX в.) связана с изобретением микропроцессорной технологии и появлением персонального компьютера. На микропроцессорах и интегральных схемах создаются компьютеры, компьютерные сети, системы передачи данных (информационные коммуникации).

Последняя информационная революция выдвигает на первый план новую отрасль — информационную индустрию, связанную с производством технических средств, методов, технологий для производства новых знаний. Важнейшими составляющими информационной индустрии становятся все виды информационных технологий, особенно телекоммуникации. Современная информационная технология опирается на достижения в области компьютерной техники и средств связи.

99. Виды организационных стратегий контроля: краткая характеристика

Рыночный контроль - основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе) очень трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

Бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае дороже рыночного.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.