Возникает из-за некомпетентности высшего управленческого персонала в стратегических вопросах. Эта некомпетентность возникает, как правило, из-за того, что высшее руководство продвигаясь с самых низов, занималось оперативными вопросами производства, но высший управленческий персонал должен в первую очередь заниматься стратегическими вопросами. Однако они, как правило, не готовы к такому положению вещей (их никогда этому не учили). Поэтому руководители отдают предпочтение оперативным и отодвигают от себя стратегические вопросы. Одновременно допускается еще одна ошибка: существует смутное предположение, что сам профессиональный уровень руководителя позволяет ему решать любые вопросы, в том числе и стратегического плана.
Преодоление сопротивления.
Самый хороший путь к преодолению сопротивления – создание ситуации угрожающей благополучию организации.
Выделяют 6 приемов преодоления сопротивления. В конкретной ситуации используют как правило один прием, но часто это является ошибкой.
1. Образование и предоставление информации.
Подразумевается предварительное информирование людей. Прием эффективен в том случае, когда сопротивление основано на неверной или недостаточной информации.
Преимущества метода: если вы убедили людей, то они, скорее всего, будут помогать вам проводить изменения.
Недостатки метода: длительно и требует хороших отношений инициаторов изменений и их противников.
Участие и вовлечение.
Прием эффективен в том случае, когда привлекаемые люди не обладают всей полнотой информации.
Преимущества метода: участие приводит к чувству ответственности за изменения, поэтому любая ценная информация, которой обладают противники изменений, скорее всего, будет включаться в план.
Недостатки метода: а) может потребоваться слишком много времени; б) может привести к неправильным решениям.
Помощь и поддержка.
Прием эффективен, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство. Суть приема: предоставление возможности обучить новым навыкам, предоставление свободного времени для обучения или предоставление возможности быть выслушанными.
Преимущества метода: для решения проблем адаптации к новым условиям этот подход наиболее эффективен.
Недостатки метода: требует много времени и средств и все же может потерпеть неудачу.
Переговоры и соглашения.
Наиболее активным или потенциальным противникам предоставляется стимулы. Прием эффективен если понятно, что кто-то несет потери в результате изменений.
Преимущества метода: в ряде случаев это самый легкий способ избежать основного сопротивления.
Недостатки метода: прием может создать прецедент и настроить других, также требовать льгот.
Манипулирование и кооптация.
Манипулирование – предоставление избирательно используемой информации или изложение событий в определенном порядке. Кооптация – предоставление противникам изменений или желаемой или ключевой роли в проведении изменений. Кооптация не является участием, т.к. стремятся получить только поддержку. Метод эффективен, когда другие подходы не срабатывают или являются слишком дорогими.
Преимущества метода: может оказаться сравнительно быстрым и недорогим решением проблемы сопротивления.
Недостатки метода: проблемы усилятся, если люди почувствуют, что ими манипулируют.
Явное и неявное принуждение.
Людей заставляют смириться с изменением путем угрозы или путем реального увольнения или перевода на другую работу. Прием эффективен, если изменения должны осуществиться быстро и в случае если инициаторы обладают значительной силой и властью.
Преимущества метода: быстрота и возможность преодолеть любое сопротивление.
Недостатки метода: высокая степень риска и сильное сопротивление навязанному изменению.
90. Вертикальные информационные связи в организации: роль и значение.
НИСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ: охватывают следующие темы:
6. Внедрение целей и стратегий. Разъяснение менеджментом новых стратегий и целей обеспечивает работников информацией о конкретных задачах и ожидаемом от них поведении. Полученная информация определяет направление, в котором будут действовать низшие уровни организации. Пример: «Мы начинаем новую программу повышения качества продукции. Ее успех определяет возможности выживания нашей компании».
7. Должностные инструкции и приказы. Это директивы, описывающие выполнение определенной работы и ее связь с остальными видами деятельности организации. Пример: «Отдел закупок должен обеспчить поставки кирпича, так как через две недели к работе на объекте приступает бригада каменщиков».
8. Процедуры и различные правила. В такого рода сообщениях описываются политика правила, нормы и структуры организации. Пример: «По истечении 90 дней работы в компании сотрудники получают возможность принять участие в финансируемом
компанией сберегательном фонде».
9. Обратная связь по результатам деятельности. В сообщениях содержится информация о том, насколько хорошо или плохо отдельные сотрудники и отделы выполняют рабочие задания. Пример: «Джо, ты хорошо поработал над компьютерной сетью
эффективность процесса закупок возросла».
10. Внушение идей. Данные сообщения призваны мотивировать работников на принятие миссии компании, ее культурных ценностей, участие в специальных церемониях, таких как совместные вечера. Пример: «Сотрудники компании — одна семья, мы рады пригласить всех на ежегодный вечер, который состоится 8 марта».
Основная проблема нисходящих коммуникационных потоков — рассеивание, а то и полное искажение или исчезновение исходного смысла сообщений.
ВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ. Идущий снизу вверх поток формальных коммуникаций формируют сообщения, передаваемые с низших уровней организации на высшие уровни иерархии. Работникам необходимо высказывать жалобы, рапортовать о достигнутом прогрессе, отвечать на инициативы руководства. К восходящим коммуникациям относятся следующие пять типов сообщений.
3. Проблемы и вопросы. Сообщения, информирующие руководство о рабочих проблемах и вопросах. Пример: «Принтер не работает уже два дня, а новый будет получен hе раньше, чем через неделю».
4. Предложения по улучшению. Новые идеи относительно улучшения различных процедур, повышения качества или эффективности труда. Пример: «Я считаю необходимым отказаться от шага 2 процедуры аудита, так как он отнимает очень много времени и не приносит никаких результатов».
6. Отчеты о результатах деятельности. Высшие менеджеры периодически получают отчеты о работе отдельных сотрудников и отделов. Пример: «Аудиторский отчет для компании Smith & Smith мы представили в срок, но по отчету для фирмы Jackson
отстаем на одну неделю».
7. Жалобы и споры. Жалобы и конфликты между работниками должны быть услышаны и разрешены вышестоящим руководством. Пример: «Менеджер по анализу операций получил задание исследовать процесс утилизации оборудования, но руководство завода чинит ему препятствия».
8. Финансовая и бухгалтерская информация. Имеются в виду сообщения об издержках, дебиторских счетах, объемах продаж, будущих прибылях, отдаче инвестиций и других показателях, которые могут заинтересовать высшее руководство. Пример: «Наши затраты на 2 % превысили заложенные в бюджете показатели, но на 10 % возрос и объем продаж, так что мы можем быть удовлетворены полученными в третьем квартале показателями».
Менеджеры далеко не всегда готовы вникнуть в проблемы рабочих, да и сами сотрудники не горят желанием добровольно делиться имеющейся у них информацией.
91. Горизонтальные информационные связи в организации: роль и значение.
Горизонтальной информационной связью считается связь между отдельными комплексами задач в диспозитивных и исполнительных системах посредством горизонтальных информационных потоков. Она предусматривает адресное распределение информации по мере ее поступления. Агенты и продавцы адресуют информацию подразделениям, способным ее использовать. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях.
Преимущества горизонтальной системы:
· более полное использование информации и сокращение сроков принятия решений.
Недостатки:
· агенты и продавцы самостоятельно решают, кому и какая информация может потребоваться, адекватная реакция на информацию не стимулируется, т.е. как для агента передача информации заинтересованной службе является дополнительной нагрузкой, так и для заинтересованной службы не обязателен ответ агенту, а также накопления информации не происходит.
Компьютеризованные информационные системы позволяют работникам ежедневно обмениваться информацией о проблемах, возможностях, ходе производственного процесса и текущих решениях. Например, в компании Ford для каждой модели автомобиля в локальной информационной сети создается свой собственный веб-сайт, содержащий информацию о дизайне, производстве, контроле качества и поставках этой модели потребителям. Система производственного информирования компании Ford пополняется и обновляется ежечасно, что дает возможность инженерам, дизайнерам, специалистам по снабжению и другим служащим, занятым производством какой-либо модели по всему миру, работать с одними и теми же данными, экономя время и деньги.
Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьшение числа решений, принимаемых в высшем звене, повышение способности организации обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать на складывающиеся ситуации. Это достигается путем предоставления больших полномочий низшим уровням, перенесения центров принятия управленческих решений туда, где возникает проблема и откуда поступает информация.
Наделение полномочиями низших уровней в ряде случаев возможно и при вертикальных связях, поскольку ресурсы закреплены в отдельности за каждым производственным подразделением, которое нередко при решении проблем не нуждается в информации о других подразделениях. Однако если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Это необходимо для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования. В ряде случаев для налаживания горизонтальных связей используются так называемые неформальные процессы, улучшающие деятельность формально спроектированной структуры. Эти процессы необходимы и неизбежны. Вот почему организации должны быть спроектированы таким образом, чтобы не препятствовать самопроизвольному возникновению этих процессов, а в ряде случаев и способствовать их развитию.
Существует несколько форм горизонтальных связей. Одни - простые, ясные и недорогие, другие - более сложные, дорогостоящие и требующие больших усилий для формирования.
Основные формы связей по горизонтали
Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие:
• использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы;
• установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности;
• создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;
• создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем;
• создание новых «интегрирующих» органов в управлении горизонтальными процессами;
• переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеется существенная дифференциация функций и видов деятельности;
• установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления.
Рассмотрим основные из названных форм.
