Нужно наверно рассказать про обучающиеся организации, менеджер – не руководитель, а помощник…
94. Ресурсные стратегии организации: роль и значение
Ресурсная стратегия складывается из двух подразделов: стратегии объема ресурсных запасов и стратегии их качества. Ассортимент ресурсов обычно не являются предметом стратегических решений, поскольку в основном определяются номенклатурой производимой продукции. Поэтому главное внимание при формировании ресурсной стратегии уделяется стратегическим решениям, определяющим качество закупаемых материальных ресурсов и их объем.
Выделяют три главных варианта стратегии объема ресурсов:
- формирование долгосрочных запасов ресурсов, обеспечивающих многократное осуществление производственного цикла без необходимости пополнения запасов;
- ограничение запасов минимальным страховым объемом, достаточным для обеспечения производства на несколько дней работы или даже более короткий период (по сути дела измерителем длительности периода служит размер производственного цикла);
- формирование среднесрочных запасов ресурсов.
Какой из вариантов стратегии запасов в наибольшей степени соответствует данному предприятию, зависит от ряда внутренних и внешних для предприятия факторов.
Вторая группа стратегических решений, связанных с ресурсным обеспечением производства, – стратегия качества ресурсов.
Среди конкретных вариантов стратегии качества ресурсов, как это имело место и в других разделах и подразделах стратегии, о которых шла речь выше, рассматриваются три:
· лидирующее качество ресурсов;
· минимально допустимое качество;
· среднеотраслевое качество.
Тот или иной вариант стратегии качества может быть применен к любому виду ресурсов. Однако если речь идет о лидирующей стратегии хотя бы по отношению к одному значимому виду ресурсов, то такой же выбор должен быть сделан и в отношении остальных существенных видов ресурсов, так как в противном случае качество продукции вряд ли окажется высоким, а затраты на повышенное качество ресурсов – оправданными. Аналогичным образом выбор минимального варианта хотя бы по одному виду ресурсов практически однозначно влечет такой же выбор по остальным.
95. Силовые стратегии организации: роль и значение
Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника и т. п.
Силовые стратегии можно разбить на две группы:
-стратегии подавления;
-стратегии изматывания.
Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена...) хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом. Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером у других его потенциальных конкурентов.
Вторая группа стратегий предполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства.
Если же борьба развернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервисная структура может считать уже то, что она путем изматывания приведет соперника к решению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись с улучшением ее положения.
Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.
96. Глобальная экспансия: основные мотивы, способы реализации
Еще двадцать лет назад многие компании могли позволить себе не замечать международной окружающей среды. Сегодня компании должны мыслить глобально, иначе их обгонят другие. Мир превращается в единое поле деятельности. Небывалые успехи в связи, технологии и транспорте создали новую, высококонкурентную среду. Товары могут быть произведены и проданы в любой точке земного шара; коммуникация стала мгновенной, а разработка изделий и их жизненные циклы — все короче. Ни одна компания не изолирована от мирового влияния. Некоторые большие так называемые американские компании вроде Coca-Cola, Procter & Gamble и Exxon существенную часть своих продаж осуществляют за рубежом и оттуда же получают значительную прибыль. Даже совсем небольшие компании могут быть активно включены в международную деятельность за счет экспорта и онлайнового бизнеса.
