Показники рентабельності використовують для оцінки результатів діяльності підприємства. Показники рентабельності визначаються в коефіцієнтах або у відсотках і показують частку прибутку в кожній грошовій одиниці витрат.
Аналіз рентабельності основних видів продукції здійснимо у табл. 1.30.
Таблиця 1.30
Розрахунок рентабельності основних видів продукції підприємства
| Вид продукції | Роки | ||||||||
| Прибуток, тис. грн. | Повна собівартість, тис. грн. | Рівень рента-бельності, % | Прибуток, тис. грн. | Повна собівартість, тис. грн. | Рівень рента-бельності, % | Прибуток, тис. грн. | Повна собівартість, тис. грн. | Рівень рента-бельності, % | |
| Підшипники | 25369,0 | 262644,0 | 9,6 | 29403,0 | 427937,0 | 6,8 | -2510,0 | 480468,0 | - |
| Передачі та приводи | 5073,0 | 27646,0 | 18,3 | 3136,0 | 50018,0 | 6,3 | -270,0 | 52578,0 | - |
| Інструменти | 4902,0 | 35500,0 | 13,8 | 4195,0 | 66700,0 | 6,3 | -50,0 | 31262,0 | - |
| Верстати та ін. | 11840,0 | 19795,0 | 59,8 | 2471,0 | 11108,0 | 22,2 | 1482,0 | 19900,0 | 7,4 |
| Всього | 42282,0 | 345585,0 | 12,2 | 39205,0 | 555763,0 | 7,0 | -1348,0 | 584208,0 | - |
Висновки до табл. 1.30: продукція не була рентабельною у 2012 році через існування збитків, окрім верстатів (7,4%), а у 2010 році рівень рентабельності є найбільшим (12,2%), зокрема підшипників – 9,6%, передач та приводів – 18,3%, інструментів – 13,8%, верстатів та іншої продукції – 59,8%.
Отже, падіння доходів та значний ріст собівартості одиниці продукції були основною причиною нерентабельності продукції ПАТ “СКФ Україна” у 2012 році.
Аналіз рентабельності капіталу підприємства
Капітал являє собою загальну вартість грошових, матеріальних і нематеріальних засобів, вкладених у підприємство з метою здійснення підприємницької діяльності. Аналіз рентабельності капіталу дає змогу визначити ефективність його використання у виробничому процесі. Одним із головних завдань управління підприємством є максимізація рентабельності капіталу.
Проаналізуємо рентабельність капіталу підприємства у табл. 1.31 (за даними додатків В, М, Н).
Таблиця 1.31
Аналіз рентабельності капіталу підприємства
| Показники | Роки | Темпи росту (спаду), % | |||
| 2011 / 2010 | 2012 / 2011 | ||||
| 1. Чистий прибуток (збиток), тис. грн. | 42282,0 | 39205,0 | -1348,0 | 92,7 | -3,4 |
| 2. Чистий дохід від реалізації продукції. тис. грн. | 437870,0 | 681910,0 | 696726,0 | 155,7 | 102,2 |
| 3. Середньорічна вартість основних засобів та нематеріальних активів, тис. грн. | 142533,0 | 154926,0 | 142796,0 | 108,6 | 92,2 |
| 4. Середньорічний залишок оборотних активів. тис. грн. | 183425,0 | 242804,0 | 271267,0 | 132,3 | 111,7 |
| 5. Середньорічна вартість капіталу (ряд.3 + ряд.4), тис. грн. | 325958,0 | 397730,0 | 414063,0 | 122,0 | 104,1 |
| 6. Коефіцієнт фондомісткості продукції (ряд 3 / ряд 2) | 0,32 | 0,22 | 0,2 | 68,7 | 90,9 |
| 7. Коефіцієнт оборотності оборотних кошті (ряд 4 / ряд 2) | 0,42 | 0,35 | 0,39 | 83,3 | 111,4 |
| 8. Прибуток на 1 грн. реалізованої продукції (ряд 1 / ряд 2), коп. | 9,6 | 5,7 | - | 59,3 | - |
| 9. Рівень рентабельності капіталу (ряд 1 / ряд 5 × 100%), % | 13,0 | 9,8 | - | 75,4 | - |
Отже, на даний момент капітал є нерентабельний через існування збитків. Загалом спостерігаємо ріст величини капіталу підприємства у 2011 році на 22% й у 2012 році на 4,1% в основному за рахунок зростання оборотних активів.
За результатами аналізу господарської діяльності ПАТ “СКФ Україна” ми дійшли висновків про те, що на підприємстві спостерігається погіршення фінансових результатів через зменшення надходжень від інших видів діяльності та зростання собівартості одиниці продукції. Також було виявлено падіння ефективності використання матеріальних ресурсів, значний знос основних засобів, зменшення виробітку працівниками. Тому основні заходи з покращення стану підприємства мають бути спрямовані на нарощення виробничих потужностей, здійснення активних дій на ринку, економії матеріальних ресурсів, стимулювання діяльності персоналу.
ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
2.1. Організація планової роботи на підприємстві
Планування на підприємстві ПАТ “ВГП” – це процес пошуку і використання резервів підвищення ефективності виробництва і вирішення соціальних проблем колективу.
План підприємства за своїм змістом є сукупністю взаємозв’язаних заходів для збільшення прибутку за рахунок підвищення ефективності використання ресурсів і комерційної діяльності.
Планово-економічний процес на підприємстві організовує економічний відділ, що підпорядкований директору з фінансів та інформаційних систем. Власне за плановий процес відповідальний головний економіст (додаток П).
Основними видами діяльності економіста є:
– розробка стратегії підприємства і збалансування довго- і короткострокових його цілей. Наприклад, визначити, що важливіше: збільшити свою частку ринку чи підвищити ефективність вкладеного капіталу. Якщо йдеться про рентабельність вкладеного капіталу, то визначити, куди інвестувати нові кошти: у підвищення рентабельності діючого виробництва чи у виробництво нової продукції;
– здійснення, поряд з іншими спеціалістами, аналізу й оцінки зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства;
– надання порад та консультацій іншим спеціалістам з питань техніки планування; сприяння розповсюдженню професійних методів планування.
Основними функціями головного економіста є:
1. У галузі планування:
– організація і загальне керівництво розробкою проектів перспективних та поточних планів підприємства;
– участь у плануванні виробничо-господарської діяльності структурних підрозділів підприємства;
– обґрунтування внесення відповідних змін у плани підприємств та їхніх підрозділів у разі зміни виробничо-господарської ситуації.
2. У галузі організації планово-економічної роботи:
– підготовка необхідних матеріалів для розгляду проектів планів, підсумків роботи підприємства та його підрозділів у різних органах управління підприємством;
– організація госпрозрахунку на підприємстві;
– організація роботи з нормування та оплати праці, а також з ціноутворення на підприємстві;
– організація розробки заходів щодо виконання планів.
3. У галузі аналізу та оперативно-статистичного обліку:
– контроль за виконанням підрозділами підприємства річних та оперативних планів;
– організація і керівництво роботою з комплексного, економічного аналізу виробничо-господарської діяльності підприємства;
– подання необхідних узагальнюючих матеріалів і довідок за результатами такого аналізу.
4. У галузі методологічної роботи:
– методичне керівництво, розробка форм документації, порядку та строків планово-економічної роботи;
– вивчення та розповсюдження передового досвіду планово-економічної роботи, оперативного обліку та аналізу господарської діяльності підприємства і його підрозділів.
Важливим структурним елементом ефективної організації планування є його інформаційне забезпечення: збір, аналіз та опрацювання інформації, формування бази даних. Зазначимо, що на ПАТ “СКФ Україна” використовуються сучасні інформаційні системи (функціонує інформаційний відділ) для здійснення планового процесу, що є значною перевагою.
Аналіз організації планової роботи на ПАТ “СКФ Україна” виявляє такі недоліки:
– фрагментарність реалізації планування, тобто охоплення функцією планування тільки господарювання;
– відсутність стратегічного підходу до планування.
Перевагами у проведенні планової роботи на підприємстві є:
– навчання персоналу та створення належного методичного забезпечення складання планів;
– періодичне проведення маркетингових досліджень.
Вважаємо, що діюча нині організація планування на підприємстві має середній рівень ефективності. Зазначимо, що силами лише персоналу підприємств неможливо створити ефективну організацію планування та контролю, необхідна консалтингова допомога зовнішніх фахівців з контролінгу. Необхідними умовами удосконалення організації планування на ПАТ “СКФ Україна” є використання сучасних ефективних методів, якісної нормативної та інформаційної бази, залучення до планування працівників підприємства.
Планування виробництва та реалізації продукції
Планування обсягів та структури виробництва на ПАТ “СКФ Україна” розпочинається з дослідження потреб ринку, його місткості, сегментації, каналів реалізації, динаміки цін на товарну продукцію тощо.
Обґрунтування планових цін реалізації продукції залежить від таких складових: якості продукції; строків реалізації продукції; каналів та обсягів реалізації продукції тощо.
Щодо внутрішніх факторів, які впливають на планові обсяги виробництва, аналізується ефективність виробництва окремих видів продукції, затрати тощо.
Крім того, плани виробництва враховують наявні (на початок планового періоду) та планові (на кінець планового періоду) запаси готової продукції і незавершеного виробництва.
Визначаючи виробничі можливості, виконують розрахунки наявних і потрібних виробничих потужностей, кількості працівників, матеріальних ресурсів. На етапі планування виробничої програми й особливо її структури, тобто питомої ваги конкретних видів виробів чи послуг, виходять з основних економіко-теоретичних положень, суть яких полягає в тому, що можливий випуск продукції за повного й ефективного використання ресурсів при даному розвитку технології характеризує крива виробничих можливостей, на якій зображено альтернативні варіанти структурної програми.
Продукція, яка виготовляється на підприємстві, відтворюється в натуральній і вартісній формах. Тому, плануючи виробничу програму підприємства, розраховують обсяг виробництва в натуральних вимірниках та вартість обсягу виготовлення продукції.
Схему формування виробничої програми на ПАТ «ВГП» показано на рис. 2.2.
Рис. 2.2. Схема формування виробничої програми на ПАТ «СКФ Україна»
Вимірниками обсягу продукції в натуральному вираженні є конкретні фізичні одиниці – шт., кг, тони тощо. Іноді використовують умовно-натуральні (наприклад, умовні тонни).
Обсяг продукції у вартісному вираженні на підприємстві визначається показниками товарної, валової, чистої та реалізованої продукції.
Плановий обсяг виготовлення кожного виробу розподіляється за календарними періодами року (кварталами, місяцями). При цьому керуються такими вимогами:
– додержання встановлених строків поставки продукції відповідно до укладених договорів;
– рівномірне завантаження виробничих потужностей в усіх підрозділах підприємства;
– підвищення концентрації виробництва обмеженням номенклатури виробів, яка виготовляється одночасно.
Розподіляючи виробництво продукції, ураховують:
– кількість робочих днів у кожному плановому періоді;
– змінність роботи підприємства та його підрозділів;
– планову зупинку устаткування на ремонт;
– стан технічної підготовки виробництва та ін.
Основним недоліком при плануванні виробництва є невикористання у повній мірі наукових методів планування, що часто призводить до невідповідності показників. Окрім того, розробленої маркетингової стратегії на підприємстві немає, тому виробництво продукції не завжди відповідає наявному попиту.
Планування організаційно-технічного розвитку підприємства
Розглянемо основні етапи створення і реалізації інноваційного проекту на ПАТ “СКФ Україна”, що є основою організаційно-планової роботи з організаційно-технічного розвитку підприємства.
1 етап. Систематизація ідей, що надходять:
- збір інформації про технологічні зміни на ринку, про інновації, що надходять з конструкторських та технологічних підрозділів, збутових підрозділів, торгових посередників, кінцевих споживачів (побажання, вимоги, рекламації);
- збір інформації про потенційні можливості організації у відношенні розробки й освоєння продукції, визначення ступеня та розмірів ризику;
- збір інформації про цільові ринки і довгострокові тенденції їхнього розвитку.
2 етап. Добір виявлених ідей і розробка ідей (інновації):
- визначення можливостей та практичної реалізації ідей;
- з’ясування рівня технологічної спільності нових і традиційних виробів;
- відповідність інновації стратегії розвитку.
3 етап. Аналіз економічної ефективності інновації:
- розробка інновації, коли ідея здобуває вид конкретного проекту;
- визначення техніко-економічних характеристик інновації, оцінка її якості;
- визначення витрат (інвестицій) на розробку та впровадження інновації, строки окупності інновації;
- наявність необхідних ресурсів для розробки інновації: фінансових, кадрових, матеріально-технічних;
- терміни впровадження інновації;
- аналіз та оцінка рентабельності інновації.
4 етап. Розробка інновації:
- розробка конкретної інноваційної програми з визначенням обов’язків за підрозділами організації;
- розробка інновації та проведення необхідних іспитів (перевірка на екологічність, безпека й ін.).
5 етап. Ухвалення рішення про впровадження інновації у виробництво на основі програми маркетингу з інновації, що відбиває:
- комерційне обґрунтування інновації:
- рентабельність інновації;
- ступінь задоволення попиту і потреб в інновації;
- канали та методи продажу інновації;
- наявність досвіду в продажі подібних інновацій;
- виробничі можливості організації:
- використання наявних потужностей;
- забезпеченість ресурсами та кваліфікованими кадрами;
- фінансові можливості:
- загальна сума інвестицій в освоєнні та продажі інновацій;
- джерела фінансування;
- передбачувані результати – прибутковість чи збитковість;
- відповідність нормативним показникам:
- стандартам і державним нормам;
- забезпечення патентного захисту інновації.
Управління інноваційними проектами на підприємстві спрямоване на прийняття таких рішень, які б забезпечили створення конкурентоздатної продукції, досягнення ефективних результатів інноваційної діяльності.
План з персоналу та оплати праці
Найперше завдання планування персоналу - це “перевести” наявні цілі та плани організації в конкретні потреби в кваліфікованих службовцях, тобто вивести невідому величину необхідних працівників з наявного рівняння планів організації і визначити час, у який вони будуть викликані. І як тільки ці невідомі величини будуть знайдені, у рамках кадрового планування необхідно вивести, скласти плани досягнення виконання цих потреб.
Кадрове планування на ПАТ “СКФ Україна” повинно дати відповіді на наступні питання:
– скільки працівників, рівень кваліфікації, коли і де будуть необхідні (планування потреби в персоналі);
– яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал, з огляду на соціальні аспекти (планування залучення чи скорочення штатів);
– яким чином можна використовувати працівників відповідно до їх здібностей (планування використання кадрів);
– яким чином можна цілеспрямовано сприяти підвищенню кваліфікації кадрів і пристосовувати їх знання до вимог, які змінюються (планування кадрового розвитку);
– яких витрат вимагають плановані кадрові заходи (витрати з утримання персоналу).
Основні завдання кадрового планування на ПАТ “СКФ Україна” полягають у такому:
– розробка процедури кадрового планування, узгодженої з іншими його видами;
– пов’язування кадрового планування з плануванням організації в цілому;
– організація ефективної взаємодії між плановою групою кадрової служби та плановим відділом організації;
– проведення в життя рішень, що сприяють успішному здійсненню стратегії організації;
– сприяння організації у виявленні головних кадрових проблем і потреб при стратегічному плануванні;
– поліпшення обміну інформацією з персоналу між усіма підрозділами організації.
Кадрове планування містить у собі:
– прогнозування перспективних потреб організації в персоналі (за окремими його категоріями);
– вивчення ринку праці (ринку кваліфікованої робочої сили) і програми заходів щодо його “освоєння”;
– аналіз системи робочих місць організації;
– розробка програм та заходів щодо розвитку персоналу.
Відповідальним за плановий процес з кадрів є директор з персоналу.
Планування потреби в персоналі на ПАТ “СКФ Україна” включає:
– оцінку наявного потенціалу трудових ресурсів;
– оцінку майбутніх потреб;
– розробку програм з розвитку персоналу.
Фонд оплати праці планується, виходячи із чисельності персоналу та розрахунку середньомісячної заробітної плати на одного працівника із урахуванням індексації мінімальної заробітної плати.
Враховуючи значну плинність кадрів на підприємстві, падіння продуктивності праці, ми не можемо вважати планову роботу з персоналу задовільною.
Планування матеріально-технічного забезпечення підприємства
Матеріально-технічне забезпечення Товариства здійснюється на основі вивчення кон’юнктури ринку, можливостей потенційних партнерів, інформації щодо динаміки цін тощо.
На підприємстві ПАТ “СКФ Україна” розробляється план матеріально-ресурсного забезпечення відділом МТЗ.
Планування матеріально-технічного забезпечення підприємства передбачає отримання відповідей на запитання:
– які види матеріальних ресурсів необхідні для забезпечення виробничо-господарської діяльності підприємства;
– кількість матеріальних ресурсів, котрі необхідні для виконання виробничої програми;
– потреба в матеріальних ресурсах, розписана за їх видами та строками надходження;
– вибір постачальників та їх можливостей;
– необхідні площі складських приміщень для зберігання ресурсів;
– витрати на матеріально-технічне забезпечення;
– можливості організації виробництва деяких матеріальних ресурсів (напівфабрикатів, деталей, комплектуючих виробів та ін.) на підприємстві.
Потреба в матеріалі визначається за наступною формулою:
Р = 
, (2.1)
де Hij – норма і-го матеріалу на виробництво j-го виробу в натуральних одиницях виміру;
Nj – програма виробництва j-х виробів в плановому періоді.
Найчастіше основними критеріями вибору постачальника є:
– вартість матеріалів чи послуг;
– якість обслуговування.
Крім цих основних критеріїв існують й інші критерії, кількість яких перевищує 60. До них відносяться:
– віддаленість постачальника від покупця;
– терміни виконання поточних та екстрених замовлень;
– наявність у постачальника резервних потужностей;
– система управління якістю у постачальника;
– психологічний клімат в трудовому колективі постачальника;
– здатність постачальника забезпечити доставку запасних частин протягом всього терміну служби доставленого устаткування;
– кредитоздатність та фінансовий стан постачальника тощо.
Підприємство на необхідному рівні забезпечене матеріально-технічними ресурсами, тому даний процес планування ми вважаємо ефективним.
Планування витрат підприємства
Для планування витрат виробництва використовується групування витрат за економічними елементами:
– матеріальні затрати – вартість сировини і основних матеріалів, покупних напівфабрикатів та комплектуючих, палива й енергії, запасних частин;
– витрати на оплату праці – заробітна плата за окладами і тарифами, премії, заохочення;
– відрахування на соціальні заходи;
– амортизація;
– інші операційні витрати.
На підприємстві складають калькуляцію за встановленим переліком статей витрат. Витрати, пов’язані з виробництвом, під час планування і калькулювання собівартості продукції групуються за відповідними статтями.
Бухгалтерією ведеться облік загальновиробничих витрат, під якими розуміють витрати з обслуговування виробництва й управління роботою цехів та інших підрозділів основного і допоміжного виробництва. До них належать, зокрема:
– витрати на управління виробництвом (оплата праці апарату управління цехами, дільницями тощо); витрати на соціальні заходи і медичне страхування апарату управління цехами, дільницями; витрати на службові відрядження персоналу цехів;
– амортизація основних засобів загальновиробничого призначення;
– амортизація нематеріальних активів загальновиробничого призначення;
– витрати на утримання, експлуатацію і ремонт, страхування, операційну оренду основних, інших необоротних активів загальновиробничого призначення;
– витрати в результаті технічно-неминучого браку;
– витрати на опалення, освітлення, водопостачання й інше утримання виробничих приміщень;
– витрати на обслуговування виробничого процесу;
– витрати на охорону праці, техніку безпеки та охорону середовища.
На ПАТ “СКФ Україна” використовують такі методи бюджетного планування витрат:
– за порядком розроблення бюджету – послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовній розробці розпису видатків об’єктів бюджетного планування з метою формування зведеного бюджету організації;
– за рівнем централізації бюджетного планування тут застосовують “зверху-вниз”, або метод централізованого бюджетного планування, який передбачає розробку бюджетів підрозділів нижчого рівня, виходячи із бюджету усієї організації. Цей метод дозволяє досить чітко координувати та збалансувати розробку бюджетів за вертикаллю й горизонталлю, спрямовуючи їх на досягнення місії та цілей організації, але недостатньо враховує реальні умови існування підрозділів, не використовує мотиваційні механізми залучення, характеризується непрозорістю інформації;
– за способом розрахунку планових бюджетних показників – нормативний метод, який базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу;
– за рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства – гнучке бюджетне планування, яке має на меті одночасну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів.
Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:
– перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії витрат та ціноутворення, що повинні узгоджуватися з іншими сферами діяльності;
– перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічний ефект та ефективність від впровадження планових заходів;
– бюджет організації.
На підприємстві є такі види центрів відповідальності, що стосуються управління витратами: центри вартості (ціни) та центри видатків.
Тактичне планування на підприємстві передбачає, крім поточного, ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та формуються у розвиток поточних планів. На підприємстві використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах.
Загалом всі плани з витрат на підприємстві складаються вчасно і обґрунтовано, налагоджена система взаємодії стратегічних, тактичних, оперативних планів. Однак невиконання планів стало звичним явищем, що свідчить про загальну неефективність системи планування. Зазначимо, що функцію планування витрат на даному підприємстві виконує головний бухгалтер у співпраці із головним економістом.
2.7. Фінансове планування на підприємстві
На підприємстві не існує чітко розробленої фінансової стратегії. Єдиним видом та формою фінансового плану є бюджети, які складає бухгалтерія. Враховуючи фінансові проблеми заводу, вбачаємо за необхідне у даному підрозділі приділити особливу увагу фінансовому плануванню.
Першочерговим заходом оптимізації фінансового управління на ПАТ “СКФ Україна” ми вбачаємо у розробці фінансової стратегії, а також здійснення комплексного контролю за її виконанням.
Процес формування фінансової стратегії включає наступні основні етапи:
– визначення періоду реалізації стратегії (як правило 3-5 років);
– аналіз факторів зовнішнього фінансового середовища підприємства (на основі SWOT-аналізу);
– формування стратегічної мети фінансової діяльності (забезпечення витрат діяльності по можливості власними силами, за рахунок надходжень від реалізації, здійснення ефективної інвестиційної політики);
– розроблення системи заходів щодо забезпечення реалізації фінансової стратегії (складання оперативних фінансових планів та контроль за їх реалізацією);
– оцінка розробленої фінансової стратегії (на основі аналізу отриманих фінансових результатів).
Система стратегічних цілей підприємства включає:
1) середньорічний темп зростання власних фінансових ресурсів, що формуються із внутрішніх джерел (3-5%);
2) мінімальна частка власного капіталу (25%);
3) коефіцієнт рентабельності власного капіталу підприємства (не менше 10%);
4) співвідношення оборотних і необоротних активів підприємства (45/55).
Ефективність фінансової стратегії досягається за:
– відповідності розробленої фінансової стратегії загальній стратегії – ступеню узгодженості цілей, напрямків і етапів реалізації цих стратегій;
– узгодженості фінансової стратегії підприємства з прогнозованими змінами у зовнішньому підприємницькому середовищі;
– реалізації розробленої підприємством фінансової стратегії щодо формування власних і залучених зовнішніх фінансових ресурсів тощо.
Вихідним етапом планування на підприємстві є прогнозування основних напрямків фінансової діяльності заводу, що здійснюється у процесі перспективного планування. На цьому етапі визначаються завдання і параметри поточного фінансового планування.
У свою чергу, база для розроблення оперативних фінансових планів на підприємстві ПАТ “СКФ Україна” формується саме на стадії поточного фінансового планування.
Основними завданнями конструктивної фінансової політики на сьогодні є:
– забезпечення джерел фінансування виробництва;
– недопущення збитків і збільшення маси прибутку;
– раціональне вкладення фінансових потоків та розрахунків, що забезпечують максимальну їхню віддачу і мінімальний ризик;
– раціональне вкладення отриманого прибутку в розширення виробництва й споживання;
– пошук резервів поліпшення фінансового стану та підвищення фінансової стійкості організації на основі економічного аналізу.
Фінансовий контроль дозволяє перевіряти стан капіталу, визначати відповідність реальних процесів цілям фінансової політики, встановлювати відповідальність за порушення фінансової дисципліни.
2.8. Оперативно-виробниче планування і регулювання роботи підприємства
Ґрунтуючись на виробничій програмі підприємства, керівництво встановлює завдання – програму випуску продукції в плановому періоді для кожного цеху, обґрунтовуючи її відповідними розрахунками. Календарний план регламентує строки руху продукції в цехах підприємства, не розкриваючи часткових, внутрішньо-цехових післяопераційних строків виробництва по кожному предмету, проте цей план на підприємстві не виконується. Диспетчеризація на підприємстві неефективно здійснює облік, контроль та оперативне регулювання робіт між цехами.
До функцій внутрішньо-цехового оперативного управління на підприємстві входить організація виконання виробничих завдань, що встановлюються для цеху, через їх деталізацію і доведення до виробничих дільниць та окремих робочих місць. Внутрішньо-цехове управління виробництвом в цеху мало б виконувати виробничо-диспетчерське бюро, а на дільницях – майстер за допомогою виробничо-диспетчерського бюро, що на заводі не здійснюється, і це негативно впливає на функціонування підсистем на підприємстві.
Межі міжцехового і внутрішньоцехового управління можуть здійснюватися в міру розвитку або впровадження автоматизованих систем управління виробництвом з метою підвищення ефективності функціонування оперативної системи управління на ПАТ “СКФ Україна”.
Негативним в оперативному управлінні підприємства є те, що воно не пов’язане з первинним обліком виготовлення продукції і рухом виробничого процесу. У процесі виконання поставленого керівництвом плану треба постійно здійснювати оперативний облік, контроль і поточне оперативне регулювання ходу виробництва. Оперативний облік необхідний для координації та регулювання роботи виробничих підрозділів, запобігання й усунення можливих відхилень від графіків для рівномірного та комплексного виконання плану. Регулювання ходу виробництва повинно полягати в усуненні відхилень від плану, ліквідації збою і відновлення ходу виробничого процесу згідно з календарним графіком.
На ПАТ “СКФ Україна” підсистеми оперативного управління виконують такі основні функції, як:
1. Виробниче планування, яке здійснюється через розроблення графіків процесу виробництва із визначенням місця і часу виготовлення продукції.
2. Виробниче управління, що передбачає прийняття рішень щодо визначення послідовності робіт та забезпечення виробничих графіків роботи.
3. Облік фактичного ходу виробництва, яке має на меті контроль, аналіз та виявлення відхилень від заданої планом лінії поведінки об’єкта.
4. Регулювання ходу виробництва, що здійснює локалізацію наслідків відхилень і забезпечує своєчасне виконання основних завдань функціонування виробничих систем.
Аналіз здійснення планування на підприємстві ПАТ “СКФ Україна” привів нас до думки, що дана система є задовільно організованою:
– узгодженість між підрозділами, що планують діяльність підприємства;
– план складається на усіх рівнях, за сферами діяльності, часовими характеристиками.
Однак, незважаючи на наявність позитивних моментів у системі планування на ПАТ “СКФ Україна”, ми не можемо вважати здійснення планування на підприємстві достатньо ефективним, оскільки у 2011-2012 роках не було досягнуто запланованих показників. Тобто на етапі контролю запланованих результатів є очевидними недоліки, що потребують усунення, а саме: нечітко сформульовані цілі діяльності та не завжди узгоджені з плановими показниками; не проводиться аналіз відхилень в запланованих показниках та отриманих результатах; плани не завжди складаються на основі досягнутих результатів та прогнозних показників; прогнозування знаходиться на зародковій стадії.
Отже, перелік заходів з вдосконалення планування на підприємстві ПАТ “СКФ Україна”:
1. Одночасний розгляд декількох стратегічних варіантів, а також прогнозування різних чинників, що впливають на дану ситуацію.
2. Посилення уваги ключовим результатам та цілям, які сприяють комерційній діяльності – покриття витрат, змінні й фіксовані витрати, використання капіталу (інвестиції, оборотні кошти та ін.), рентабельність.
3. Доведення планування до рівня витрат робочого часу, тобто плани повинні бути реальні та враховувати всі норми й нормативи.
4. Вдосконалення планування на підприємстві шляхом використання методу експертного оцінювання, управління за відхиленнями, концепції таргет-костинг.
5. Врахування соціального, економічного, організаційного та науково-технічного фону, на якому розвивається об’єкт прогнозування. Використання методів прогнозування банкрутства та значень фінансових коефіцієнтів на основі моделі експоненційного згладжування у ППП STATISTICA.
При реалізації планів необхідно здійснити такі зміни:
– посилення уваги до питань управління персоналом та фінансами, здійснення поточного контролю виконання планів;
– ефективне використання повноважень, націленість всього колективу на досягнення запланованих показників;
– більше врахування факторів зовнішнього середовища, зокрема макроекономічних чинників, що на даний момент здійснюють найбільший негативний вплив на діяльність організації.
ВИСНОВКИ
Таким чином, за результатами проходження фахової практики на підприємстві ПАТ “СКФ Україна” ми прийшли до наступних висновків:
ПАТ “СКФ Україна” є одним із провідних підприємств у своїй галузі; підприємство має сучасну структуру управління і кваліфікований персонал.
Проблеми в управлінні маркетинговою діяльністю на підприємстві, що потребують усунення:
– недосконалість збутової мережі;
– комунікаційна політика є доволі пасивною.
Проблеми в управлінні персоналом, що потребують вирішення з метою оптимізації системи управління людськими ресурсами на підприємстві:
– акцентування на консервативні методи найму, оцінки та відбору персоналу;
– незадовільне планування структури персоналу.
Основні проблеми в сфері управління, що потребують усунення:
– відсутність чіткого регулювання та координації між окремими ланками управління (недоліки виробничої структури);
– недоліки при здійсненні оперативного обліку (значне відхилення фактичних показників від запланованих);
– недоліки в операційній стратегії та тактичних засобах щодо її реалізації;
– високий рівень постійних витрат.
Підприємство є нерентабельне, фінансово-економічні показники погіршилися на кінець 2012 року; структура майна та джерел його формування погіршилася (збільшилися зношені основні засоби). Першочерговим заходом оптимізації фінансового управління ПАТ “СКФ Україна” ми вбачаємо удосконалення існуючої фінансової стратегії, а також здійснення економії матеріальних витрат, оновленні основних засобів.
Недоліки в системі планування:
– нечітко сформульовані цілі діяльності та не завжди узгоджені з планом;
– не проводиться аналіз відхилень в запланованих показниках та отриманих результатах;
– плани не завжди складаються на основі досягнутих результатів та прогнозних показників (відсутність експертних оцінок запланованих та отриманих результатів);
– прогнозування знаходиться на зародковій стадії.
Перелік заходів з вдосконалення планування на підприємстві ПАТ “СКФ Україна”:
1. Одночасний розгляд декількох стратегічних варіантів, а також прогнозування різних чинників, що впливають на дану ситуацію.
2. Посилення уваги ключовим результатам та цілям, які сприяють комерційній діяльності – покриття витрат, змінні й фіксовані витрати, використання капіталу (інвестиції, оборотні кошти та ін.), рентабельність.
3. Доведення планування до рівня витрат робочого часу, тобто плани повинні бути реальні та враховувати всі норми й нормативи.
4. Вдосконалення планування на підприємстві шляхом використання методу експертного оцінювання, управління за відхиленнями, концепції таргет-костинг.
5. Врахування соціального, економічного, організаційного та науково-технічного фону, на якому розвивається об’єкт прогнозування. Використання методів прогнозування банкрутства та значень фінансових коефіцієнтів на основі моделі експоненційного згладжування у ППП STATISTICA.
