Виділяють два типи менеджерів: функціональні і лінійні. Функціональні менеджери мають спеціальні знання і відповідають за певну підсистему управління, наприклад за маркетинг, економіку, персонал чи фінанси, зовнішньоекономічну діяльність. Вони управляють тільки собою. До лінійних належать менеджери, що діють на основі єдиноначальності, відповідають за стан і розвиток організації та її підрозділів (цехів, дільниць, бригад, відділів) — це директори, начальники цехін, відділів, майстри, бригадири. Кожний із них займає своє, місце в ієрархічній системі управління організації [218, с. 72 75]. Лінійні менеджери управляють собою й іншими людьми своїми підлеглими. На ієрархічних рівнях відбувається управління відносинами в організації. З погляду відомих спеціалістів із менеджменту (П. Друкера, П. Сенге та ін.), лінійні менеджери - це ті, кому доводиться звітувати про досягнуті результати. При цьому вони мають повноваження самостійно визначати (на своєму рівні відповідальності), як організовувати і виконувати необхідну роботу [226, с. 16— 17]. Взаємозв'язок рівнів управління, підлеглість низових рівнів вищим обумовлені характером управлінських технологій, що використовуються в організації.
Розподілення всієї управлінської діяльності за поверхами управлінської "піраміди" становить ієрархію управління. Ієрархія — це розташування посад в організації, залежно від їх підлеглості. Цю концепцію розвинув американський соціолог Талкотт Парсонс. В ієрархії управління він виділяє низову (ловер-менеджмент), середню (мідл-менеджмент) і вищу (топ-менеджмент) ланки керівництва. Від того, скількома компонентами (сферами) організації управляє менеджер, залежить на якому рівні ієрархії управління він перебуває. Праця менеджерів кожного рівня має свої особливості [120, с. 100 —106].
Керівники первинних колективів (начальники секторів, груп, майстри, бригадири) знаходяться на низовому (технічному) рівні. П. Друкер називає таких менеджерів "менеджерами першої лінії", або "менеджерами на лінії вогню" [72, с. 144, 319]. Більшість менеджерів починають свою управлінську кар'єру саме так. Вони мають у своєму підпорядкуванні тільки виконавців і, керуючи ними, здійснюють організацію виконання конкретних
завдань, забезпечують дотримання технологічних вимог і техніки безпеки, інформують вище керівництво про стан справ на місцях. Менеджери "першої лінії" виконують основні управлінські задачі, від чого залежать результати діяльності організації загалом. Але вони приймають тільки ті рішення, які стосуються підлеглих їм людей і виконання поставлених перед підрозділом завдань. Вони не можуть вплинути на бізнес та організацію в цілому, хоч повноважень у них достатньо. Наприклад, у Хартії менеджменту, прийнятою в компанії "Дженерал електрик", записано: "Вся влада, якою чітко і в письмовому вигляді не наділене вище керівництво, делегується менеджерам низового рівня" [72, с. 145].
Праця менеджерів низового ріння дуже різнобічна і об'єднує понад 40 різних видів діяльності. За дослідженнями, менеджери цього рівня протягом робочого дня беруться за 40 50 різних і часто непов'язаних між собою справ, тому їм буває важко вирішити, на якій зосередитися [72, с. 321-322]. Єдиний вихід у такому випадку — раціональна організація їхньої праці.
Керівники виробничих і функціональних підрозділів організації (департаментів, цехів, великих відділів, а також головний бухгалтер, головний інженер тощо) належать до менеджерів середнього (управлінського) рівня. Практика свідчить, що менеджери середнього рівня бувають двох типів: 1) які мають великий досвід і досконало знають свою справу, але яких не цікавить кар'єра, просування на вищий рівень; 2) які прагнуть зробити кар'єру і зайняти вищі посади в організації. Водночас і перші, і другі можуть бути рушійною силою в організаціїабо, навпаки, протидіяти змінам, якщо ті не відповідають їхнім інтересам.
Головне завдання, яке виконують менеджери цього рівня, — координація діяльності різних підрозділів з метою забезпечення основної діяльності організації; додаткове — раціональне використання ресурсів, збереження закріплених матеріальних цінностей, охорона праці та здоров'я працівників. Вони відповідальні за розробку та реалізацію оперативних планів і процедур впровадження рішень, прийнятих вищим керівництвом організації. Менеджери цього рівня мають досить велику свободу дій щодо реалізації затверджених планів. Вони швидше, ніж вище керівництво, можуть створити в колективі неформальні зв'язки і, відчуваючи настрій працівників, краще впливати на них з метою досягнення поставленої цілі. Вони також підтримують рівновагу між тим, що є, і тими змінами, які слід провести, є неначе буфером між керівниками низового та вищого рівнів. Водночас
якщо менеджери середнього рівня ведуть якийсь проект, не маючи підтримки менеджерів вищого рівня, то як наслідок відбуваються певні зміни на середньому та низовому рівнях, але не змінюються принципи управління в організації загалом.
Саме керівники середнього рівня підтримують організацію в постійному русі, тому відомі світові компанії не шкодують інвестицій у їхній розвиток. На думку журналу "Бізнес Уїк", щорічні витрати в США тільки на навчання цих працівників становлять майже 15 млрд дол. При цьому організатори навчання виходять з того, що розвиток управлінських талантів — це не розкіш, а необхідна умова збереження конкурентоспроможності організації [153, с. 280]. Водночас дослідження компанії "Ассенчур" виявили, що менеджери середнього рівня, по-перше, не відчувають підтримки від вищого ешелону управління при вирішенні проблем, з якими їм доводиться стикатися; по-друге, не мають чіткого уявлення про подальший розвиток своєї кар'єри; по-третє, розмірковують або перебувають у стані активного пошуку нових можливостей за межами своєї організації. Такі менеджери можуть призвести до падіння мотивації та моралі серед підлеглих, що матиме для організації негативні наслідки. Близько половини компаній скаржаться на нестачу ефективних менеджерів середнього рівня [ http://www.management.com.ua/tend/tend148.html]. В Україні спостерігається найбільший кадровий дефіцит менеджерів саме цього рівня.
Невелика група основних керівників організації належить до вищого (інституціонального) рівня. Це голова ради, президент (директор), віце-президенти (заступники), генеральний директор, їх усе частіше називають топ-менеджерами. На вищому рівні менеджменту формулюється місія та встановлюються організаційні цілі, визначається загальнокорпоративна стратегія та основні шляхи її реалізації, приймаються рішення про вихід на нові ринки, випуск нової продукції, залучення інвестицій, напрями досліджень тощо. Праця менеджерів цього рівня полягає у розробці стратегії та бачення організації, адаптації організації до викликів ринку, регулюванні відносин із зовнішнім середовищем. Менеджери цього рівня відповідають за ефективну перебудову бізнесу на основі ключових багатофункціональних процесів. За умови процесного підходу до управління саме топ-менеджери представляють структуру організації у вигляді системи взаємопов'язаних бізнес-процесів, потім проводять реінжиніринг цієї системи, виявляючи та усуваючи слабкі й зайві ланки. Тільки після цього вони вносять зміни в розстановку кадрів, призначають керівників бізнес-процесів і функціональних підрозділів, надають їм певні права та обов'язки.
Працю менеджерів цього рівня характеризує напружений темп і великий обсяг роботи, а також те, що вона не має чіткого завершення. Коли у колишнього генерального директора компанії "Дженерал електрик" Джека Уелча запитали "У чому сутність праці топ-менеджера?", він відповів так: "Праця генерального директора — це безумство. Як її описати? Відразу згадується стільки всього: бурні емоції, задоволеність, обурення, пристрасті, постійний рух, обмін думками, зустрічі до пізньої ночі, прекрасні друзі..., важливі рішення у великому бізнесі, кризи..., радість від перемог, біль під поразок. Краще не буває. І справа не стільки у великій заробітній платі, скільки у задоволенні від роботи" [261].
Чим вищий управлінський рівень, тим більше в обсязі праці менеджерів займають функції управління. За дослідженнями, у менеджерів вищого рівня функції управління становлять 65 — 85 % у загальному обсязі їхньої праці (у менеджерів низового рівня лише 5—15 %) [291, с. ЗО].
Спеціалісти зазначають, що у XXI ст. від праці менеджерів вищого рівня багато в чому залежатиме зміна філософії менеджменту. На їхній погляд, висвітлений у книзі "Менеджмент XXI століття", праця менеджерів цього рівня має концентруватись на шести критично важливих елементах [153, с. 241 — 242]:
1) спільній конкурентній задачі (для того, щоб усі працівники організації однаково розуміли зміст, напрями та підхід до
формування майбутнього організації);
2) чітко сформульованій системі цінностей і моделей поведінки працівників та її безкомпромісному впровадженні;
3) змаганні за таланти та створенні комплексу вмінь, життєво важливих для утримання конкурентних переваг (навчання
персоналу, ефективний розподіл повноважень, організація командної роботи, прозорість обліку);
4) створенні умов для прийняття рішень на нижчих рівнях
(ієрархія має поступатись оперативності, а авторитет — компетентності);
5) мобілізації корпоративних ресурсів (постійне комбінування та перекомбінування ресурсів для швидкого реагування на
нові вимоги ринку);
6) встановленні більш ефективних стосунків із працівника
ми (оскільки працівники стають суб'єктом, а не об'єктом управління).
Остання позиція відіграє важливу роль у новій філософії менеджменту. У зв'язку з цим П. Друкер наголошує: "Людьми не треба "керувати". Завдання менеджерів полягає у тому, щоб направляти людей, а мета — зробити максимально ефективними специфічні навички та знання кожного працівника" [73, с. 109]. Тому праця менеджерів вищого рівня полягає в тому, щоб підтримувати піонерний процес та процес швидкого поширення бізнес-ініціатив працівників. Така підтримка створює, по-перше, можливості для стратегічного вибору, по-друге, забезпечує умови для командної роботи.
На думку авторів книги "Конкуруючи за майбутнє", топ-менеджери мають найбільше уваги, енергії та свого робочого часу приділяти проблемам завтрашнього дня своїх організацій. Конкурувати за майбутнє означає створювати нові можливості і домінувати в галузі. Не можна прийти в майбутнє першим, зазначають Гарі Хемел та Коїмбатор Прахалад, дозволяючи іншим прокладати шлях. Водночас за їхніми дослідженнями, топ-менеджери лише 3 % своєї енергії спрямовують на створення конкурентної перспективи [281].
За своїми масштабами, за сукупністю вимог до кваліфікації виконавців, за видами робіт, які треба виконувати, ті задачі, які стоять перед топ-менеджерами, значно переважають можливості окремої людини. Водночас у вищого керівника не може бути більше 15—20 обов'язків. Кожний його обов'язок є життєво важливим для бізнесу. Якщо менеджери перевантажені, то вони будуть припускатися управлінських помилок. Досвід успішних компаній світу свідчить, що успіху вони досягають тому, що ними керують не окремі (навіть успішні) топ-менеджери, а команда вищих менеджерів. Така команда має виконувати конкретні завдання: організовувати досягнення запланованих результатів, здійснювати адміністрування, вести підприємницьку лінію й забезпечувати інтеграційні процеси.
П. Друкер як приклад наводить компанію "Дженерал електрик". Нею керує виконавча рада, до складу якої входять президент, кілька його заступників і віце-президентів. Ця рада відповідає за глобальні цілі та формування політики в основних сферах — досліджень, маркетингу та менеджменту. "Ми зібрали справді талановиту команду для управління нашими великими підприємствами, — розповідав Джек Уелч, екс-керівник компанії, — але найважливіше те, що у нас панував здоровий дух колегіальності, взаємної довіри і поваги до досягнень інших" [262]. "Працю керівника в будь-якому бізнесі (крім малого) не можна
належним чином організувати, якщо вона розглядається як праця однієї людини, — пише П. Друкер. — Вище адміністрування - це колективна праця, що потребує узгоджених дій кількох людей". Члени такої команди мають розуміти і довіряти один одному, визнавати одні й ті ж цінності, щоб ефективно взаємодіяти. Водночас у кожного члена цієї команди є своя чітко визначена сфера діяльності, в якій він приймає остаточні рішення і несе за неї відповідальність. Звичайно, колективна робота, та ще й на такому рівні, потребує раціональної організації особистої праці кожного її члена" [72, с. 141, 172]. Якщо цього немає, то організація не буде успішною в довгостроковій перспективі. Лі Якокка, прийшовши у збанкрутілу компанію "Крайслер", зазначав, що в ній є 35 віце-президентів і кожний з них "біжить власною доріжкою", кожний діє сам по собі, не знаючи, що робить інший. Оскільки вони діяли не однією командою, компанія майже збанкрутіла. І перше, що зробив Лі Якокка, сформував команду вищих менеджерів [318, с. 205 — 223].
Іцхак Адізес рекомендує збирати у команду топ-менеджерівспеціалістів, які мають різні погляди й різний стиль мислення, оскільки ідеальний менеджер, який володіє всіма навичками одразу, — це міф. На його думку, команда топ-менеджерів буде сильною і життєздатною лише тоді, коли її члени будуть сповідувати різні стилі керівництва, але взаємодоповнювати один одного, діяти спільно для досягнення поставленої мети. Говорячи про комбінацію різних стилів у керівництві, він навіть увів таке поняття, як "управлінський мікс", "Управлінський мікс, — пише І. Адізес, — який складається з різносторонньо обдарованих менеджерів, які доповнюють один одного, хороша стартова позиція для ефективного менеджменту. При цьому кожен член команди має займатися тією справою, в якій будуть максимально затребувані його найсильніші сторони, взаємодіяти з іншими і нести відповідальність за все, що відбувається в організації. Вся діяльність управлінської команди має відповідати задачам організації та її організаційному клімату" [2, 3]. Підтверджуючи думку І. Адізса, керівники компанії "Епл" зазначають, що вижити в умовах кризи їм дозволяє те, що у створеній команді топ-менеджерів "поєднані унікальний досвід, глибина та широта мислення, повага до 35 тисяч працівників організації, кожен із яких дуже розумний" [Это яблоко кризису не по зубам // Управление компанией. — 2009. — № 6. — С. 62]. П. Друкер вважає, що для вирішення задач, які стоять перед вищим менеджментом, в команді має бути чотири типи людей: генератор ідей, людинознавець, організатор і лідер (той, хто вміє працювати "на лінії вогню") [72, 73].
Найсерйознішою причиною того, що команди топ-менеджерів працюють неефективно, є невисловлені різні погляди на стратегію та бачення компанії. Проблема не в тому, що вони різні (це, навпаки, є джерелом розробки творчих рішень), а в тому, що ці погляди не обговорюються. У більшості компаній конструктивні дебати між керівниками (за результатами досліджень) — це велика рідкість [153, с. 110]. Конструктивне обговорення можливе лише тоді, коли складаються довірчі взаємини між членами управлінської команди. Безумовно, в команді топ-менеджерів можуть бути суперечності. І це нормально, бо кожен із членів команди — людина, яка багато чого знає і вміє. Але важливо, щоб суперечності не мали деструктивний характер. Для цього команда топ-менеджерів повинна спиратися на якомога повнішу інформацію, розробляти більше альтернативних рішень та ставити позитивні цілі, делегувати більше влади підлеглим та прислухатися один до одного. Команда вищих менеджерів (якщо вона дійсно є командою) схожа па оркестр, у якому кожний музикант вносить свій внесок у створення гармонії музичного твору.
Праця менеджерів усіх рівнів має спільні й відмінні риси. Спільні полягають у тому, що всі лінійні менеджери є керівниками і приймають рішення, а відмінні залежать від ролей і функцій управління, які вони виконують, а також від конкретних ситуацій. Як правило, менеджери вищого рівня добирають методи та інструменти управління, середнього — їх використовують, а менеджери низового рівня отримують результати від їх використання. Менеджери вищого рівня розробляють стратегію, середнього — складають плани її реалізації, а низового — відповідають за конкретну роботу, що виконується відповідно до прийнятих планів.
На працю менеджерів кожного рівня впливають взаємини між ними, що розвиваються у таких напрямах:
1) зв'язок кожного менеджера (незалежно від рівня) з організацією;
2) зв'язки менеджерів низового рівня з менеджерами вищого
рівня;
3) зв'язки менеджерів вищого рівня з менеджерами низового
рівня. Останній вид зв'язку П. Друкер визначає словом "допомога" і вкладає у нього такий зміст: "відповідальність за ефективність і досягнуті результати несуть менеджери низового рівня, а
4) менеджери вищого рівня створюють умови для їхньої ефективної праці" [72, с. 145—146]. Саме завдяки таким зв'язкам менеджери отримують і передають інформацію, потрібну для прийняття рішень, виконують свій обов'язок перед організацією.
5) Спеціалісти з управління, зокрема Е. Голдратт, попереджають, що в ієрархічній структурі дещо розмивається відповідальність за прийняття рішень на нижчих рівнях. Наслідком цього є поява "вузьких місць", коли кількість рішень, які мають приймати менеджери вищого рівня за одиницю часу, перевищує їхні фізичні можливості [51]. Крім того, н ієрархії відбуваються істотні втрати під час передачі інформації, що призводить до зростання кількості чуток і домислів, послаблення зворотного зв'язку. До того ж мають місій; відсутність ініціативи, слабкі можливості кар'єрного зростання для менеджерів низового рівня, міжособистісні конфлікти, боротьба за сфери впливу й т. ін. Проте така структура ще довго буде розвиватися і може бути ефективною в разі коректної її побудови і грамотної організації управлінського процесу.
