Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії розвитку підприємства

	Альтернативи стратегічного розвитку підприємства: обмежене зростання, застосовується у статичних галузях і на ринках з насиченим попитом; розширене зростання, застосовується у зростаючих галузях і на ринках з ненасиченим попитом; скорочення діяльності, застосовується для ліквідації, обмеження масштабів діяльності, переорієнтації виробництва; реорганізація, застосовується в умовах кризи або зміни вищого керівництва підприємства.
	Для аналізу та обґрунтування стратегічних альтернатив розвитку видів діяльності або продукції підприємства застосовується (портфельний) матричний аналіз.
	Матриці можна будувати з використанням будь – якої пари показників стратегічної позиції підприємства. Такими показниками можуть бути: темп зростання галузі, ринкова частка, конкурентні сильні позиції підприємства, фаза життєвого циклу продукту (або ринку). Зазвичай один показник матриці характеризує привабливість ринкового середовища, а другий — сильні позиції підприємства на ринку.
	Найширше використання мають такі матриці:"зростання – частка" (Бостонської консультаційної фірми); "привабливість – конкурентна позиція" ("Дженерал Електрик" — "Мак – Кінзі");"галузева привабливість — конкурентоспроможність" ("Shell" — DPM).
	При виборі оптимальної стратегії її прийнятність для підприємства оцінюється за такими напрямами:щодо стану та вимог зовнішнього середовища;потенціалу підприємства;рівня ризику.
	На процес формування та вибір стратегії впливає значна кількість зовнішніх і внутрішніх факторів, взаємодія яких обумовлює вибір стратегії. Не існує двох стратегічних виборів, що здійснюються в однакових умовах. Навіть в одній і тій же галузі ситуаційні фактори настільки відрізняються для різних підприємств, що кожне з них повинне реалізовувати свою власну стратегію.
	До зовнішніх факторів, що впливають на вибір і зміст стратегії відносяться:соціальні, політичні, правові та громадянські фактори;привабливість галузі та умови конкуренції в ній;можливості та загрози, що існують у зовнішньому середовищі.
	До внутрішніх факторів, що впливають на вибір і зміст стратегії відносяться:конкурентоспроможність підприємства, його сильні та слабкі позиції;філософія бізнесу, амбіції та етичні принципи керівництва;загальні цінності та культура підприємства.
	Для успішної реалізації стратегії підприємства за наявності можливостей і відсутності загроз у зовнішньому середовищі важливу роль відіграє часовий фактор.

13. Формування стратегічного плану

	План — це сукупність заходів за всіма напрямками господарської діяльності підприємства одночасно, узгоджених за часом, ресурсами та виконавцями.
	Стратегічний план підприємства може складатись з 8 розділів:1місія або сфера (предмет) діяльності — перелік видів продукції, яку вироблятиме підприємство, поточні та майбутні ринки збуту, довгострокові напрямки розвитку;2цілі та завдання — визначення критеріїв оцінки його діяльності; перелік показників, яких необхідно досягти;3структура організації — ідентифікація підрозділів за функціональною діяльністю та менеджерів, відповідальних за їхню роботу;4розміщення ресурсів — розподіл ресурсів між продуктами, ринками, функціональними підрозділами та основними видами діяльності. 5розвиток порівняльних конкурентних переваг— перелік джерел і заходів з підвищення конкурентоспроможності;6функціональні плани— перелік заходів за функціональними сферами;7синергізм— пошук ресурсів і можливостей, що доповнюють і взаємно зміцнюють один одного для зменшення загальних витрат;8контроль виконання — наводяться види контролю, строки його проведення, суб’єкти контролю.
	Стратегічний план є деталізованим відображенням стратегії підприємства, а тому він за структурою та змістом є неповторним в кожному підприємстві. Його розробляє спеціальний плановий підрозділ підприємства.