Проектно-цільові організаційні структури

Проектно-цільова структура виникає у випадку, коли вся діяльність організації концентрується на виконанні певного проекту (або програми, як сукупності проектів), досягненні певної мети. При цьому всі інші структурні утворення або відсутні, або мають допоміжне значення (штабні й обслуговуючі підрозділи, комітети та інше), що зображено на рис. 4.15. Проектні структури звичайно мають чітку границю з «материнською» організацією і взаємодіють із нею на найвищому рівні, або функціонують автономно від структур учасників проекту.

По суті представлена на рис. 4.15 проектна організаційна структура є сукупністю декількох паралельних функціональних структур, які мають відмінності від звичайних структур у тому, що принципове значення має досягнення цілей проекту, горизонтальна інтеграція, а також у тому, що ці структури мають тимчасовий характер.

Переваги і недоліки проектно-цільових організаційних структур представлені в таблиці 4.3.

Рис. 4.15. Проектна організаційна структура зі збереженням обслуговуючих функціональних підрозділів

 

Таблиця 4.3. Переваги та недоліки проектно-цільових організаційних структур

Переваги	Недоліки
Проект має цілісну горизонтальну цільову направленість, що забезпечує широкими повноваженнями керівників проекту	Виникає дублювання функціональних областей і знижується ефективність використовуваних ресурсів
Реалізується пряме підпорядкування співробітників проекту і таким чином досягається однозначність направленості зусиль цих співробітників	Керівник проекту звичайно формує додатковий запас ресурсів, які в більшій мірі не використовуються
Скорочуються комунікаційні зв’язки від співробітників до керівників проекту і від нього до вищого керівництва «материнської» компанії	Знижується технологічність в функціональних областях
Проектна структура має постійний принцип функціонування і якщо один проект завершується, його ресурси плавно перетікають інші проекти. Існує єдність винесення рішень і віддачі команд	Виникає непослідовність в реалізації організаційних процедур та загальних принципів функціонування. У членів команди проекту виникає стурбованість професійного життя після закінчення проекту
Досягається простота та гнучкість в управлінні проектом	У випадку одночасного виконання декількох проектів виникає надлишкова і дуже часто негативна конкуренція між проектами і командами

 

 

Всі представлені вище організаційні структури так чи інакше використовуються для управління проектами. Узагальнені характеристики такого використання представлені в таблиці 4.4.

 

Таблиця 4.4. Порівняння організаційних структур управління проектами

Організаційна структура Характ-ка проекту	Функціональна	Матрична	Проектно-цільова
Слабка	Збалансована	Сильна
Повноваження Керівника проекту	Незначні	Обмежені	Від слабих до середніх	Від середніх до високих	Від високих до необмежених
Доля організаційних ресурсів, задіяних для виконання проекту	Практично 0%	Від 0 до 25 %	Від 15 до 60 %	Від 50 до 95 %	Від 85 до 100%
Роль керівника проекту	Тимчасова	Тимчасова	Постійна	Постійна	Постійна
Звичайні назви Керівника проекту	Координатор/лідер проекту	Координатор/лідер проекту	Проект-менеджер/ керівник проекту	Проект-менеджер/керівник програми	Проект-менеджер/керівник програми
Статус команди проекту	Тимчасовий	Тимчасовий	Тимчасовий	Постійний	постійний

Дивізіональні структури

До проектно-цільових так чи інакше можна віднести різні дивізіональні структури, які організовують діяльність не за принципом функціонального поділу праці, але концентруються в напрямку досягнення певних цілей у географічному регіоні, в окремому секторі ринку, або диференціюють свою внутрішню діяльність у напрямку до певного виду клієнтів або по напрямку створення і/або просуванню окремих видів товарів, при цьому відсуваючи функціональний принцип організації на другий план і не перетворюючись у матричну структуру.

На рис. 4.16 представлена продуктова дивізіональна структура організації.

До числа таких структур можна віднести також:

· Структури, орієнтовані на тип клієнтів (споживачів);

· Регіональні організаційні структури;

· Структури, орієнтовані на різні сектори ринків.

Рис. 4.16. Продуктова дивізіональна організаційна структура