Розділ 30. Японський досвід виробничої логістики та його міжнародне значення

На світовому ринку логістики Японія займає почесне одне з провідних місць та добре відома в світі завдяки своїм досягненням у сфері виробничої логістики, зокрема логістичній концепції “Точно в строк” та системі виробничої логістики Канбан, яку розробив “гуру” японської логістики Тоїті Оно та впровадила найбільша автобудівна компанія Японії — «Тойота». Між тим розвиток японської логістики не стоїть на місці і нині нею розроблено новітня система Кайдзен та її найсучасніша версія Гемба кайдзен. Логістика, як практично-науковий напрям, сформувалася на початку 21 століття в США у вигляді логістичної концепції «Планування потреб/ресурсів» та логістичних систем «Планування матеріальних потреб» (MRP) і «Планування збутових ресурсів» (DRP). Але вказані логістичні концепції та логістичні системи мали одну велику хибу - вони не зачіпали виробничу ділянку підприємства, а просто адаптували до її потреб ділянку постачання (MRP) або ділянку збуту (DRP). Цей недолік зауважили японські логістики та запропонували свою оригінальну логістичну концепцію «Just in time» (англ. - «Точно в строк»), на базі якої фахівцями найбільшої японської автобудівної компанії «Toyota» була розроблена та впроваджена система виробничої логістики «Канбан». Основна ідея цієї системи полягає в тому, що ділянка постачання, виробництва та збуту підприємства об’єднується в єдину логістичну систему, яка працює від ринкових замовлень. Замовлення оформлюються у вигляді карток Канбан: картки замовлення та картки доставки. Перші містять виробничі завдання для попередніх ділянок підприємства, що визначаються виходячи з ринкового замовлення (скільки та яких деталей треба виготовити), а в других - повідомляється, що вироблено; вони з виготовленою продукцією надходять на наступну ділянку. Отже, згідно системи «Канбан» виготовляється тільки та продукція, на яку є ринкове замовлення; під цю продукцію і визначені виробничі та товарні запаси підприємства. Вони є мінімальними, оскільки нічого зайвого не виробляється та не зберігається. Тому логістичну систему згідно концепції «Точно в строк» ще називають системою з нульовими запасами. В результаті «Toyota» має виробничі запаси, розраховані лише на 2 години роботи закладу (вартістю $700), у той час як американська компанія «Ford» звичайно тримає обсяг виробничих запасів із розрахунку на два тижні (вартістю $5000). Ось чому собівартість та роздрібна ціна японських авто на третину менша, ніж у американських такого ж класу. При цьому японські машини надійніші від американських. Пояснення цьому дає ще один принцип системи «Канбан сейдо» (окрім «Точно в строк») - саморегуляція виробництва (японською - «дзідока/автономізація»). Він передбачає миттєву автоматичну зупинку виробництва та верстатів за появи найменших відхилень від їх нормального функціонування. Для цього вся діюча техніка споряджена спеціальними автоматичними пристроями у вигляді стоп-механізмів, які виправляють на ходу допущені виробничі неточності та помилки. Ця система практично повністю виключає випуск бракованої продукції та псування устаткування.

Ще одна суто японська фірма раціональної організації праці на підприємстві - «Система вільного ходу». Основна мета її полягає в тому, щоб надати працівникам можливість зняти з себе фізичну та нервову напруженість, що накопичилися через надмірну інтенсивність праці. Сутність системи в - тому, що кожний працівник, який відчув надмірне перевтомлення в процесі праці, може в довільний момент шляхом натиснення спеціальної кнопки зупинити на короткий час свою ділянку конвеєра або уповільнити його рух. Практика застосування цієї системи свідчить про те, що сам факт існування такої можливості надає працівнику більшу впевненість в своїх силах та істотно стимулює його трудову активність. Винаходом японського менеджменту є і так звані «гнучкі виробничі системи», в основі яких лежить принципово нова концепція виробництва. Вона дозволяє швидко, якісно та з найменшими витратами задовольнити як масовий споживчий попит, так і конкретні особливі потреби окремого споживача.

На підприємствах Японії широко застосовуються й японізовані американські системи, до яких належіть наступні. Система «Лінія-штаб» (англ. Line-Headquarter). В Японії ця система відома під назвою «системи раїну-хомбу». В її основі лежить побудована за військовим зразком субординація згори-вниз, тобто підлягання рядового персоналу («лінії») вищестоячому керівному складу («штабу»). Система «старшої сестри» (Big Sister System) використовується практично на всіх великих підприємствах, де переважає жіноча робоча сила і, зокрема, проживаючі в гуртожитку молоді працівниці — вихідці з сільської місцевості. Сутність системи зводиться до того, що адміністрація закладу призначає з їхнього середовища так звану «старшу сестру» - найдосвідченішу робітницю, яка несе відповідальність як за роботу, так і за поведінку 20-30 підопічних їй колежанок. Система «хрещеного батька» (Godfather System) протягом багатьох років застосовувалася головним чином у державних закладах та розповсюджувалася тільки на державних службовців. Однак останніми роками вона широко практикується й в інших, у т.ч. приватних підприємствах. Сутність її полягає в тому, що кожного молодого працівника з перших кроків трудової кар’єри опікає так званий «хрещений батько». Як правило, це старший за віком керівник середнього рівня з іншого відділу чи підрозділу. Система участі звичайних працівників в управлінні підприємством (японською - «Кейей санка») почала застосовуватися ще з середини 50-х років та все ширше впроваджується в практику японського менеджменту. Нині в зв’язку з поступовим відмиранням традиційної японської системи трудових відносин, трьома основними ставками якої є пожиттєвий найм, зарплата за старшинством та «пофірмові профспілки», цей процес помітно прискорився. Сьогодні ця система знайшла застосування практично в усіх японських великих компаніях. Її основна і головна мета зводиться до того, щоб особливо підкреслити спільність інтересів керівного персоналу та рядових працівників підприємства і тим самим зацікавити останніх в ще більшому підвищенні продуктивності праці.

Сучасний етап розвитку ефективного менеджменту по-японськи пов’язаний з роботою та практичним впровадженням концепції та системи Kaizen та її останнього досягнення - «Gemba Kaizen» (Гемба кайдзен). Переклад українською цих двох японських слів буде таким: «Безперервне вдосконалення там, де реально створюються продукти та надаються послуги». Нині виділяють два основних підходи до вирішення проблеми підвищення ефективності діяльності підприємства або компанії. Перший передбачає інновації - застосування новітніх коштовних технологій, а також вкладення значних коштів. Другий підхід використовує такі інструменти, як здоровий глузд, контрольні списки та методи, що не вимагають значних витрат. Саме цей підхід і називають кайдзен, що українською можна перевести як ощадливе управління. Є три підставові правила впровадження «Кайдзен» у «Гемба» (робоче місце) це:

1. Підтримання порядку.

2. Усунення муда (втрат).

3. Стандартизація.

Підтримання порядку - обов’язковий елемент ефективного менеджменту. Завдяки зразковому порядку співробітники набувають та розвивають навички самодисципліни, без якої вони нездатні створити продукцію або надати споживачу послугу високої якості. Усунення муда (довільна дія, що не додає додаткової цінності товару або послузі) є найбільш рентабельним способом збільшення продуктивності праці та зниження виробничих витрат. Кайдзен підкреслює, що усунення муда в Гемба скоріше, ніж зростання інвестицій, надає можливість додати цінність. Такі невеликі поліпшення багатьох процесів поступово накопичуються і в кінцевому підсумку призводять до суттєвого підвищення якості, скорочення витрат та зростання продуктивності праці. Розповсюдження такого підходу на всі дії менеджменту, особливо на вищих щаблях, поступово призводить до системи “Точно в строк” та “ощадливого або економного менеджменту”.