Найбільш солідні західноєвропейські, американські і японські компанії, що борються за ринки збуту, розробляють і виконують програми по підтримці і підвищенню якості своєї продукції. Значна увага в них приділяється якості джерел постачань.
У структурі керування компанією створюється „групапо підбору постачальника”, в яку входять представники системи матеріально-технічного постачання компанії, фінансової служби, виробничого відділу й ін. Група висуває технічні вимоги до предметів закупівель, засновані на технічних вимогах до кінцевої продукції, що передаються постачальникові. При розгляді можливостей постачальника на перше місце висуваються наступні вимоги:
ü наявність устаткування для виробництва продукції необхідної якості;
ü можливість проводити іспити якості по заданій програмі і за допомогою необхідних приладів;
ü контроль і атестація вхідних матеріалів і сировини;
ü наявність необхідних документів і інструкцій, що визначають кількість робочих операцій і їхній контроль;
ü наявність маршрутних документів, що підтверджують проведення всіх необхідних операцій по виробництву і контролю.
Програми підтримки якості комплектуючих і сировини, що закуповуються, включають організацію навчання персоналу постачальників-суміжників. Задачею навчання, як правило, є підвищення рівня знань персоналу, що інформують про новітні технології і процеси, щоб зробити обслуговування верстатів і приладів кваліфікованим і ефективним.
В умовах логістичних підходів при організації роботи відділу постачання продукції основними завданнями є: аналіз і координація внутрішніх функцій підприємства - дизайну, виробництва і постачання та систематичний аналіз співвідношень, між можливостями і цілями внутрішніх і зовнішніх процесів розробки продукції.
Лекція 14.2 Система організації матеріального постачання. Визначення методу закупок.Отримання та оцінка пропозицій (тендери). Механізм функціонування закупівельної логістики
План лекції: 1) Система організації матеріального постачання. 2) Збереження запасів (склади). 3) Система договорів. 4) Методи постачання на конкретну потребу виробництва. 5) Отримання та оцінка пропозицій (тендери).
Рекомендована література: [ 3, 8-11, 22-23, 33 ]
У промислово розвинених країнах існує стандартний механізм матеріально-технічного забезпечення. Наприклад, матеріальне забезпечення виробничого процесу обробних галузей засновано на системі складів підприємства-постачальників, центральних складів і складів підприємств, що постачаються.
Традиційна система організації матеріального постачання заснована на принципі збереження запасів. У цьому випадку потрібно:
ü оформлення документу про одержання необхідних для виробництва матеріалів на складі, де ці матеріали підбираються і передаються одержувачу або доставляються прямо на робочі місця;
ü у випадку якщо необхідні підприємству матеріали відсутні на складі, робиться запит в орган закупівель;
ü на основі запиту закупівельний орган оформляє замовлення і посилає його постачальникові;
ü постачальник приймає замовлення і забезпечує відправлення товарів;
ü на підприємство-замовник відправляються великі партії матеріалів, як правило, автомобільним або залізничним транспортом;
ü замовлені вантажі по їхньому надходженню приймають на центральному приймальному пункті, тут перевіряють якість матеріалів, їхню відповідність заявці по кількості і номенклатурі;
ü після оформлення відповідних документів про надходження товарів вони доставляються на окремі виробництва.
Облік і контроль в рамках традиційної системи матеріально-технічного постачання супроводжується великою кількістю документів. Оформлення й обробка численних бланків займає багато часу та приносить значний збиток замовникам, що очікують матеріали. Значна тривалість операцій приводить до помилок при виконанні замовлень.
Збереження запасів при традиційній системі закупівель припускає також наявність комплексу складів із властивими ним адміністративними витратами і витратами праці. Основні статті витрат по змісту складів:
1 Зміст складських приміщень: а) амортизація складів і будинків; б) амортизація складського устаткування; в) витрати на профілактичний ремонт; г) витрати на опалення, електроенергію і воду; д) страхування будинків і земельний податок; е) орендна плата.
2 Витрати на обслуговуючий персонал: а) заробітна плата складських робітників та службовців;
3 Витрати на транспортні засоби: а) амортизація; б) витрати на паливо й енергію; в) витрати на профілактичний і поточний ремонт; г) страхування і податки на транспортні засоби.
4 Збитки від збереження запасів: а) охорона складів і старіння
матеріалів; б) корозія й інші втрати; в) розбіжності в результатах інвентаризацій (помилки обліку відпустки і приймання); г) крадіжки; д) втрати внаслідок зниження цін; е) страхування запасів.
Перераховані статті витрат можуть досягати значних сум. Тому постійно ведеться пошук механізмів функціонування, що знижували б потребу в складах до необхідного мінімуму, спрощували процедуру замовлення й одержання предметів постачання.
Добре зарекомендувала себе на практиці в матеріально-технічному постачанні виробництва система договорів з фірмами-посередниками. Система була розроблена і застосована у ФРН і кінці 1970-х — початку 1980-х років. Структура її має меншу кількість ланок, істотно спрощене проходження запитів і викликаних ними матеріальних потоків. Вона забезпечує набагато більш короткі зв'язки між постачальником і споживачем продукції, чим описана вище. Функції добору і доставки вантажів переходять до постачальника, яким є не виробник сировини і комплектуючих, а оптова торговельна компанія, що виконує розподільні функції, має торговельні склади і є посередником між промисловими підприємствами.
` Система договорів у матеріально-технічному постачанні має ряд переваг перед традиційною: скорочення діловодства та адміністративних витрат; можливість відмовитися від власної, часто розпорошеної системи складів. визволення капіталу, замороженого у запасах. Практика використання цієї системи показала, що скорочення витрат на збереження і транспортування коливалося в межах 5—20% від ціни постачання матеріалів.
Договірна документація містить у собі: власне договір, каталоги матеріалів, угоди з організації процесу подачі замовлень і виконання постачань, а також інструкції з ведення контролю й обліку виконання договірних умов. Уся документація формується таким чином, щоб було можливе застосування ЕОМ.
В умовах ринку головна проблема логістичної ланки постачання полягає в тім, що ринкова потреба постійно змінюється в проміжку часу між початком постачань і використанням компонентів. Це призводить до ситуації, коли терміни постачань можуть бути відсунуті через те, що з виробництва і від постачальників надходять деталі, у яких немає більше необхідності, у той час як не вистачає інших компонентів для виконання поточних замовлень клієнтів.
В останні десятиліття розроблений ряд методів постачання, орієнтованих на конкретну потребу виробництва:
ü метод «канбан» (розроблений у Японії з метою керування постачаннями в умовах потокового виробництва: враховується потреба, що виходить з кінцевого монтажу);
ü система планування потреби в матеріалах, що охоплює планування на трьох рівнях: на першому рівні здійснюється програмне планування, потім - розподіл матеріалів і керування закупівлями (тут фактичне відхилення від плану передається через зворотний зв'язок на рівень планування і виникає замкнута система);
ü метод «точно в строк», за допомогою якого в результаті частих („дробових”) постачань різко скорочуються накопичені запаси;
ü система постачання по запитах, по якій з постачальниками полягають типові контракти на тривалий період існування потреб, а дані по фактичній потребі запитуються на основі поетапного уточнення;
ü метод прогнозованих показників (попит на великі партії закупівель формується на визначеному рівні, а потім конкретний обсяг постачань приводиться у відповідність з попитом);
ü електронно-інформаційний метод комунікації клієнта і постачальника на основі передачі необхідних даних, коли запит надходить у вигляді замовлення, а дані про постачання і транспортування уточнюються в прямому міжкомп’ютерному спілкуванні.
Для своєчасної закупівлі матеріалів складається прогноз збуту, якщо він не забезпечений замовленнями клієнтів. Прогноз - це вихідна ланка наступного планового ланцюга на підприємстві. На основі прогнозу складається план збуту.
