Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ћенеджмент в сфере культуры. ѕоэтому организационна€ культура и фирменный стиль очень важны в современном менеджменте, а в сфе≠ре культуры Ч тем более: с одной стороны




ѕоэтому организационна€ культура и фирменный стиль очень важны в современном менеджменте, а в сфе≠ре культуры Ч тем более: с одной стороны, как предпо≠сылка менеджмента, тот характер и способ отношений, образ фирмы и ее руководства, которые утверждаютс€ и распростран€ютс€ в де€тельности фирмы, с другой Ч сам менеджмент как, сознательные и целенаправленные дей≠стви€ формирует определенный фирменный стиль.

ќбраз (имидж) фирмы, подобно двуликому янусу, об≠ращен и адресуетс€ в две стороны: к внутрифирменной жизни и вовне. –азумеетс€, организационна€ культура и фирменный стиль Ч это, прежде всего, внутреннее дело фирмы, то, что складываетс€ и формируетс€ в ней самой. Ќо одновременно они оказываютс€ и лицом фирмы, ее обликом, по которому о ней судит социальное окружение.

»з каких же компонентов состоит организационна€ культура?  акие факторы необходимо учитывать в каче≠стве предпосылок, важных дл€ формировани€ и утверж≠дени€ образа, а в конечном счете Ч и репутации фирмы? –ассмотрим их, переход€ от как бы внешних формаль≠ных компонентов и факторов к более глубинным.

»нформационный дизайн включает в себ€ выработку знаков, в идеале Ч полноценную знаковую систему гра≠фических, изобразительных, словесных, звуковых и т. д. символов фирмы. ѕрежде всего, это название фирмы и аббревиатура этого названи€. ∆елательны их краткость и благозвучие, чтобы они не царапали глаз и слух, при≠чем, не только на русском €зыке. ≈сли не задуматьс€ над этим, то вполне возможными будут трагикомические си≠туации и положени€, в которые постав€т себ€ и фирму ее менеджеры, в силу неблагозвучи€, а то и нежелательных ассоциаций, вызываемых названием или аббревиатурой.

—ледующий компонент Ч эмблема, котора€ может иметь исполнение как на основе изобразительного символа (привлекательный зверек, растение, здание, архитектур≠ный или ландшафтный силуэт, фигурка, профиль и т. п.) или специально выполненного написани€ аббревиатуры, или как их комбинаци€.

Ќа фирме могут быть прин€ты особые шрифты, ис≠пользуемые в документах, по которым легко распознаютс€ материалы именно данной фирмы. ћогут быть прин€ты и определенные цвета, а то и цветова€ гамма, используемые

8. ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»≈ ѕ≈–—ќЌјЋќћ


в документации, рекламе, оформлении, одежде сотрудни≠ков и т. д. Ќа некоторых фирмах принимаютс€ также звуковой или музыкальный символ фирмы: звук, интона≠ци€, музыкальна€ тема. ќни могут использоватьс€ в орга≠низации распор€дка рабочего дн€, при проведении ме≠ропри€тий, как позывные, в рекламе. ¬озможно также использование фирменных запахов, специальных дезодо≠рантов, освежителей и т. п.

«а рубежом получили распространение лозунги фир≠мы (слоганы) Ч фразы, в которых кратко выражены жиз≠ненна€ позици€ и мисси€ фирмы Ч как бы Ђкредої, Ђсим≠вол верыї ее сотрудников от высшего руководства до р€≠дового персонала.

ѕеречисленные основные элементы информационного дизайна важны тем, что они создают систему знаков, ин≠формирующих о фирме, о ее существовании, о ее присут≠ствии Ђздесь и сейчасї, и которые могут участвовать в других, более сложных про€влени€х фирменного стил€, в том числе и того же информационного характера. “ак, на основе эмблемы, названи€, шрифтов и цвета выраба≠тываетс€ логотип Ч особое написание названи€ фирмы и ее юридического адреса, которое используетс€ в блан≠ках Ч Ђшапкаї документов (писем, приказов, инструк≠ций и т. д.), конвертах, визитках, сувенирах, значках. Ќередко разработкой логотипа, бланков, конвертов и ви≠зиток ограничивают выработку Ђфирменного стил€ї, за≠казыва€ такую разработку у специалистов-дизайнеров. ќднако информационный дизайн, а тем более фирменный стиль Ч вещь и проблема более серьезна€ и комплекс≠на€. Ќапример, компоненты информационного дизайна могут использоватьс€ в оформлении рабочих мест, офиса фирмы, внешнего облика работников и т. д.

јрхитектурный дизайн включает в себ€ внешний вид здани€ (или подъезда), размещение построек, их плани≠ровку. –ечь идет не об€зательно об архитектурном проек≠те, застройке и т. п. Ќо важно помнить, что дл€ репута≠ции фирмы важен и адрес офиса, здание (приспособлен≠ное или новострой), вид фасада, табличка с наименованием, благоустроенность подхода и подъезда ко входу, оформле≠ние и чистота самого этого входа.

ќформительский дизайн (дизайн оформлени€) пред≠полагает хорошо продуманное оформление внутренних

ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ ¬ —‘≈–≈  ”Ћ№“”–џ

помещений, рабочих мест, приемных. –ечь идет не толь≠ко об интерьере, мебели, оборудовании и оргтехнике. ¬аж≠но, например, чтобы посетитель или начинающий работ≠ник легко ориентировались во внутренних помещени€х. ѕоэтому очень полезно продумать систему указателей, с помощью которых можно было легко ориентироватьс€ в коридорах и помещени€х фирмы.

¬нешний облик сотрудников, включа€ одежду, при≠ческу и маки€ж, может иметь различную степень норма≠тивности Ч от униформы, спецодежды до просто мелких деталей одежды, использующих фирменный стиль (гал≠стук, нагрудный знак, цветок и т. п.). “о же касаетс€ и прически. Ќе об€зательно всем сотрудникам делать одну и ту же прическу или пользоватьс€ одинаковым маки€≠жем. ћожет быть прин€та и система простейших запре≠тов (Ђкак не прин€тої) на внешний вид персонала.

»нформационный дизайн, архитектурный дизайн, ди≠зайн оформлени€ и внешний облик могут стать предметом специальной целостной разработки проекта системного (программного) дизайна фирмы, что, разумеетс€, требует привлечени€ высококвалифицированных специалистов-дизайнеров, ¬ажно только помнить, что никакой проект не может создать Ђс нул€ї, Ђиз головыї фирменный стиль и организационную культуру. ¬ конечном счете перечис≠ленные дизайновые составл€ющие выражают и воплоща≠ют определенную культуру управлени€, работы, общени€ и человеческих отношений, личную культуру руковод≠ства и работников фирмы.

Ёти вопросы тесным образом св€заны с проблемами психологии управлени€, культуры руководства и т. д. Ќазовем те их компоненты, которые определ€ют органи≠зационную культуру и фирменный стиль.

—тиль управлени€ выражает не только культуру ру≠ководства и подчиненных, но и определенную степень зрелости коллектива. Ёто и соблюдение ритмичности в работе, равномерность распределени€ заданий и сроков, и определенна€ работа по разрешению и профилактике кон≠фликтов и т. д. и т. п. ’от€ опыт показывает, что решаю≠щую роль здесь играет личность руководител€, наклады≠вающа€ неповторимый отпечаток на стиль и культуру управлени€, режим работы, ее ритм, распределение зада: ний и контроль исполнени€.

8. ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»≈ ѕ≈–—ќЌјЋќћ


—тиль деловых отношений Ч важнейший компонент, по которому партнеры, посетители и другие суд€т об организационной культуре фирмы. ќб€зательность, лич≠на€ заинтересованность и ответственность, точность, опе≠ративность Ч наилучшее свидетельство надежности фир≠мы, вызывающее доверие к ней и ее руководству, со≠трудникам.

—тиль поведени€ определ€ет как характер общени€, так и поступки работников фирмы (как в рабочее, так и в свободное врем€). ќбщение включает в себ€ как вербаль≠ные, так и невербальные аспекты. ѕоэтому дл€ фирмен≠ного стил€ важны не только манеры ее сотрудников, спо≠собы разрешени€ ими конфликтов и недоразумений меж≠ду собой, чувство юмора, но и культура их речи, их способность пон€тно выражать свои мысли и намерени€, их поведение (особенно публичное) во внерабочее врем€, лична€ жизнь.

Ћична€ культура Ч наиболее полное и в то же вре≠м€ трудноуловимое выражение организационной куль≠туры и фирменного стил€. ≈сли руководитель не зани≠маетс€ сознательным выстраиванием собственного имид≠жа, то особенности его личности, а нередко и патологии, переход€т на организацию в целом. ¬ св€зи с этим мож≠но даже говорить об определенных типах патологичес≠ких организаций:

¬ Ђпараноидальна€ї Ч фирма, в которой цар€т недо≠верчивость, страх риска, бо€знь происков вражеского окружени€ и т. д.;

Ў Ђпринудительна€ї Ч организаци€, в которой доми≠нирует любовь к мелочам, все предписано, расписано и систематизировано, строитс€ на иерархии властных отношений, а необходимые решени€ посто€нно откла≠дываютс€;

Ў Ђдраматическа€ї Ч организаци€, в которой работа Ч непрерывна€ инсценировка и представление, импуль≠сивные действи€, целиком направленные на закреп≠ление ореола гениальности самовлюбленного шефа, принимаемые решени€ при этом оказываютс€ внезап≠ными озарени€ми руководства, а отношени€ сотруд≠ников либо экзальтированно идеализируютс€, либо ска≠тываютс€ к демонстративному пренебрежению (опала со стороны шефа);

ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ ¬ —‘≈–≈  ”Ћ№“”–џ

Ў1 Ђдепрессивныеї Ч организации, в руководстве кото≠рых вакуум власти, а де€тельность сотрудников бес≠цельна и бессмысленна; Ў Ђшизоидна€ї Ч организаци€, руководитель которой предстает холодным, отрешенным, замкнутым, даже страшнозатым загадочным сфинксом. ќн не дает чет≠ких и €сных указаний, говорит загадками, дистанци≠руетс€ от подчиненных. ¬ таких организаци€х почти отсутствует интегративное начало, а вакуум власти очень быстро заполн€етс€ игрой интересов среднего звена.

¬ этом пункте мы доходим уже до требований к обра≠зованию, особенност€м личности сотрудников и менедже≠ров, их нравственной культуре Ч к тому, с чего начина≠етс€ и чем кончаетс€ любой менеджмент и любое челове≠ческое дело Ч человеческой личности. ƒавно сказано: в Ѕытие коренитс€ в сердце души человеческойї, Ч эти слова в полной мере относ€тс€ и к менеджменту.

- vnPAMEHHE ѕ≈–—ќЌјЋќћ 16-2111

lb5


Ё‘‘≈ “»¬Ќќ—“№

ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј

¬ —‘≈–≈  ”Ћ№“”–џ

9.1. Ё‘‘≈ “ » Ё‘‘≈ “»¬Ќќ—“№

÷ентральной и ключевой проблемой теории и практики менеджмента €вл€етс€ проблема эф≠фективности. ќсобое значение эта проблема име≠ет применительно к менеджменту в сфере куль≠туры, где оценить эффективность де€тельности чрезвычайно трудно, прежде всего Ч в силу особенностей менеджмента в этой сфере, о ко≠торых говорилось в начале работы, сложности прослеживани€ однозначной зависимости меж≠ду конкретными результатами и итогами рабо≠ты, поддающимис€ количественному анализу (прибыль, объем продаж и т. д.), трудност€ми выражени€ и характеристики результатов.

¬ажнейшими проблемами современного биз≠неса, как коммерческого, так и нон-профитно-го, станов€тс€ выход€щие на первый ллан дей≠стви€ трудноуловимых, трудноизмеримых и практически непредсказуемых факторов. Ќе≠даром современный менеджмент называют Ђуп≠равлением по слабым сигналамї.

”спех дела зависит не от способности ре≠шать хорошо структурированные задачи с €вно выраженными параметрами, а в умении учи≠тывать и использовать не€вно выраженные им≠пульсы среды и управл€ть сопротивлением Ч внешним и внутрифирменным. ¬се сказанное в полной (если не в наибольшей) мере относит≠с€ к менеджменту в сфере культуры, что, тем не менее, не снимает проблемы анализа эффек-

ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ ¬ —‘≈–≈  ”Ћ№“”–џ

тивности, котора€ рано или поздно, но встает перед руко≠водством фирмы и органами отраслевого и регионального управлени€, желающим знать Ч оправданы ли те нема≠лые затраты, которые идут на культурные проекты, про≠граммы и меропри€ти€ (особенно в услови€х дефицита бюджетных средств). ¬ эффектности этих меропри€тий сомнений нет Ч но насколько они эффективны?

“рудности усугубл€ютс€ тем, что дл€ решени€ пробле≠мы эффективности управлени€ культурной де€тельностью оказываютс€ недостаточными чисто экономические (фи≠нансовые, затратные, ресурсные и т. д.) критерии эффек≠тивности, выработанные на материале эффективности ма≠териального производства. јнализ же эффективности при≠менительно к сфере культуры непосредственно предполагает выработку более широкого подхода, выхода в более широ≠кий (часто Ч только предполагаемый) контекст и уточне≠ние этого контекста. ¬ определенном смысле анализ про≠блемы эффективности на материале управлени€ з сфере культуры привлекателен и поучителен именно его трудно≠стью Ч в этих услови€х выработка модели эффективности особенно интересна и имеет универсальное значение.

–ассмотрение проблемы эффективности предполагает несколько уточнений. ѕрежде всего это касаетс€ пон€тий эффекта и эффективности, содержание которых очень час≠то смешиваетс€. “ак, говор€т об Ђэффекте от использова≠ни€ нового оборудовани€ї, Ђэффекте от внедрени€ новых форм работыї, Ђэффекте управлени€ї и т. п. ѕровод€тс€ даже анализы и исследовани€ с целью вы€влени€ эффекта отдельно вз€тых меропри€тий культурно-досугового (кон≠церты, спектакли и т. д.) или менеджментного характера, что €вл€етс€ очевидной подменой пон€тий, так как речь фактически идет не столько об эффекте, сколько об эффек≠тивности. Ёффектом обладает любое взаимодействие Ч как вещественное, так и информационное. Ёффект выступает как результат (основной или побочный) такого взаимодей≠стви€ вне зависимости от его целей и назначени€. ¬ этом плане эффект Ч абсолютна€ (безотносительна€) характе≠ристика, выражающа€ результат любой де€тельности. Ёф≠фективностью же обладает не любое взаимодействие и не вс€кий процесс, а лишь имеющие определенные цели.

“ак, пожар или землетр€сение, облада€ €вным эффек≠том, эффективностью не обладают, в отличие от поджога

9 Ё‘‘≈ “»¬Ќќ—“№ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј ¬ —‘≈–≈  ”Ћ№“”–џ 467

16*


или бомбардировки. »наче говор€, эффективность Ч сугу≠бо относительна€ характеристика де€тельности, причем от≠носительно преследуемых этой де€тельностью целей. ¬ этом плане эффективность Ч принципиально управленческа€ характеристика, принципиально управленческое пон€тие, соотнос€щее результат (эффект) де€тельности с преследуе≠мыми цел€ми, как отношение этого результата к цел€м. √де Ђрождаетс€ї эффективность? »з анализа каких факторов и показателей можно ее вы€вить? ќчевидно, что эффективность нельз€ отождествл€ть исключительно с какой-то одной сферой управлени€, например, с финан≠сированием, или с материально-техническим обеспечени≠ем, или с расстановкой кадров только. Ёффективность Ч синтетический и интегральный показатель, характеризую≠щий всю де€тельность учреждений культуры во всей ее полноте. Ќа этом основании иногда ищут пути и возмож≠ности расчета универсального, единого €оказател€ эффек≠тивности, имеющего простое количественное выражение. Ќапример, как известно, основатель советского государ≠ства вс€чески побуждал экономистов выработать единый index number Ч числовой показатель, характеризующий эффективность развити€ народного хоз€йства в целом.

“ака€ задача €вл€етс€ весьма и весьма благородной не только применительно к экономике страны в целом, но и применительно к отдельно вз€той фирме. —ложность ее решени€ на любом уровне состоит в том, что возможность расчета такого показател€ предполагает наличие по край≠ней мере трех необходимых условий: 1) точной дифферен≠цированной модели эффективности, выдел€ющей основ≠ные факторы последней; 2) показателей, характеризующих эти факторы; 3) методики соотнесени€ этих показателей друг с другом. »наче говор€, прежде чем интегрировать, надо научитьс€ дифференцировать.

9 2. ¬»ƒџ Ё‘‘≈ “»¬Ќќ—“»

Ёффективность выражает не только относительность результата де€тельности к ее цел€м, но и результата с использованными дл€ его достижени€ средствами (мате≠риальными, финансовыми, трудовыми и др.) Ч как ха≠рактеристика оптимальности их использовани€. »наче говор€, эффективность Ч это свойство способа де€тельно-

ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ ¬ —‘≈–≈  ”Ћ№“”–џ

сти, если с его помощью цели достигаютс€ быстрее, лег≠че, с меньшими затратами.

Ќередко эффективность в сфере культуры свод€т к ха≠рактеристикам типа отношени€ уровн€ культуры к объему потреблени€ благ и услуг (Ђсоциальна€ эффективностьї), отношение объема де€тельности учреждений культуры к их ресурсам (Ђиспользование материально-технической базыї), доход, прибыль, рентабельность (Ђфинансова€ эф≠фективностьї) и т. п. ¬се эти важные показатели уточн€≠ют, тем не менее, лишь один вид эффективности Ч соотно≠шение затрат и результатов работы. ќднако главной харак≠теристикой эффективности €вл€етс€ все-таки соответствие результатов цел€м, по отношению к которому оптималь≠ность затрат €вл€етс€ характеристикой вторичной, произ≠водной. » тем более эта характеристика важна примени≠тельно к сфере культуры Ч некоммерческой по преимуще≠ству. ѕоэтому доминирование внимани€ на затратном аспекте эффективности чревато смещением акцентов в менеджмен≠те на коммерческой стороне дела исключительно. –аспрост≠раненность и некоторое доминирование затратной модели эффективности легко объ€снимо тем, что она более €вна и легко поддаетс€ измерению и анализу в точных количе≠ственных показател€х Ч натуральных и стоимостных.

ќднако отмеченные два вида эффективности не исчер≠пывают содержание этой центральной дл€ теории и прак≠тики менеджмента идеи. ћожно и необходимо говорить об эффективности и как о соответствии самих целей де€≠тельности реальным потребност€м. “ак, необходимость маркетингового анализа и всей маркетинговой техноло≠гии менеджмента во многом обусловлена именно этим аспектом эффективности. ≈сли цели не будут соответ≠ствовать реальному спросу, то, в какой бы степени эти ошибочные цели ни были достигнуты на практике, при≠чем даже с минимальными затратами, вр€д ли менедж≠мент в целом может рассматриватьс€ как эффективный и быть таковым. —оветска€ система управлени€, ориенти≠рованна€ на достижение утопических и выморочных це≠лей, Ч тому нагл€дное подтверждение.

—ледовательно, в общем виде можно говорить о трех основных видах эффективности: II как отношение затрат к полученным результатам

(Ё = –/3), выражающее экономичность использовани€

9. Ё‘‘≈ “»¬Ќќ—“№ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј ¬ —‘≈–≈  ”Ћ№“”–џ 469


средств и ресурсов Ч эффективность тем выше, чем меньшие затраты позвол€ют получить один и тот же результат;

II как отношение результата к преследовавшимс€ це≠л€м (Ё = –/÷), выражающее степень реализации це≠лей де€тельности Ч эффективность гем выше, чем в большей степени результаты соответствуют цел€м; 11 как отношение целей реальным потребност€м, пробле≠мам (Ё = ÷/ѕ), выражающее степень рациональности выдвигаемых целей Ч эффективность тем выше, чем в большей степени цели решают реальные проблемы. — некоторой степенью условности эти виды эффектив≠ности могут соответственно различатьс€ как Ђэкономич≠ностьї, Ђрезультативностьї и Ђцелесообразностьї. »того≠вое выражение эффективности

э = 5 .Z. 2-п ц з

может быть упрощено за счет очевидного математическо≠го преобразовани€ (сокращени€ ÷) до вида:

ѕ 3

ќднако в менеджментном контексте посредующа€ роль целей представл€ет принципиальный интерес.

≈сли цель полностью выражает потребность (÷/ѕ = 1), а результат полностью реализует цель (–/÷ = 1), то эф≠фективность сводима к ее затратной составл€ющей:

– – Ё = 1 1 - = -.

3 3

ќднако такое допущение €вл€етс€ излишне сильным, особенно дл€ практики менеджмента в социально-куль≠турной сфере.

9 3

”–ќ¬Ќ» јЌјЋ»«ј «‘‘≈ “»¬ЌЁ—“»

¬ —‘≈–≈  ”Ћ№“”–џ

ѕроведенное различение видов эффективности €вл€≠етс€, однако, недостаточным дл€ полного уточнени€ и у€снени€ проблемы эффективности менеджмента в сфере культуры. ƒело в том, что эффективность (во всех ее трех

ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ ¬ —‘≈–≈  ”Ћ№“”–џ

аспектах) про€вл€ет зависимость от уровн€ анализа уп≠равленческого процесса.

“ак, можно говорить об эффективности де€тельности фирмы и об эффективности управлени€ ею или группой фирм. ≈сли эффективность на уровне де€тельности фир≠мы св€зана с анализом целей, результатов и затрат в осуществлении ее непосредственных социальных функ≠ций (дл€ сферы культуры Ч организаци€ досуга, просве≠тительска€ де€тельность и т. д.), то эффективность на уровне управлени€ св€зана с анализом эффективности относительно функций менеджмента (прин€ти€ решений, планировани€, учета, контрол€ и т. д.).

“о, что это достаточно различные стороны эффектив≠ности, нагл€дно и убедительно продемонстрировал упом€≠нутый опыт централизации учреждений культуры, созда≠ни€ культурно-спортивных комплексов. — точки зрени€ управленческих функций, централизаци€ (как концент≠раци€ материальных, трудовых и финансовых ресурсов) €вл€етс€ фактором безоговорочно положительным, по≠скольку вс€ка€ централизаци€ ведет к более оператив≠ному административному руководству, упор€дочению и унификации планировани€, учета и отчетности. ќднако централизаци€, будучи фактором повышени€ эффектив≠ности (целесообразности, результативности и экономич≠ности) управлени€, не всегда и не при вс€ких услови€х ведет к улучшению и повышению качества собственно культурно-досуговой и т. д. работы учреждений культу≠ры. ≈сли дл€ целей управлени€ чем крупнее централи≠зованна€ клубна€ или библиотечна€ система, тем лучше (недаром в практике менеджмента давно отмечена тен≠денци€ к росту и разбуханию системы управлени€), то дл€ целей собственно де€тельности учреждений это не всегда так.

ƒругой €ркий пример Ч инициирование развити€ плат≠ных услуг в сфере культуры (внедрение хозрасчета). ƒл€ целей управлени€ это безоговорочный фактор повышени€ эффективности. ƒл€ целей же де€тельности погон€ за плат≠ными меропри€ти€ми зачастую вступает в противоречие с социальными функци€ми учреждений культуры.

Ѕолее того, экономичность может вести себ€ по-разно≠му, в зависимости от особенностей развити€ сети учреж≠дений культуры и управлени€ ими. Ёту зависимость можно

9. Ё‘‘≈ “»¬Ќќ—“№ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј ¬ —‘≈–≈  ”Ћ№“”–џ 471


«атраты

–езультат Ёффективность

–ис. 47 «ависимость эффектив≠ности от затрат

Ёффективность

–ис. 48 «ависимость эффектив≠ности от простого роста культурно-досуговой де€тельности

peglS

'*&--Ч

ќ—є.

–ис. 49 «ависимость эффектив≠ности от уровн€ работы учреждений

 

–ис 50

«ависимость роста

эффективности от

совершенствовани€

методики и форм

культурно-досуговой работы

изобразить графически, вз€в по вер≠тикали показатели фактора, а по горизонтали Ч врем€ (рис. 47).

«ависимость от простого роста объема культурно-досуговой де€≠тельности, например, посредством развити€ сети учреждений культу≠ры путем создани€ новых учреж≠дений по типовым проектам изоб≠ражена на рис. 48.

»наче говор€, экстенсивное раз≠витие сферы культуры не ведет к росту эффективности как экономич≠ности.

ќсобый интерес представл€ет поведение эффективности в интен≠сификации де€тельности учрежде≠ний культуры. «ависимость эффек≠тивности or уровн€ собственно ра≠боты учреждений изображена на рис. 49.

»наче говор€, совершенствова≠ние методики и форм культурно-досуговой работы, не требу€ новых затрат, может привести к росту эф≠фективности. Ќа уровне управле≠ни€ учреждени€ми культуры эта за≠висимость еще более любопытна (рис. 50).

»наче говор€, совершенствова≠ние управлени€ может, при сни≠жении затрат и сохранении резуль≠татов работы, вести к повышению эффективности де€тельности уч≠реждени€ культуры или сети уч≠реждений. ѕоэтому именно совер≠шенствование менеджмента и вы≠ступает наиболее мощным рычагом интенсификации де€тельности уч≠реждений культуры.

ќднако при рассмотрении эф≠фективности в социально-культур-

ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ ¬ —‘≈–≈  ”Ћ№“”–џ

ной сфере можно выделить не два, а три уровн€ анализа, что обусловлено спецификой конечного результата де€≠тельности. ¬ качестве последнего в данном случае высту≠пает культурна€ де€тельность населени€ Ч определенно≠го объема, интенсивности и структуры. ѕричем сама эта де€тельность, в которой удовлетвор€ютс€ культурные потребности и запросы, формируютс€ новые, носит целе≠направленный и целесообразный характер, св€зана с за≠тратами. ѕоэтому при анализе эффективности управле≠ни€ в сфере культуры следует различать три уровн€:

1) уровень культурной де€тельности населени€, реа≠лизуемой в учреждени€х культуры;

2) уровень де€тельности учреждений по организации культурной де€тельности населени€;

3) уровень управлени€ де€тельностью учреждений культуры.

ѕримечательно, что соотношение двух упоминавших≠с€ видов управлени€ (по цел€м, в модусе Ђиметьї, и по ценностным нормам, в модусе Ђбытьї) по-разному про€в≠л€етс€ на этих трех уровн€х. ≈сли первый уровень отчет≠ливо акцентирован идеей целесообразности, то на третьем уровне столь же €вно доминирует установка на ценност≠ные традиции и социальную нормативность. ќтмечавшие≠с€ же тенденции современного менеджмента как все боль≠ша€ степень перехода из модуса Ђиметьї в модус Ђбытьї, с этой точки зрени€, может пониматьс€ как все больша€ степень адекватности технологии менеджмента обслужи≠ваемой им де€тельности.

“аким образом, каждый из видов эффективности ме≠н€ет свое конкретное содержание, в зависимости от уров≠н€ анализа. —оотношение видов и уровней эффективности можно нагл€дно представить в таблице (табл. 19).

“а ѕлица 19 —оотношение видав и уровней эффективности

9. Ё‘‘≈ “»¬Ќќ—“№ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј ¬ —‘≈–≈  ”Ћ№“”–џ 473


“аблица нагл€дна демонстрирует, что эффективность Ч дифференцированна€ и многоуровнева€ характеристика. ѕравда, можно говорить о некоторой степени акцентуации видов эффективности на каждом из уровней. “ак, уровень управлени€ €вно т€готеет к акценту на экономичность. ”ровень де€тельности фирмы Ч к акценту на результа≠тивность. ј уровень культурной де€тельности Ч на целе≠сообразность. (—м. заштрихованные €чейки таблицы.)

Ќо, как бы то ни было, прежде чем искать некий интегральный ее показатель, необходимо вы€вить воз≠можности ее определени€ по видам и уровн€м. ѕрежде чем интегрировать, надо научитьс€ дифференцировать, т. е. вы€вить дифференцированные показатели, которые собираютс€ интегрировать.

9.4. ћ≈“ќƒџ јЌјЋ»«ј Ё‘‘≈ “»¬Ќќ—“»

»так, не'х эффективности Ђвообщеї Ч содержание этой характеристики всегда конкретно в ее относительности. ¬ыражение эффективности зависит от того, какие пока≠затели с какими соотнос€тс€. ¬опрос об эффективности Ч это ьсегда вопрос об интерпретации результатов, и его решение всегда требует некоторого интеллектуального уси≠ли€. ј применительно к сфере культуры, с ее неочевид≠ными зависимост€ми, Ч усилий нетривиальных.

  чему приводит недостаточно тщательна€ предвари≠тельна€ концептуальна€ проработка проблемы, убедитель≠но продемонстрировали попытки выработки интегральной характеристики эффективности в сфере культуры на осно≠ве двух показателей: относительного показател€ потребле≠ни€ культуры (средневзвешенный класс по объему потреб≠лени€ культуры Ч  п) и относительного показател€ ре≠сурсов учреждений культуры (средневзвешенный класс по базе Ч  б). ќтношение этих показателей, по замыслу, дол≠жно было выражать относительный показатель эффектив≠ности ( о). ќднако реальный расчет итогов работы учреж≠дений культуры показал, что  б и  п мало св€заны между собой Ч например, увеличение  б отнюдь не влечет уве≠личение  п и  о. Ёто и не случайно, потому что св€зь между Ђпотреблением культурыї (т. е. культурной де€≠тельностью) и Ђбазой культурыї (т. е. управленческими ресурсами учреждений культуры) не непосредственна€,

474 ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ ¬ —‘≈–≈  ”Ћ№“”–џ

“аблица 20 —оотношение показателей, участвующих в Ђпорожденииї эффективности

а опосредована цел€ми и результатами работы учрежде≠ний и формами этой работы. —толь же взаимоопосредован≠ными €вл€ютс€ и виды и уровни эффективности.

≈сли соотнести показатели, участвующие в Ђпорожде≠нииї эффективности, то такое систематическое соотнесе≠ние может быть представлено в таблице, иллюстрирую≠щей полноту содержани€ эффективности (табл. 20).

—трелками на этой схеме показаны соотношени€ ха≠рактеристик по видам и уровн€м, дающие возможность анализа эффективности менеджмента в сфере культуры. “ак, Ђэкономичностьї на уровне управлени€ может не ограничиватьс€ соотнесением затрат на управление с ре≠альными улучшени€ми в практике управлени€, но может и должна соотноситьс€ с результатами на уровне работы учреждени€ и на уровне культурной де€тельности. Ёто и пон€тно Ч затраты на уровне управлени€ Ч не самоцель, а средство дл€ достижени€ целей, ради которых и созда≠ютс€ учреждени€ культуры Ч целей реального совершен≠ствовани€ образа жизни населени€ в сфере свободного времени и досуга. Ёто же относитс€ и к Ђрезультативно≠стиї, соотнос€щей результаты и цели по уровн€м рас≠смотрени€ и к Ђцелесообразности;ї тоже.

Ёта таблица дает представление о Ђполе анализаї эф≠фективности и Ђвекторахї такого анализа. ѕоказательно, что в этом Ђполеї соотнос€тс€ (занима€ свое специфиче≠ское место!) характеристики широкого спектра: от социо≠логических и даже социально-психологических (целесо≠образность на уровне культурной де€тельности) до чисто экономических (экономичность на уровне управлени€) Ч с промежуточными св€зующе-посредующими характери≠стиками методическими, характеризующими конкретные

9. Ё‘4.. “»¬Ќќ—“№ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј ¬ —‘≈–≈  ”Ћ№“”–џ 475


формы работы. ѕоэтому предложенную схему можно рас≠сматривать как иллюстрацию и конкретизацию междис≠циплинарного и комплексного характера эффективности в сфере культуры.

ѕриступа€ к такому анализу, надо всегда сначала за≠даватьс€ вопросом, о какой эффективности и на каком уровне может идти речь.  роме того, кажда€ характери≠стика на каждом уровне должна выражатьс€ в конкрет≠ных показател€х. Ћегче всего с характеристикой затрат (в рубл€х, в штуках оборудовани€, в человеко-часах трудо≠затрат и т. д.), так как они легче всего поддаютс€ количе≠ственному счету.

—ледует только различать затраты на управление, на де€тельность фирмы в целом и затраты на уровне куль≠турной де€тельности населени€. Ќе столь затруднительно и выражение результатов де€тельности по соответствую≠щим уровн€м. Ќесколько сложнее с показател€ми целей и потребностей, но з им могут быть найдены характери≠стики, в том числе и имеющие количественное выраже≠ние. ѕримеры таких показателей могут быть сведены в таблицу (см. табл. 21).

”ровни рассмот≠рени€

”правле≠ние учре≠ждени€ми культуры

ƒе€тель≠ность учрежде≠ний куль≠туры

 ультур≠на€ де€≠тельность населе≠ни€

’арактеристики целей и потребностей

“аблица 21

ѕотребно≠сти (и<√?ал)

ѕредстав≠лени€ об осуществ≠лении функций управле≠ни€

‘ункции учрежде≠ний KV ль-гуры

ѕоказате≠ли образа жизни в сфере сво≠бодного времени

÷ели

»зменени€ в плане совер≠шенствовани€ практики управлени€

—овершенст≠вование орга≠низации и методики ра≠боты

»зменени€ в объеме и структуре по≠треблени€ (в соответствии -з целевыми нормативами)

–езульта≠ты

–еальна€ практика осуществ≠лени€ функций управле≠ни€

 онкрет≠ные фор≠мы и ме≠тоды ра≠боты

–еальные объем и структура потребле≠ни€

«атраты

‘инансовые, материальные и прочие за≠траты на управление

‘инансовые, материальные и прочие за≠траты на формыработы

‘инансовые, материальные и прочие за≠траты населе≠ни€ и госу≠дарства

J

ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ ¬ —‘≈–≈  ”Ћ№“”–џ

ћожно выделить три основные методики оценки по≠казателей эффективности. Ќаиболее распространена ме≠тодика Ђсопоставлени€ с базойї, т. е. с показател€ми, характеризующими состо€ние дела до нововведени€ или управленческого воздействи€. ќднако эта методика, св€≠занна€ с методикой планировани€ Ђот достигнутого уров≠н€ї, имеет существенные недостатки. “ак, эффективность в этом случае про€вл€ет зависимость от Ђбазыї. —оздает≠с€ даже парадоксальна€ ситуаци€, поскольку чем хуже база, тем выше будет эффективность. ћен€етс€ база Ч мен€етс€ и эффективность, даже в том случае, если за≠траты ресурсов будут теми же самыми.

Ќе менее часто примен€етс€ и друга€ методика Ч срав≠нение де€тельности данного учреждени€, управлени€ им или культурной де€тельности в регионе с результатами де€тельности других аналогичных учреждений и т. п.

Ќаиболее же перспективной представл€етс€ треть€ методика Ч сопоставление не с реальной, а с норматив≠ной базой. ќб этом методе, в том числе о целевых норма≠тивах подробно говорилось выше в разделе, посв€щенном нормативному методу планировани€.

—ледует отметить также методику анализа Ђмульти≠пликативнойї эффективности, обоснованную Ќ. —тефано-вым. Ёта методика основана на очевидно справедливом соображении, что эффективность про€вл€ет не разовый, а нарастающий (мультипликативный) характер: одно но≠вовведение вызывает (в силу сложности социальных вза≠имосв€зей и взаимозависимостей) следстви€ и резонанс в других сферах, влечет сопутствующие изменени€ и т. д.

ѕри анализе эффективности речь может идти не толь≠ко о количественных, но и о качественных (содержатель≠ных и неформальных) показател€х. јналогично и проце≠дуры анализа эффективности не об€зательно предполага≠ют математические расчеты, а могут осуществл€тьс€ и неформально, например, с помощью экспертных оценок, содержательного анализа качества работы, меропри€тий, четкости, €сности, оперативности руководства и т. п.

Ќетривиальную в методическом плане проблему пред≠ставл€ет вопрос о возможности сравнени€ итогов работы различных структурных подразделений или разнородных фирм, вход€щих в объединение, или разнотипных уч≠реждений, работающих в одном регионе. Ќеобходимость

V. Ё‘‘≈ “»¬Ќќ—“№ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј ¬ —‘≈–≈  ”Ћ№“”–џ 477


такого сравнени€ и ранжировани€ по его итогам возника≠ет довольно часто (дл€ распределени€ средств, льгот, по≠ощрений руководител€м и работникам и т. п.). ќбычно главную трудность такого сравнени€ вид€т в поиске Ђоб≠щего знаменател€ї в де€тельности совершенно разнород≠ных структур, имеющих разные цели и функции.

ќднако существует методика сравнени€ (разработан≠на€ в 1984 г. Ћ. Ё. «елениной и √. Ћ. “ульчинским), не предполагающа€ введени€ специальных сложных расчет≠ных показателей, позвол€ющих сравнивать друг с. другом различные организации и учреждени€ вне зависимости от их типа, вида, категории и ведомственной принадлеж≠ности (например, библиотеку, музей, клуб, парк культуры и отдыха, книжный магазин, учебное заведение и т. д.). ѕри этом важно, что в основе сравнени€ лежат показате≠ли результатов работы, специфичные дл€ каждого вида учреждений.

ќписать методику удобнее всего на примере техноло≠гии сравнени€ итогов работы учреждений культуры в ре≠гиональном масштабе, хот€ технологи€ сравнени€ легко и просто Ђопрокидываетс€ї на уровень отдельной фирмы (сравнение итогов работы творческих, хоз€йственных, на≠учных, маркетинговых и прочих служб и подразделений).

—равнение осуществл€етс€ в несколько этапов. Ќа пер≠вом этапе учреждени€ (подразделени€) группируютс€ по однотипной де€тельности. ¬ нашем примере это будут группы музейных, библиотечных, клубных, парковых, концертно-зрелищных и учебных организаций и учреж≠дений.

«атем, на втором этапе показатели работы дл€ каж≠дой группы учреждений (подразделений) формируютс€ по трем направлени€м: 1) показатели объема работы; 2) по≠казатели качества работы; 3) показатели эффективности работы. ѕоказатели выбираютс€ в соответствии со следую≠щими требовани€ми:

Ў они должны учитывать специфику де€тельности уч≠реждений данной группы;

Ў они должны быть легко Х провер€емы с помощью дан≠ных учета;

11 они должны быть существенными с точки зрени€ це≠лей инстанции, производ€щей сравнение (иначе гово≠р€, набор показателей выбираетс€ исход€ из состо€-

ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ ¬ —‘≈–≈  ”Ћ№“”–џ

ни€ системы управлени€, наиболее важных аспектов работы на данный момент и т. д. Ч з этом плане ме≠тодика €вл€етс€ гибкой и дает менеджерам возмож≠ность маневра).

 оличество показателей в каждой из грех групп пока≠зателей (у каждого типа учреждений) может быть произ≠вольным Ч главное, чтобы они были важны дл€ целей сравнени€ и менеджмента в целом.

ѕримерный вариант распределени€ показателей со≠держитс€ в таблицах (22-26).

. “аблица 22 ѕримерные базовые показатели по группе музейных учреждений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ћ№ ѕоказатели «начение показател€ Ѕазовое количе- ‘акти--■tevKoe количе≠ство баллов
ѕлан ‘акт % ство баллов
1. 2. ѕоказатели объема работы       (50)  
Q количество экскурсий, лекций дл€ населени€          
□ количество выставок, организованных в музее          
Q количество выставок вне музе€          
Q количество районных аники, в которых участвовал музей          
ѕоказатели качества работы       (50)  
□ количество посто€н≠ных лекториев          
ќ количество новых форм работы          
□ отсутствие зафиксиро≠ванных жалоб          
3. ѕоказатели эфф ектиЅности       (50)  
Q выполнение финансо≠вого плана          
□ далл самоокупаемости          
  »того: 150 »того:

9. Ё‘‘≈ “»¬Ќќ—“№ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј ¬ —‘≈–≈  ”Ћ№“”–џ 479


“аблица 23 ѕримерные базовые показатели по группе библиотечных учреждений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

є ѕоказатели «начение показател€ Ѕазовое ‘акти≠ческое количе≠ство баллов
ѕлан ‘акт % ство баллов
1. ѕоказатели объема работы:       (50)  
□ книговыдача          
□ количество передвиж≠ных библиотек        
Q прирост читателей          
2. ѕоказатели качества работы:       (50)  
  □ прирост книжного фонда          
  □ книговыдача          
□ новые формы          
□ отсутствие зафиксиро≠ванных жалоб          
3. ѕоказатели эффективности       (50)  
□ количество читателей на 1 штатного работника          
□ книговыдача на 1 штатного работника          
□ обращаемость фонда          
U средн€€ численность        
  »того: 150 »того:

“аблица 24 ѕримерные базовые показатели по группе клубных учреждений

 

 

 

 

 

 

 

JVї ѕоказатели «начение пока≠зател€ Ѕазовое количе≠ство баллов ‘акти≠ческое коли „е-—џ GO
ѕлан ‘акт %
  ѕоказатели объема работы:       (50)  
□ количество кружков, коллективов          
□ объем свободного време≠ни          
□ количество общерайон≠ных меропри€тий          
             

ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ ¬ —‘≈–≈  ”Ћ№“”–№

ѕродолжение табл. 24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

є ѕоказатели «начение пока≠зател€ Ѕазовое количе≠ство баллов ‘акти≠ческое количе≠ство баллов
ѕлан ‘акт %
2. ѕоказатели качества рабо≠ты:       (50)  
Q количество народных коллективов          
□ количество новых форм работы          
□ отсутствие зафиксиро≠ванных жалоб          
3. ѕоказатели эффективности       (50)  
 оличество массовых меро≠при€тий на 1 штатного работника          
□ количество кружков, объединений на 1 штатного работника          
Q сумма доходов на 1 штатного работника          
□ сумма доходов на 1 м2          
  »того: 1&0 »того:

“а б л и ца 25 ѕример ные базовые показатели по группе парковых учреждений

 

 

 

 

 

 

 

 

є ѕоказатели «начение показател€ Ѕазсвое количе≠ство баллов ‘акти≠ческое количе≠ство баллов
ѕлан ‘акт %
1. ѕоказатели объема работы       (50)  
□ количество меропри€≠тий дл€ н аселени€          
□ количество организо≠ванных выставок          
□ количест≈ќ р айонных акций          
□ количество дней ак≠тивной работы парка в году          

9. эффект;:.:::ость менеджмента в сфере культуры 481


ѕродолжение табл. 25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

є ѕоказатели «начение показател€: Ѕазовое количе≠ство баллов ‘акти≠ческое количе≠ство баллов
ѕлан ‘акт %
1. □количество аттракцио≠нов, игровых и спортив≠ных площадок          
□ наличие баз проката, лекториев, танцплоща≠док, библиотек          
□ количество новых форм работы          
□ отсутствие зафиксиро≠ванных жалоб          
2. ѕоказатели эффективности       (50)  
□ процент используемых фондов          
□ размер превышени€ доходов над расходами     зо  
  »того: 150 »того:

“а б л ица 26 ѕримерные базовые показатели по группе учебных заведений (художественных и музыкальных школ)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

є ѕоказатели «начение показа≠тел€ Ѕазовое количе≠ство баллов ‘акти≠ческое количе≠ство баллов
ѕлан ‘акт %
1. ѕоказатели объема работы       (50)  
□ количество концертов, выставок          
Q количество общерайон≠ных акций          
2. ѕоказатели качества работы       (50)  
Q количество отчетных меропри€тий          
Q новые формы обучени€          
3. ѕоказатели эффективности       (50)  
□ выполнение финансово≠го плана          
□ использование фондов          
  »того: 150 »того:

ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ ¬ —‘≈–≈  ”Ћ№“”–џ

Ќа третьем этапе каждой из грулп показателей (в на≠шем случае: объема, качества и эффективности работы) присваиваетс€ базова€ сумма баллов. ¬ приведенных таб≠лицах каждой из трех групп показателей дано по 50 базо≠вых баллов. Ѕазова€ сумма баллов распредел€етс€ внут≠ри каждой конкретной группы по типам учреждении. »наче говор€, каждому конкретному показателю присваи≠ваетс€ определенное количество базовых баллов. ѕроце≠дура €вл€етс€ не чем иным, как распределением весов базовых баллов.  онкретный вес показател€ (количество базовых баллов) определ€етс€ в зависимости от важности данного показател€ (в этом месте методика также про€в≠л€ет гибкость по отношению к цел€м текущего и пер≠спективного менеджмента). √лавное, чтобы у всех групп учреждений сохран€лась сумма базовых баллов по основ≠ным трем группам показателей (в нашем примере Ч рав≠н€лась 50 баллам). ѕример распределени€ базовых бал≠лов приведен в таблицах.

Ќа четвертом этапе подвод€тс€ итоги де€тельности за опоеделенный период по каждому показателю - напри≠мер, процент выполнени€ плановых показателей.

Ќа п€том этапе определ€етс€ количество фактически набранных баллов по каждому показателю Ч пропорцио≠нально выполнению плановых заданий (процентом от базо≠вых баллов) по каждому показателю.

—умма набранных баллов каждым учреждением и бу≠дет характеризовать его рейтинг (ранг) по сравнению с другими учреждени€ми вне зависимости от их типа. ^ —пецифика хоз€йственного механизма организации культуры требует применени€ особых показателей дл€ оценки эффективности их де€тельности. јнализ эффек≠тивности работы организаций культуры носит двойствен≠ный характер. ѕомимо экономической оценки, большое значение придаетс€ анализу социальных результатов, ко≠торые отражают степень достижени€ основных целей де€≠тельности организации культуры.

  показател€м социальной эффективности можно от≠нести социальный индекс ¬айсброда, коэффициент соци≠альной рентабельности. '

—оциальный индекс (дословно индекс общественности) PI (publicness index) был введен американским ученым ¬аи-сбродом дл€ определени€ уровн€ производства социальных

9. Ё‘‘≈ “»¬Ќќ—“№ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј ¬ —‘≈–≈  ”Ћ№“”–џ


эффектов в некоммерческих организаци€х. —огласно ¬ай-сброду, индекс отражает Ђвзаимосв€зь между видами фи≠нансовых поступлений предпри€ти€ и характером пре≠доставл€емых им услуг или производимой продукцииї. »ными словами, социальный индекс рассчитываетс€ как отношение финансовых поступлений от создани€ обществен≠ных благ к доходам от выпуска частных благ.

р _ ƒоходы от выпуска общественных благ ƒоходы от выпуска частных благ ƒоходы от создани€ общественных благ выступают в организации культуры в форме благотворительных вкла≠дов, грантов, государственных дотаций и т. п.   выпуску организацией культуры частных благ относ€тс€ реализа≠ци€ товаров, услуг и работ; а также членские и спонсорс≠кие взносы. „ленские и спонсорские взносы €вл€ютс€ своеобразной формой реализации товаров, услуг, работ в организации культуры. ¬ ответ на спонсорский вклад организаци€ культуры предлагает рекламу, PR-меропри€≠ти€ и др., тогда как в обмен на членские взносы Ч набор своих товаров и услуг.

¬ качестве единиц измерени€ индекса выступают его абсолютные значени€. —оциальный индекс принимает зна≠чени€ от нул€ до бесконечности. ≈сли индекс равен нулю, то организаци€ культуры специализируетс€ исключитель≠но на выпуске частных благ, наход€сь на полном самофи≠нансировании без поддержки со стороны стейкхолдеров. „ем больше значение социального индекса, тем выше уровень выпуска общественных благ, по сравнению с част≠ными благами, и больше оснований дл€ поддержки со стороны стейкхолдеров.

—оциальный индекс был рассчитан дл€ музеев ћосквы и —анкт-ѕетербурга по данным 2000 г. (табл. 27). –асчеты показали, что среди исследуемых музеев наиболее высо≠ким уровнем самофинансировани€ обладает √осударствен≠ный Ёрмитаж с самым низким значением индекса (PI = 2,2). ¬ Ёрмитаже в 2000 г. 69% всех поступлений состави≠ли благотворительные взносы, пожертвовани€, гранты фондов и бюджетные средства, а 31% Ч входна€ плата в музей, экскурсионное и лекционное обслуживание, дохо≠ды от выездных выставок и коммерческой де€тельности (см. рис. 5). “аким образом, 69% бюджета образовали фи-





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1561 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

ƒва самых важных дн€ в твоей жизни: день, когда ты по€вилс€ на свет, и день, когда пон€л, зачем. © ћарк “вен
==> читать все изречени€...

1375 - | 1256 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.209 с.