Менеджмент в сфере культуры. Открыть перед фирмой, из которой он уходит, новые пер­спективы сотрудничества, партнерства и бизнеса в целом

открыть перед фирмой, из которой он уходит, новые пер­спективы сотрудничества, партнерства и бизнеса в целом, расширения ее влияния и сферы деятельности.

Оба потока информации, как создающий «чувство ру­ководителя» у подчиненных, так и создающий «чувство подчиненного» у руководства, в конечном счете направ­лены на достижение единой цели — формирования чув­ства «Мы», сопричастности общему делу. Этому служит и привлечение подчиненных к выработке решений, поиску наиболее оптимальных из них. Важную роль в формирова­нии позитивной мотивации играет правильно выстроен­ные подбор и расстановка кадров, тщательно выстроенное введение в должность новых работников. Но для формиро­вания общности интересов внутри фирмы недостаточно традиционных технологий менеджмента. Это не может быть проблемой отдельных его фрагментов типа стиля руководства, контроля и т. п. Речь должна идти о целост­ной технологии с ориентацией на информацию.

Поэтому проведение встреч с персоналом — как са­мостоятельных, так и (желательно) с участием руковод­ства; собрания, совещания, семинары, конференции, сбор и анализ предложений, книги пожеланий, бюллетени, ежегодные доклады, оформление стендов, стенгазет, до­сок объявлений, постоянных и временных выставок, ста­тьи и письма в СМИ, использование фото-, кино-, видео­материалов, печатных материалов (справочников, памя­ток для новичков и начинающих), телефон доверия — все эти методы PR должны использоваться и в работе с персоналом фирмы.

Для этого могут использоваться также собственные радиостудии, кабельное ТВ, компьютерная сеть фирмы, многотиражки. Практика подсказывает, что распределе­ние материалов в собственных СМИ фирмы может быть примерно следующим: 50% информации о жизни фирмы и событиях местного, национального или международного характера, с нею связанных (новые контракты и контак­ты, модернизации, реорганизации, новые технологии, важ­ные решения, назначения, отставки, вакансии и т. д.); 20% — информация по социальным вопросам, касающимся персонала (организация заработной платы и стимулиро­вания, социальные гарантии, льготы, отдых, награды, достижения, безопасность, компенсации, юридические

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

и другие консультации, письма, отклики и запросы ра­ботников и т. д.); 20% — информация о социальной сре­де фирмы (конкурентах, инвесторах, властях и т. д.); 10% — прочие факты и сведения («разное»). Кроме соб­ственной газеты или журнала можно издавать справоч­ную литературу, ориентированные на персонал листовки и буклеты, другие информационные материалы.

Организуются также музеи фирм, предназначенные для знакомства персонала и посетителей с историей и совре­менным состоянием фирмы, практикой ее деятельности. Сегодня даже в промышленных и коммерческих фирмах не в диковинку создание своих художественных коллекти­вов, спортивных клубов и секций, объединений по интере­сам, поддержка и развитие различных увлечений сотруд­ников. Современная фирма (не только сферы культуры) все в большей степени предстает социальным институтом, напоминающим многопрофильное учреждение культуры.

8.5.

КУЛЬТУРА МЕНЕДЖМЕНТА

И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ФИРМЫ

Современный менеджмент начинается и заканчивается культурологическими сюжетами. Поэтому рассмотрение его технологий естественно закончить на вопросах культуры общения, управления и внутрифирменной жизни. Многое на эту тему уже было сказано в разделе, посвященном стилю руководства и развитию мотивации. В дополнение к сказанному можно сказать главное — с точки зрения тех­нологии современного менеджмента фирма предстает куль­турой — в буквальном смысле, всерьез и по большому счету, со всеми вытекающими последствиями.

Это значит, что к фирме применимы все характери­стики любой культуры. Как и в любой национальной, этнической, профессиональной, возрастной и т. д. куль­туре, в фирме должны быть и всегда имеются (в том числе стихийно складываются) свои нормы и ценности, свои традиции, эпос (герои и легенды), фольклор, свои сказочники, шаманы, вожди, субкультуры, их носители и трансляторы.

Нормы и ценности могут быть как писаные (осознан­ные, отрефлексированные), так и неписаные, складываю­щиеся в практической деятельности как проявление ори-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ентации руководства и других лидеров мнения. В любом коллективе обязательно складываются свои традиции и ритуалы (прием на работу и увольнение, уход на пенсию, отношение к больным, новое назначение, серьезные лич­ные события, подведение итогов, празднование серьезного успеха и т. п.). Такие традиции устанавливаются сами, даже без вмешательства руководства. Но, с очевидностью, луч­ше, чтобы этот процесс контролировался и направлялся. На любой фирме обязательно складываются свои ле­генды. Имеются даже обязательные сюжеты, изустно пе­редающиеся в коллективе. Например, сюжеты типа «Как рядовой сотрудник дорос до...», «Как и за что у нас уволь­няют», «Шеф тоже человек» (со своими слабостями, и ничто человеческое ему не чуждо), «Как у нас умеют прощать», «Какие у нас бывали ЧП» и т. п. И этот про­цесс тоже может направляться и контролироваться. Яр­ким примером сознательного и целенаправленного форми­рования мифов, легенд и слухов о себе является деятель­ность шоу-группы «На-на». Она включает в себя, например, регулярное издание газеты, носящей название группы, боль­шую часть материалов в которой составляют интервью, откровения, слухи, сплетни, анекдоты о жизни группы в целом и каждого ее участника. Для этого перелицовыва­ются старые анекдоты, провоцируются письма почитатель­ниц, но достигается главное — формируется желанный потребителями — а это преимущественно девочки-подрост­ки — обраа участников группы, удовлетворяется потреб­ность поклонниц в информации о своих любимцах. Ме­неджер группы Б. Алибасов постоянно подчеркивает, что «На-на» — это не просто шоу-группа, он носитель и серд­цевина «на-найской культуры». Эти слова — не просто удачная метафора, а свидетельство профессионального понимания существа дела и отношения к нему.

В любой фирме, как любой живой культуре, формиру­ются и развиваются субкультуры (группировки по возра­сту, по интересам, по образованию, по профилю деятель­ности и т. д.), задающие сложные неформальные отноше­ния, выдвигающие своих неформальных лидеров. Такие субкультуры впоследствии могут стать доминирующими, отлиться з формальные организационные структуры. И опять-таки, плох тот менеджер, который пассивно вос­принимает этот естественный процесс или воспринимает

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

его как зло и пытается искоренить. Этот естественный процесс также может оыгь обращен на пользу делу, при­дать новые импульсы развитию фирмы как социального института.

Как и любая культура, фирма, с этой точки зрения, подобна игре, точнее — системе игр со своими правила­ми, распределениями ролей, сценариями, временем игра-ния, победами и поражениями.

Культурологическое содержание менеджмента, на пер­вый взгляд, трудноуловимо, нечто «мягкое» и факульта­тивное в менеджменте, но — по сути дела и на поверку — и самое стабильное, выступающее предпосылкой и фун­даментом всего остального.

В современном менеджменте все более отчетливо на первый план выходят культурологические проблемы. Не­посредственной организации менеджмента все более явно предшествует выработка видения, образа фирмы, пред­ставлений о ее социальной миссии, принятых ценностях, идеалах, нормах. Фактически речь идет об ответе на во­просы «Кто мы такие?», «Чего мы хотим?»-, «Что для нас свято?» и т. п. — т. е. о культурном самосознании и са­моидентификации. Только на этой основе могут разраба­тываться долговременная стратегия и приниматься конк­ретные решения.

Замечательное свойство культуры состоит в том, что она всегда есть, даже если о ней не задумываются вовсе, и специально не работают над ее формированием. Везде, где есть человек, где он что-то делает с другими людьми, скла­дываются определенные способы действий, поведения, об­щения, их писаные и неписаные правила, т. е. культура. В полной мере относится это и к культуре менеджмента и предпринимательства. Даже если менеджеры не думают о культуре, складывающейся в их фирке, о стиле общения, приема, отношений с общественностью и прессой, они все равно будут. И чем меньше задумываются менеджеры над этим, тем вернее сложившиеся культура и стиль не будут способствовать росту репутации фирмы и самих менедже­ров, будут разрушительно сказываться на мотивации пер­сонала. Организационная (корпоративная) культура и фир­менный стиль являются как бы наиболее полным и инте­гральным выражением культуры управления и работы, личной культуры менеджеров фирмы и ее персонала.