Менеджмент в сфере культуры. Проведения специальных формальных совещаний

проведения специальных формальных совещаний. Кол­леги уважают мнение друг друга, в коллективе высока ценится справедливость. Цели работы и содержание зада­ний ясны и воспринимаются как личные, отсутствует ме­лочная опека со стороны руководства. Более того, вре­менное отсутствие самого руководства не сказывается на результатах работы. И наконец, самый объективный кри­терий — отсутствие провалов в работе по вине персонала и слабая текучесть кадров.

Формирование мотивационных условий во многом на­правлено на формирование у работников чувства соприча­стности фирме, сознания и чувства некоторого «Мы». Так, развитие мотивации персонала в японском менеджменте предполагает формирование системы глубокой интеграции коллектива, разветвленной системы стимулирования, вклю­чая систему пожизненного найма работников (которым га­рантируется, что они не будут уволены по инициативе фирмы); продвижение по службе в зависимости от возрас­та; стимулирование по итогам комплексной оценки, а не только в зависимости от эффективности и внедрения нов­шеств; ориентацию на групповые методы принятия реше­ний и работы; повышенное внимание к личности работни­ка, его чести, достоинству, в том числе отказ от открытой публичной критики; широкую практику организации об­щения работников в свободное время. Ряд этих принципов прямо противоречит традиционным представлениям об ус­пешном менеджменте, однако реальная практика убеди­тельно доказала их эффективность, потому что их реализа­ция позволяет решить главную задачу современного ме­неджмента — создать коллектив, глубоко интегрированный общими интересами, общим видением перспектив.

Формирование сопричастности общему делу предпо­лагает формирование общего видения фирмы: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно правильное и адекватное, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать, что горизонты такого видения у работников различного уровня могут и должны быть различными как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы (табл. 18).

Важную роль играет формирование у работника со­знания его личной и профессиональной значимости для

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Ранг

Председатель правления

Члены правления

Руководитель направления

Начальники отделов

Руководители групп

Горизонты видения

Таблица 18

Временной горизонт

20 лет

12-15 лет

Видение

Будущее фирмы

3-7 лет

0,5—1 год 0,5 года

Концепции будущего

Программы, проекты

Главные н аправления Комплексы задач

ivuujiwicntju (Задач Исполнители Неделя — 1 месяц Отдельные задачи

коллектива и руководства, профессиональной гордости за общее дело, создания чувства уверенности (защищенно­сти и доверия) в отношениях с коллегами и руководством. И наконец, формирование мотивационных условий невозможно без учета такого мощного фактора, каким является личный пример руководителя. Именно его пове­дение, его решения и отношения выступают для подчи­ненных главным ориентиром в оценке итогов работы — своей, коллег и фирмы в целом.

Все рассмотренные факторы развития мотивации име­ют особое значение в женских коллективах, каковых в сфере культуры большинство. В таких коллективах вве­дение в должность должно осуществляться особенно де­ликатно и подчеркнуто. Всякие нововведения и особенно реорганизации должны сопровождаться тщательными разъяснениями их целей, профилактикой возможных опа­сений. Женщины вообще в большей степени, чем мужчи­ны, нуждаются в «понятности руководителя». Поэтому задания должны даваться максимально ясные, сопровож­даться детальными разъяснениями их значения, цели, намерений и планов руководства, его личной заинтересо­ванности. Конфликты в таком коллективе обычно носят более выраженный личный характер. Больше внимания должно уделяться личным контактам, доверительным от­ношениям при категорическом избегании впечатления предпочтения, сексуальной агрессии. Очень многое в жен­ском коллективе зависит от правильного тона в общении руководителя с подчиненными, гибкости трудового режи­ма, организации социальной поддержки персонала.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ