Переподготовка и повышение квалификации

Формы реквалификации (переподготовки и повыше­ния квалификации) работников сферы культуры весьма многообразны. Прежде всего это отраслевые институты и курсы повышения квалификации, существующие при фе­деральных, республиканских и региональных органах уп­равления (административных и региональных). Замет­ную роль играют факультеты повышения квалификации при учебных заведениях гуманитарной сферы. Все ак­тивней проявляют себя различные коммерческие центры

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

переподготовки, центры бизнес-подготовки, мастер-клас­сы и т. д. и т. п. Формой повышения квалификации яв­ляется научная работа (учеба в очной и заочной аспиран­туре, подготовка диссертаций на соискание ученой степе­ни кандидата или доктора наук. Способствуют росту квалификации научные и методические семинары и кон­ференции, творческие командировки, стажировки. И на­конец, никакая реквалификация невозможна без той или иной степени самообразования.

Задачей менеджеров каждого уровня является плани­рование и организация реквалификации персонала в со­ответствии с потенциалом работников, местными услови­ями и возможностями фирмы.

8 2. УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ

Как уже отмечалось, современный менеджмент во мно­гом имеет инновационный характер. При реализации лю­бого проекта или программы каждый раз речь идет о нововведении того или иного уровня или масштаба.

Организация и управление нововведением составляют предмет специальной дисциплины — инноватики. Поэто­му рассмотреть в полном объеме технологию управления нововведением в рамках данной работы не представляет­ся возможным, да и необходимым тоже. Однако в содер­жании инновационного менеджмента существует пробле­ма, принципиально важная, если не центральная в кон­тексте работы с персоналом — управление сопротивлением. Сопротивление — осознанное или бессознательное про­тиводействие нововведению, которое нередко сводит на нет средства и усилия, затраченные на разработку и реа­лизацию программ и проектов.

Сопротивление нововведению может исходить из двух источников: внутри самой фирмы и извне. В связи с этим различаются соответственно — вяутрифирменное сопро­тивление и сопротивление среды. Управление сопротив­лением среды (рыночной и социальной) обеспечивается с помощью стратегии продвижения — прежде всего, мето­дами public relations. Внутрифирменное сопротивление возможно двоякого рода.

Во-первых, это сопротивление аерсонала, конкретных работников фирмы.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Во-вторых, это может быть организационное сопротив­ление, когда нововведению противодействуют не столько отдельные люди, сколько организационные структуры: характер полномочий, распределение обязанностей и прав, зафиксированные в положениях, уставах и должностных инструкциях.

Технология нововведения пользуется тремя основны­ми методами управления внутрифирменным сопротивле­нием: принудительное, адаптивное и кризисное нововве­дение. В реальной практике они редко встречаются в чи­стом виде. Каждое нововведение в большей или меньшей степени содержит компоненты каждого из них.

ПРИНУДИТЕЛЬНОЕ НОВОВВЕДЕНИЕ

Это наиболее трудоемкий путь нововведения. Но есть одно серьезное преимущество перед другими способами — он может дать выигрыш во времени. Поэтому менедже­ры иногда вынуждены идти на принудительное нововве­дение.

Главной проблемой при этом становится факт, что персонал оказывается вынужденным реализовывать про­грамму, возможно, не отвечающую их привычным моти­вациям, интересам, опыту. Сопротивление при этом мо­жет проявляться в широком спектре: 11 неосознанное нежелание («давайте начнем новую жизнь

с понедельника (с нового года)»); И неверие в проект или программу (*зачем мне эти но­вые штучки»); 11 пассивное противодействие, искажение и утайка ин­формации о ходе нововведения («о чем шеф не знает, от того не страдает»); II игнорирование («без меня, ребята,, я в эти игры не

играю»); 11 активное противодействие, саботаж с призывами вер­нуться к «настоящему делу» (т. е. отказаться от ново­введения и заняться привычным делом). Какой бы предварительный анализ интересов и моти­вов участников принудительного нововведения ни прово­дили специалисты и менеджеры фирмы, всех возможных причин и источников сопротивления принудительному нововведению предусмотреть невозможно. Поэтому, рано или поздно, принудительное нововведение приходит к той

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

 

или иной форме насилия: конфликтам, выговорам, адми­нистративным мерам, перестановке кадров, увольнениям. В силу этих причин практически ни одно принудительное нововведение не укладывается в запланированные сроки и в запланированном объеме. Неизбежны искажения содер­жания нововведения, искажения и срывы сроков.

Однако существует ряд условий, обеспечение которых снижает действие этих негативных аспектов принудитель­ного нововведения.

1) Создание социальной базы поддержки нововведе­ния, программы. Эта задача решается путем определения круга лиц — сторонников нововведения, силами которых оно и будет осуществлено. Желательно, чтобы эти работ­ники обладали в фирме авторитетом, были компетентны, иначе их деятельность натолкнется на противодействие «лидеров мнений»; желательно также, чтобы эти люди были достаточно молоды и энергичны и могли бы связать с нововведением свои профессиональные, деловые и жиз­ненные перспективы.

Необходимо по возможности расширять базу поддер­жки на остальной персонал фирмы. Достигается эго с помощью разъяснений целей нововведения, перспектив, возможностей, которые оно открывает перед фирмой, ее подразделениями и работниками.

Обычно принудительное внедрение является «переда­чей технологии через улицу»: одна команда разрабатыва­ет проект, а другая должна его внедрять. Люди вынужде­ны осуществлять не свою волю, не свои разработки. Даже простое непонимание уже является источником неприя­тия и сопротивления.

Эффективным средством «вовлечения» и плетения об­щности интересов являются деловые игры. Например, в ходе апробационно-поисковой деловой игры, в которой могут участвовать как разработчики, так и другие работ­ники, программа «доводится», персонал, активно участвуя в выработке решений, приступает к реализации общей (в том числе и своей) программы с должной мотивацией. Другим эффективным средством вовлечения является установление ответственности за ход и результаты вне­дрения. Негативным следствием «передачи технологии через улицу» является именно то, что разработчики про­граммы не несут ответственности за ее реализацию. Ради-

428 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

кальным решением этой проблемы является вменение реализации проекта самим разработчикам, вплоть до фи­нансовых, коммерческих и других рисков. Например — создание на базе проекта нового подразделения или до­черней фирмы. Тем самым одновременно достигаются и цели диверсификации деятельности фирмы.

2) Перераспределение обязанностей и полномочий. Важ­но, чтобы нововведение сопровождалась соответствующи­ми организационными мерами — либо полным освобожде­нием участников нововведения от старых обязанностей и вменением им исключительно самого нововведения (с пре­доставлением необходимых прав), либо работники должны быть освобождены от части своих старых функций.

Очень много программ и проектов не состоялось лишь потому, что работники должны были их внедрять, одно­временно выполняя старые обязанности, занимаясь теку­щими делами. Если работники сталкиваются с выбором между новыми задачами и старыми обязанностями, то жизнью доказано, что выбор делается в пользу послед­них. Поэтому нововведению необходимо создать (расчи­стить) пространство обязанностей и полномочий.

3) Поскольку всех возможных причин и источников сопротивления не предусмотреть, то необходимы жест­кий контроль за ходом (процессом, а не результатом!) нововведения и оперативное принятие организационных и административных мер.

4) В силу сказанного очевидно, что принудительное нововведение может быть успешным только при условии, что его инициаторы обладают всей необходимой полнотой административной власти (необходимой для перераспреде­ления обязанностей, полноты контроля, принятия адми­нистративных мер). Если у инициаторов проекта нет такой полноты административной власти на «революцию сверху», то на принудительное нововведение им лучше не идти.

АДАПТИВНОЕ НОВОВВЕДЕНИЕ

Адаптивное (приспособительное) нововведение предпо­лагает наличие запаса времени. По этому пути обычно идут инициаторы, не обладающие полнотой администра­тивной власти. Не спеша, явочным порядком совершаются кадровые перестановки, шаг за шагом реализуются фраг­менты программы. Этот способ нововведения характерен

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

для японского менеджмента. Сначала проект согласуется на уровне исполнителей, каждый из которых дает свои замечания и соображения. Только после этого проект пе­редается на уровень руководителей подразделений, где процедура повторяется. И так, уровень за уровнем, реа­лизуется «революция снизу». При таком пути сопротив­ление обычно минимальное и оно гасится на стадиях раз­работки и согласования.

КРИЗИСНОЕ НОВОВВЕДЕНИЕ

Иногда фирма вынуждена осуществлять нововведение в условиях кризиса. Это может быть следствием как не­удачных решений менеджеров фирмы, так и кризисных явлений в отрасли, на рынке, а то и в обществе в целом. Сопротивления нововведению в кризисе практически нет. Менеджеру мешает, скорее, другое — панические настрое­ния персонала.

В этом случае усилия менеджера должны быть на­правлены на решение следующих задач:

1) убедить персонал фирмы в неизбежности кризиса;

2) поскольку у кризисов есть одно замечательное свой­ство - они проходят, то менеджер, не зацикливаясь на кризисе, должен готовиться к его окончанию, выходу из него, посвящая свои усилия двум вещам: борьбе с возмож­ной паникой и сохранению своего авторитета и имиджа;

3) иногда полезно до наступления настоящего кризи­са создать искусственный, чтобы отмобилизовать коллек­тив фирмы к началу собственно кризиса. Однако такие действия опасны. Во-первых, можно ввергнуть фирму в неконтролируемый преждевременный кризис. А во-вто­рых, действия менеджера могут быть расценены как про­вокация в ущерб его авторитету.

8 3 ЛИДЕРСТВО И СТИЛИ РУКОВОДСТВА

ЛИДЕРСТВО