Менеджмент в сфере культуры. Специалисты всегда отдают приоритет конкретным делам по сравнению с межличностными отношениями

Специалисты всегда отдают приоритет конкретным делам по сравнению с межличностными отношениями. Для них содержание работы, решаемые проблемы более значимы, чем деньги или другое возможное поощрение. На первом плане у них качество, совершенство, мастер­ство в решении конкретных проблем. Во всем любят чет­кость, порядок. В основе отношений с коллегами и само­идентификации — профессионализм, компетентность, изобретательность, аккуратность, уважение к другим лю­дям. Очень ценят возможность свободного выражения сво­его мнения. Соревновательность понимают как соревно­вание не личностей, а защищаемых идей и концепций. Не любят риск, предпочитая тщательный расчет, в связи с чем расход времени и затрат не существенен. Самое страшное для них — профессиональная ошибка.

Интеграторы выше всего ценят межличностную гар­монию, хороший нравственно-психологический климат. Поэтому они склонны к избеганию и сглаживанию проти­воречий, уклоняются от соревновательности. Предпочи­тают делать то, что от них ждут другие. Высоко ценят интересы фирмы, являются основными носителями об­щей этики, корпоративной культуры фирмы. Для них характерно развитое чувство вины за общую неудачу.

Игроки не боятся конкуренции, наоборот — во всем и всегда ищут соревновательность, делая подчас одновре­менно несколько ставок (профессиональных, деловых, жизненных). Ориентируются на нововведения и, хотя по­ражения для них не существенны, очень мнительны к оценкам окружения.

«Бойцы в джунглях» ведут постоянную борьбу «на уничтожение», особенно не различая своих и чужих. Это вечные бойцы — при отсутствии противников и враже­ского окружения они их создают.

В последнее время за рубежом широкое распростране­ние получила методика, основанная на эннеаграмме, гра­фически изображающей соотношение между различными типами личностей (применительно к их поведению в ра­бочей обстановке).

Цифрам в эннеаграмме соответствуют определенные типы работников (рис. 41):

(1) Перфекционист, стремящийся к совершенству, доб­росовестный, совестливый, рациональный, критически

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Рис. 41 '■"•'• Эннеаграмма

мыслящий и строгий к окружа­ющим (т. е. во многом соответ­ствующий «специалисту» по ти­пологии Маккоби).

(2) Дающий — экзальтирован­ный, желающий быть на виду, подчас настырный, желающий навязывать свою волю другим.

(3) Исполнитель, для которо­го характерны дух соперничества при высокой эффективности тру­да, озабоченность своим имиджем в глазах руководства и коллег.

(4) Романтик — творческая личность, склонная к меланхо­лии, тяге к недостижимому.

_____—^_^Д (5) Наблюдатель — эмоцио­нально замкнутый, отстраненный от людей, сдерживающий чувства, интеллектуально развитый, обращенный в себя.

(6) Вопрошающий — снедаемый сомнениями, боязли­вый, преданный интересам фирмы и ее руководства, все­гда опасающийся знаков грядущей беды.

(7) Эпикуреец — чувственный и веселый, впадающий в ребячество, не желающий брать на себя ответствен­ность.

(8) Босс — диктатор, боец, защитник, берущий на себя ответственность, обожающий хорошую «драку».

(9) Посредник — терпеливый, постоянный в пристра­стиях я отношениях, способный утешить, но подчас убе­гающий от реальности и находящий забвение в алкоголе, зрелищах и т. п.

Эннеаграммой задаются два основных правила:

(A) В душевном покое каждый из типов сочетается с теми типами, на которые указывают исходящие от них векторы.

(B) В состоянии стресса люди приобретают черты тех типов, от которых на них направляются векторы.

Принятие решения о найме и оформление соответ­ствующих документов (издание приказа, подписание до­говоров, трудовых соглашений и контрактов, записи в трудовой книжке) не исчерпывают работы по подбору и расстановке. Важно ввести нового работника в коллек-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

тив, способствовать его более быстрой и оптимальной адаптации в коллективе. Отсутствие продуманных дей­ствий по введению нового работника в должность спо­собно создать излишние напряжения, слухи, домыслы, недоразумения, а то и конфликты. К этому вопросу мы еще вернемся.

САНКЦИИ

В работе могут допускаться упущения, а то и наруше­ния. У руководителя могут возникать претензии к работ­никам, и он должен принимать по отношению к подчи­ненным определенные меры воздействия — санкции. Име­ет смысл выстроить эти возможные меры в некую систему последовательных действий.

1. В случае первого нарушения имеет смысл ограни­читься собеседованием с глазу на глаз с работником, до­пустившим нарушение. Он мог что-то не понимать или понимать неправильно, поэтому необходимо дать ему шанс самому сделать все необходимые выводы, пощадить его самолюбие. Такое собеседование лучше проводить спо­койно. Сначала, не поддаваясь эмоциям, разъяснить ра­ботнику причины своего недовольства, последствия, к которым привело его упущение, убедиться в том, что он понял сказанное. Затем можно выслушать его объясне­ния происшедшего, обсудить с ним, что именно им было сделано неверно. После этого следует оговорить конкрет­ные сроки исправления допущенной ошибки (переделки материалов, исправления, возмещения и т. д.).

2. При повторном нарушении уже не следует ограни­чиваться собеседованиями. Повтор одного и того же нару­шения свидетельствует о том, что работник либо не понял требований к нему, либо и не хочет их понимать. Поэтому щадить его чувства особых оснований уже нет. Руководи­телем уже был дан ему шанс сделать выводы. Повторение собеседований превращает их в душеспасительные бесе­ды и резко снижает их эффективность. Поэтому вполне приемлемо публичное замечание.

3. Если и это не помогает, следует еще более дистан­цироваться от нарушителя и придать замечанию более формальный характер: например, дополнить публичное замечание (высказанное уже в более категоричной фор­ме) требованием представления нарушителем письменно­го объяснения происшедшего.

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

4. Следующим шагом уже может быть дальнейшая формализация санкций: издание приказа с выговором, наложение штрафов и т. п.

5. Недейственность всех предыдущих санкций озна­чает неадекватность работника и бессмысленность про­должения трудовых отношений, поэтому вполне можно с ним расстаться. Правовая форма увольнения может быть различна (по собственному желанию работника, по статье, с передачей материалов в прокуратуру и про­чее) — в зависимости от степени нарушений и причи­ненного ущерба.

Прохождение всех отмеченных этапов оправдано, если руководитель исходит из собственной заинтересованности в работнике и тот демонстрирует встречную заинтересо­ванность. Разумеется, разрыв трудовых отношений воз­можен на любой из отмеченных стадий.

Более сложна ситуация, когда санкции необходимо применять в случае конфликта между работниками. В этом случае самое главное — не допустить перерастания кон­фликта из производственного в межличностный, поскольку последний — практически неразрешим и руководителю придется выбирать между конфликтующими. Можно, конечно, попытаться перераспределить их обязанности, чтобы они реже пересекались в своих деловых контактах, но опыт показывает, что если люди довели свои отноше­ния до межличностного конфликта, то виноваты оба. В этом случае предпочтение руководителем одного из на­рушителей чревато тем, что руководитель попадет в зави­симость от такого «ценного» работника. Поэтому в этом случае лучше избавляться от обоих.

ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ

Подобранный и расставленный персонал в процессе работы, так или иначе, но всегда оценивается руковод­ством по достигнутым результатам, своему потенциалу и перспективам, отношению к делу и коллегам и т. д.

Необходимо уяснение соответствия работника целям деятельности фирмы, ее традициям, самому коллекти­ву, насколько эффективно (результативно — прежде все­го) действует работник, насколько целесообразно его ис­пользование в этой должности или на другом участке работы.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Оценка необходима не только работодателю, менедже­ру, но и самому работнику. Для каждого человека важно знать и чувствовать — оценили ли его отношение к рабо­те, достигнутые результаты, заметили ли вообще его уси­лия, Оценка — важнейший компонент обратной связи работников и руководителей, фактор формирования и раз­вития мотивации.

Различаются три основных вида оценок: текущие (оцен­ки в процессе текущей каждодневной работы), эпизоди­ческие (осуществляемые по мере необходимости: при при­нятии решения о перемещении работника, поощрении или наказании и т. п.), периодические (например, аттестации). Важнейшей проблемой любой оценки является уточ­нение предмета оценки, четкое уяснение — что, собствен­но, оценивается. Вопрос далеко не так прост, как это может показаться. Оценивающую инстанцию могут инте­ресовать совершенно различные вещи. Поэтому оценка может быть нацелена на личность работника, его чест­ность, порядочность, личную преданность, творческое отношение к делу, инициативность, интеллектуальные способности и т. д. и т. п. Чаще всего предметом оценки являются результаты работы: их объем, качество, эффек­тивность. Но оцениваться может и просто поведение ра­ботника — то, как он относится к делу, как работает. Поэтому, прежде чем приступать к оценке, необходимо четко осознать, что именно вас интересует в данном ра­ботнике или коллективе.

Любая оценка — это всегда сравнение. Поэтому серь­езной проблемой является база оценки — того образца, с которым сравнивается работник.

Такой базой может быть идеальная модель должности, лучшие работники, средний уровень работы в коллекти­ве, сам работник в другие периоды работы (в прошлом году или на прошлой неделе)*

Основными методами оценки являются: II собеседования;

Ш данные учета (выработки, режима работы); И характеристики (описательные, независимые, письмен­ные, устные); II тестирование, упражнения и задания; Ш сравнение с образцами (идеальными моделями долж­ности, другими лучшими работниками, друг с другом,

В. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

ранжирование по различным критериям, рейтинги — в случае распределения льгот и благ и т. д.);

Ш конкурсы;

SI деловые игры;

Ш аттестация.

Аттестация является наиболее технологически упо­рядоченным видом оценки. Аттестации проводятся не реже 1 раза в 3-5 лет. Именно этот период не случаен. За это время происходит адаптация новых работников и молодых специалистов и с них можно уже спрашивать со всей мерой ответственности. Кроме того, за это время морально устаревает любой специалист и можно зада­ваться вопросом о степени его соответствия должности в ее нынешнем состоянии. Однако необходимость в аттес­тации может возникать и чаще: в связи с реорганизаци­ей, необходимостью принятия комплексных кадровых решений и т. п.

Для проведения аттестации приказом руководства со­здается аттестационная комиссия, в которую помимо ру­ководства могут приглашаться представители обществен­ных организаций, вышестоящих инстанций, специали­сты со стороны. Аттестацию руководства учреждений культуры проводят вышестоящие органы управления.

Комиссия работает по графику с каждым работником, подлежащим аттестации. Комиссии представляются до­кументы (отчет работника, его характеристика, другие документы и материалы, в том числе и представляемые самим работником: отзывы, рецензии, публикации, ви­деоматериалы и т. д.). Рассмотрев документы, комиссия проводит собеседование с работником.

Собеседование лучше всего вести с учетом нескольких правил:

В не следует экономить время на аттестации, спешить и комкать ее ход — это слишком ответственное и важ­ное для всех участников мероприятие;

II нужно быть готовым к изменению мнения о работни­ке в ходе аттестации — нередко предвзято относящи­еся к работнику (по разным причинам) руководители были вынуждены в ходе аттестации по-новому оце­нить работников;

Ш не следует спорить во время аттестации — это не мес­то и не повод для выяснения отношений;

МКНВДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

11 не следует обрывать и прерывать аттестуемого, иначе у него будут веские причины оспаривать решение ко­миссии на том основании, что комиссия отнеслась к нему предвзято, не выслушав его. Лучше придерживаться четкого сценария:

Ш объявить аттестуемому цели аттестации;

II отметить достигнутые им за аттестуемый период рабо­ты успехи;

Ш попросить его охарактеризовать свою работу и работу коллектива за этот период, проанализировать причи­ны успехов и неудач;

II обсудить итоги, всячески поощряя критический само­анализ аттестуемого;

II всячески ограничивать собственные комментарии;

11 объявлять выводы не сразу во время беседы, а после совещания членов комиссии.

По итогам собеседования комиссия выносит одно из трех возможных решений:

1) работник соответствует занимаемой должности;

2) работник не соответствует занимаемой должности;

3) работник соответствует занимаемой должности при условии... (повышения квалификации по таким-то вопро­сам, переподготовки и т. п.).

Решения аттестационной комиссии носят рекоменда­тельный характер для руководства. Аттестация не дирек­тива, а инструмент в руках руководителя — и инстру­мент чрезвычайно эффективный и действенный.

На основе оценок и по согласованию с работником целесообразно разработать план его карьеры в фирме на перспективу, к уточнению которого можно возвращаться ежегодно.