Сфера культуры и технология менеджмента 31

..................... Рис. 1.....................

Содержание информационного механизма

Информационным данный механизм можно назвать по двум причинам. Во-первых, его суть заключается в порождении соответствующей информации и документаль­ном (т. е. имеющем правовое значение) ее оформлении. Во-вторых, сама эта информация структурируется как бы в «силовом поле напряжения» между двумя «полюсами»: характеристикой желаемого результата (порождающей соответствующие решения и планы) и характеристикой реально полученного результата (порождающей данные контроля, учета и отчетности).

Соотношение всех четырех механизмов — организа­ционно-административного (ОАМ), экономического (ЭМ), информационного (ИМ) и работы с персоналом — изобра­жено на рис. 2. Система этих четырех механизмов явля­ется необходимой и достаточной для задания и реализа­ции любого менеджмента. Достаточной — в том смысле,

что других механизмов нет и не надо. Необходимой — в том смысле, что реальный ме­неджмент предполагает на­личие и использование всех четырех механизмов. Отсут­ствие или бездействие хотя бы одного из них приводит к тому, что успешный менедж­мент не состоится. Нет рас­пределения полномочий — и не ясно, кто за что отвечает, _{Рис 2} кто что делает. Нет экономи-

Система четырех механизмов ческого механизма — И все

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

превращается в безответственную и безосновательную игру административной воли. Нет компетентного и мотивиро­ванного персонала — и все ресурсы и все усилия пойдут прахом. Не принимаются решения и планы, нет контроля и учета, необходимых документов — тем более не прихо­дится говорить о менеджменте. Поэтому, чем бы вы ни собирались управлять — страной ли, отраслью ли, регио­ном ли, фирмой ли, подразделением ли, собственной се­мьей — распределите полномочия, обеспечьте ресурсы, поработайте над компетентностью и мотивацией, прини­майте решения и контролируйте. Иначе процесс не будет управляемым.

Сказанное относится, однако, к любому менеджмен­ту. Но имеются ли специфика и особенности менеджмен­та в сфере культуры? И в чем они заключаются?

1.3.

ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

СФЕРА КУЛЬТУРЫ КАК СФЕРА УСЛУГ Обычно специфику менеджмента в сфере культуры связывают с особенностями «духовного производства». «Продукты» такой деятельности носят не столько веще­ственный характер, сколько связаны с феноменами со­знания (восприятия, понимания, мышления, пережива­ния и т. д.), не поддаются непосредственному прямому счету, складированию. Их производство зачастую совпа­дает с их потреблением (просмотр спектакля, кинофиль­ма, прослушивание концерта, чтение книги и т. д.; книга, которую не читают, картина, которую не смотрят и т. п., не являются художественными ценностями). Более того, в отличие от продуктов материального производства, унич­тожаемых в процессе потребления (сапоги снашивают, яблоки съедают), культурные ценности в процессе по­требления наращивают свою ценность (чем больше наро­ду прочитало книгу, видело картину, слышало концерт и т. п., — тем выше их социальная значимость).

Однако под услугами в сфере культуры теперь уже можно и нужно понимать не только услуги непосредствен­но посетителям, но и донорам, готовым выделять средства и поддерживать эту деятельность. Сфера культуры — сфе­ра преимущественно некоммерческой деятельности. Это

' ГФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

2-2111

означает, что деньги в этой сфере появляются преимуще­ственно не на основе коммерции, а на основе привлече­ния средств, вовлечения интересов самых различных сил и инстанций: органов власти, ведающих бюджетными сред­ствами, спонсоров, благотворительных организаций и про­чих доноров. Даже в шоу-бизнесе, на первый взгляд пре­дельно коммерциализированном секторе сферы культу­ры, доходы от продажи билетов составляют обычно около 15% бюджета гастроли. Остальное — средства спонсоров. Да и сами гастроли чаще всего являются лишь частью рекламной кампании нового диска или альбома.

Некоммерческая деятельность не означает «непривле­кательная» для бизнеса. Во всем мире некоммерческий (нон-профитный) сектор — один из наиболее интенсивно развивающихся секторов экономики. Действительно, что может быть привлекательней деятельности, когда все ваши доходы идут на покрытие ваших расходов и прибыль не образуется в принципе! Некоммерческая сфера обладает рядом законодательно закрепленных льгот и гарантий, привлекающих туда капитал. В силу своей публичное! социальной значимости она обладает явно выраженнь рекламным потенциалом, возможностями формирован! и продвижения привлекательного имиджа, репутации, со­циального статуса и т. д. Более того, некоммерческая дея­тельность, как уже говорилось, имеет более общий харак­тер, она может включать в себя коммерческую как свою часть. Например, музей может заниматься предпринима­тельской деятельностью, открывать производство сувени­ров, типографию, ремонтные мастерские и т. п.

Эти обстоятельства накладывают свои особенности на j маркетинг некоммерческой деятельности: он оказывает­ся многомерным, в отличие от традиционного маркетинга] в коммерческих сферах. Например, в некоммерческой сфе-^ ре довольно часто субъект платежеспособного спроса (тот, j кто платит деньги) не совпадает с непосредственным по-1 требителем (клиентом). Так, типичные потребители услуг| в сфере культуры — это дети, подростки, ветераны. Рабо­та с ними, с очевидностью, необходима, но кто должен! оплачивать оказываемые им услуги? Зачастую — не они! сами. Что-то оплачивают родители, что-то поддерживает-] ся бюджетными средствами, что-то — заинтересованны­ми в такой деятельности донорами, что-то — благотвори-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

тельными фондами и т. д. Фактически в сфере культуры действуют, как минимум, два рынка: рынок потребите­лей и рынок доноров. И не всегда можно сказать, какой из этих рынков первичен: то ли сначала определяются виды работ с потребителями и затем ищутся доноры на их поддержку, то ли потребители подбираются для обеспече­ния интересов доноров, готовых платить деньги за опре­деленные виды работ с этими группами.

Эти особенности, вне всякого сомнения, сказываются на технологии менеджмента в сфере культуры. Однако при всей их важности они не отличают менеджмент в сфере культуры от любого менеджмента услуг. Практи­чески все указанные особенности суть особенности услуг.

Поэтому, с технологической точки зрения, не мень­ший интерес представляют особенности реализации меха­низмов менеджмента, специфичные для сферы культуры. В связи с этим, применительно к российской сфере куль­туры, до самого недавнего времени можно было говорить о ярко выраженной специфике. Заключалась она в вопи­юще низком уровне культуры управления в сфере куль­туры. Эпические сюжеты этого рода (централизация, КСК, платные услуги и т. п.) будут рассмотрены чуть ниже.