УВАГА: конфліктна ситуація – симптом хвороби, яку треба лікувати

ТИПОЛОГІЯ КОНФЛІКТІВ

Горизонтальні – учасники не перебувають у підпорядкуванні одне одного

Вертикальні - учасники перебувають у підпорядкуванні одне одного –

Змішані – мають і вертикальну і горизонтальну складові.

УВ: Вертикальні + Змішані = 70 – 80 %. Вони найбільше небажані для керівника, бо зв’язують, принижують і створюють небажаний імідж.

#

Конструктивні - мають об’єктивні причини, спрямовані на розв’язання реальних проблем. Від них не можна відмовитися. Вони корисні для справи.

Деструктивні – мають як об’єктивні, так і суб’єктивні причини, спрямовані здебільшого на зміну позицій в особистісно-емоційній сфері.

У школі верхової їзди не хвалять вершника, який втримався на коні, що став дибки. Чому???

Найбільшої похвали заслуговує керівник, який не допускає конфліктів, або ліквідує їх у зародку.

Управління конфліктами починається з їх передбачення.

Причини конструктивних конфліктів:

1. незадоволення оплатою праці

2. несприятливі умови праці

3. недоліки в організації праці

4. невідповідність прав та обов’язків працівників

5. неритмічність роботи

6. незручний графік

7. упущення в технології (особливо коли від них страждає заробіток)

8. незабезпеченість ресурсами

9. нечіткий розподіл обов’язків

10. низький рівень дисципліни

11. конфліктогенні організаційні структури (по 20 вказівок з різних служб)

12. суперечливість цілей різних служб

Позитивне розв’язання конструктивного конфлікту – усунення цих причин.Несвоєчасне їх розв’язання = падіння авторитету керівника.

Причини деструктивних К.:

1. Неправильні дії керівника

2. Неправильні дії підлеглих

3. Неправильні дії керівника та підлеглих

Неправильні дії керівника

Ø Порушення службової етики – грубощі, зверхність, неповага, невиконання обіцянок, нетерпимість до інакодумства, утискання критики (зіпертися можна лише на те, що чинить опір), зловживання становищем, приховування інформації, приниження гідності, свідоме провокування конфліктів між підлеглими, висміювання підлеглих, порушення трудового законодавства.

Несправедлива оцінка:

- помилки у застосуванні заохочень та покарань

- неправильний розподіл роботи

-встановлення зарплати, яке порушує баланс «внесок-оплата»

-запрошення працівника «зі сторони», коли на посаду претендують «свої»

-хворобливе ставлення до авторитету підлеглих

-неконкретна критика підлеглих

-нечітке формулювання завдань

-несвоєчасне довведення необхідної інформації

-недооцінка методу переконання

 

Питання 3. Дії в конфліктній ситуації.

Основні питання: де, що, коли, як?

1. Де знаходяться справжні причини конфлікту?

2. Що робити?

3. Коли приступати до дій?

4. Як поводитися?

 

Якщо залишити конфлікт без уваги, відбувається його ескалація за схемою:

міжособистісний – міжгруповий – загальноколективний,

адже кожен з учасників вербує собі прибічників і намагається перетягти на свій бік керівника. Конфлікт розростається, напруженість наростає.

Етап – визначити, де знаходяться справжні причини конфлікту.

Їх часто не усвідомлюють або ж приховують. Так, під принциповістю маскують бажання прибрати небажаного – бо ніхто не бажає виглядати скандалістом. Підміна мотивів спочатку розрахована на інших, а потім ініціатор і сам у них починає вірити.

Ключове питання: кому вигідно?

Зовнішні ознаки включеності людини в конфлікт – поведінка: багатослівність, емоційність, небажання слухати зустрічні аргументи.

Етап. Що робити?

Чи бачить керівник свою провину? Найскладніший момент – не піддатися спокусі шукати в першу чергу чужі помилки.

Якщо керуватися близькими цілями – треба зробити конкретні дії: прийняти або відмінити своє рішення, перепросити, якщо є за що, зробити конкретні кроки. Якщо немає реальних шляхів задовольнити претензії – обґрунтувати відмову.

Якщо керуватися далекими цілями – реорганізувати роботу і т.д. –потрібний довгий процес, але треба без зволікання зробити перший крок: хай бачать, що «крига скресла».

 

КОЛИ – треба визначити конкретно, бо інколи вичікувальна позиція допомагає, а в інших ситуаціях призводить до ескалації.

 

ЯК ПОВОДИТИСЯ –

Ø Виявляти витримку, вести справу з максимальним тактом, щоб не дати втягти себе

Ø Уважно вислуховувати, давати виговоритися, це має терапевтичний ефект

Ø Не поспішати з висновками та обіцянками, перевірити всі факти, осмислити ситуацію – лише після цього вживати відповідних заходів

Ø Не переоцінювати ступінь своєї інформованості: ефективність комунікації «знизу вгору» = 10 %.

 

Питання 4. Конфліктні особистості

Ø Демонстративні – конфліктують, щоб привернути увагу

Ø Ригідні – честолюбство, завищена самооцінка, небажання рахуватися з думкою інших. Нездатні змінювати свою позицію у відповідності до нових ситуацій. Безцеремонність, що переходить у грубощі.

Ø Некеровані – імпульсивність, непродуманість і непередбачуваність поведінки, відсутність самоконтролю, агресивність.

Ø Суперточні – дуже сумлінні, підходять до всього з завищеними вимогами, хто не відповідає – того різко критикують

Ø Раціоналісти – готові на конфлікт завжди, коли з цього можна мати особисту вигоду. Можуть довго поводитися як суперлояльні, поки не «захитається крісло» під керівником.

Ø Безвольні – не маючи твердих принципів, стають знаряддям у чужих руках. Небезпечні тим, що від них не чекають підступів. Також ситуативний тип.

Перші 5 типів: хворобливе честолюбство, нездатність стримати свої пориви. Часто страждають комплексами неповноцінності. Не можна вестися на виклики, які йдуть від цих людей.

УВ: КЕРІВНИК НЕ ПОВИНЕН БУТИ КОНФЛІКТНОЮ ОСОБИСТІСТЮ

Питання 5. ОСНОВНІ ПРАВИЛА ПЕРЕКОНАННЯ

1. Правило Гомера. Черговість аргументів впливає на їх переконливість. Найбільш переконливий порядок: сильні – середні – один найсильніший.

Слабкими аргументами краще не користуватися (партнер приділяє їм більше уваги, бо він приймає на себе відповідальність, якщо погоджується з вами).

Не слід починати з прохання – починайте з аргументів.

Один і той самий аргумент для однієї персони може бути сильним, а для іншої – слабким.

2. Правило Сократа. Для одержання позитивного рішення з важливого для вас питання поставте його на третє місце, а перед ним – два коротких, простих для співрозмовника питання, на які він без напруження скаже «так».

Пояснення. Коли людина каже чи чує «ні», у кров надходять гормони норадреналіна, що налаштовують на боротьбу. «Так» призводить до виділення ендорфінів – «гормонів задоволення». Одержавши дві порції гормонів задоволення, людина розслабляється і налаштовується доброзичливо.

3. Правило Паскаля. Не заганяйте співрозмовника у глухий кут. Дайте йому можливість «зберегти обличчя».

Пояснення. «Ніщо так не роззброює, як умови почесної капітуляції». Дайте можливість з честю вийти зі складної ситуації. У інструкції податкового відомства США дається зрозуміти, що треба платити податок навіть з нелегальних доходів. Таке поняття не вживається, але дається наздогад, що їх можна доплюсувати до легальних доходів.

4. Переконливість аргументів залежить від статусу того, хто їх наводить.

Приклад Кьєркегора – згорів цирк. Залікова працює на тебе.

Статуси, які сприймаються як вищі: чоловіки, люди середнього віку, масивної статури, той, хто звинувачує (на противагу тому, хто виправдовується). Знижує статус участь у конфлікті.