Основними складовими у спілкуванні є дії, усвідомлено чи неусвідомлено спрямовані на зміну чи регулювання своєї або чужої позиції у спілкуванні — певного міжособистісного статусу. 2 страница

Зауважимо, що в деяких випадках ознаку «екстраверсія — ін­троверсія» можна сплутати з парою «комунікабельність — неко­мунікабельність». Для уникнення помилки необхідно пам'ятати, що бувають балакучі інтроверти і стримані екстраверти.

Допомагає те, що ознака «екстраверсія — інтроверсія» вияв­ляється практично в усьому.

Наприклад, інтерв'ю з яскравим екстравертом може звучати наступним чином: «Подобається працювати у великому колекти­ві. Завдяки спілкуванню з людьми завжди перебуваєш у курсі останніх новин і в гарній формі. Коли втомлений і хочеться від­почити, то йду до своїх знайомих в інші відділи. Подобається бу­вати на різноманітних офіційних зустрічах, ходити в інші органі­зації, іноді їздити у відрядження, відвідувати курси підвищення кваліфікації. Якби всього цього не було, то при напруженості ро­боти вже давно «згорів би».

Виражений інтроверт казатиме по-іншому: «Люди подоба­ються, але не відчуваю радості від поверхових знайомств і не ба­чу в них необхідності. Втомлююсь від різноманітних велелюдних прийомів. Дратує, коли доводиться знайомитись з великим чис­лом людей, чиї імена не можу навіть запам'ятати і з якими на­вряд чи коли зустрінусь».

Зрозуміло, що функції взаємодії із зовнішнім середовищем, в якому діє корпорація, легше і невимушеніше виконуватимуть ек­страверти. І навпаки, наведення внутрішнього порядку краще ви­ходить у інтровертів.

Але поділ на екстравертів та інтровертів, на зовнішні та внут­рішні функції — це лише один із фундаментальних аспектів фе­номену організації. Власне кажучи, організація — це складна соціотехнічна система, яка працює тим ефективніше, чим більше у неї ознак колективного організму. Наведемо найважливіші її ознаки.

1. Цілеспрямованість: організація існує для виконання пев­ної місії, необхідної для життєдіяльності надсистеми (міста, регі­ону, нації, людства).

2. Функціональність: в організації якісно виконуються осно­вні групи системних функцій (зокрема, відслідковування розвит­ку зовнішнього середовища, синхронізація внутрішніх ділових процесів, стратегічне управління, виробництво, реалізація това­рів/надання послуг).

3. Спеціалізація: елементи організації (підрозділи й окремі співробітники) виконують лише одну системну функцію, оскіль­ки системні функції є важко сумісними.

4. Компетентність: здатність кожного елемента якісно ви­конувати свою функцію визначається вродженими (потенційни­ми) здібностями і відповідною кваліфікацією (реалізованими зді­бностями).

5. Цілісність: стан кожного елемента організації впливає на всю організацію, а значить і на всі інші елементи системи («все впливає на все»).

Перераховані ознаки фактично є системними принципами. Отже, порушення будь-якого з них погіршує стан організації, навіть призводить до її повного розвалу. Правильне ж застосу­вання системних принципів до конкретних умов організації дозволяє створити її ідеальну модель — зразок, до якого треба прямувати, прагнути. Справжня ідеальна модель стає критері­єм правильного розвитку організації. Більше того, вона почи­нає начебто притягувати до себе, і перетворюється на реальний чинник організаційного вдосконалення. Завданням корпорати­вної філософії і корпоративної культури є створення такої мо­делі, відображення шляхів її досягнення, донесення її до кож­ного члена організації.

Численні дослідження показали, що успішні підприємства во­лодіють сукупністю чітко визначених уявлень про цінності та ке­руючі принципи. Це і є корпоративна культура, яка дозволяє співробітникам ефективно діяти в умовах ускладнення життя і постійної загрози хаосу. Але щоб вона була «живою» і справді рухала організацію до досконалості, її потрібно будувати на реа­льному фундаменті — фундаменті організаційних принципів.

У будь-якій орган ізації можна виділити дві протилежні гр упи функційі,

1) «екстравертні»: управління взаємодією організації з її зов­нішнім середовищем;

2) «інтровертні»: управління взаємодією елементів самої ор­ганізації.

Компетентне виконання цих функцій можливе лише спеціалі­зованими елементами системи, тобто підрозділами або співробіт­никами з відповідними здібностями і кваліфікацією. З викладено­го можна зробити такий практичний висновок: якщо у організації є елементи, які будь-яким чином намагаються поєднати непоєд-нуване, то для організації це доволі погано.

Так, якщо спеціаліст із добору персоналу одночасно виконує пошук, залучення, розміщення й адаптацію нових співробітників, то в більшості випадків якась із цих функцій виконуватиметься неякісно. Тому функції потрібно розподіляти правильно:

1. один працівник кадрової служби (екстраверт) знаходить за межами організації потрібних людей;

2. інший (інтроверт) — включає їх у внутрішній процес ДІЯ­ЛЬНОСТІ корпорації.

Зрозуміло, що взаємодія організації із зовнішнім світом — це комплекс найрізноманітніших операцій. Однак всі вони зводять­ся до виконання однієї з двох принципово відмінних функцій:

1) відслідковування розвитку зовнішнього середовища корпо­рації, наприклад, динаміки попиту на продукцію організації, дій і планів споріднених організацій, поточних і перспективних змін у законодавстві;

2) виробництво, реалізація товарів/надання послуг, вплив на зо­внішнє середовище, зокрема, рекламування діяльності організації, розширення її мережі, формування громадської думки тощо.

Ці дві функції мають діаметрально протилежну спрямова­ність: «прийняття впливів із зовнішнього світу» і «вплив на зов­нішній світ».

Тому їх поєднання в одному елементі призводить до розсію­вання зусиль і зниження якості робіт. Але справа не лише в різній спрямованості впливів. Глибший розгляд засвідчує, що компете­нтне виконання даних функцій вимагає від людини протилежних психічних якостей.

Фахівець (або спеціалізований підрозділ), що відслідковує зо­внішню ситуацію, зобов'язаний професійно відчувати зміни та приховані процеси (в народі кажуть — «спинним мозком»). На­приклад, на основі непрямої інформації передбачати зміни законо­давства та завчасно попереджати про це керівництво корпорації.

Здатність осягати сутність явищ, проникати в майбутнє, роби­ти вірні висновки на основі здогадки і осяяння в психології при­йнято називати інтуїцією. Тому такий фахівець має бути інтуїти­вним типом— «інтуїтом». При цьому він також повинен бути екстравертом, оскільки саме екстраверти схильні концентрувати увагу на подіях в зовнішньому світі. Власне кажучи, такий спеці­аліст постачає із зовнішнього середовища інформацію, на основі якої корпорація генерує програму своїх дій. Тому його і називає­мо Програматором і пам'ятаємо, що він має бути інтуїтивним екстравертом.

Цілком іншими якостями повинна володіти людина, яка від­повідає за виробництво і постачання у зовнішнє середовище кін­цевого продукту діяльності корпорації (продукції: товарів або послуг). У такому разі не повинно бути жодних неточностей, не­домовок та алегорій. Суспільству потрібні не невиразні ідеї, але конкретний ефект. Елемент організації, який забезпечує вико­нання цієї системної функції, і називається Ефектором, а здат­ність до чітких, оперативних і конкретних дій називається «сен­сорикою». Тому Ефектор — це сенсорний екстраверт. Його ще називають «робочим органом» організації через властиву йому енергійність, завзятість та рішучість.

Елемент організації, що відповідає за відслідковування ситуа­ції у зовнішньому світі, називається Програматорами має бути інтуїтивним екстравертом. Елемент організації, що відповідає за створення кінцевого ефекту її діяльності, називається Ефе к-торпм і-має бути сенсорним екстравертом.

Зауважимо, що людина не може бути одночасно і сенсориком, і інтуїтом, — як не можна одночасно бути і чоловіком, і жінкою. Це головна причина несумісності в одному елементі функцій Програматора й Ефектора.

Сенсорні типи сприймають навколишній світ в основному че­рез власні фізичні відчуття. Світ для них — це звуки, барви, за­пахи, естетичні і чуттєві насолоди. Вони добре відчувають власне тіло і його потреби. Можна сказати, що сенсорики дійсно сприй­мають світ «тут і зараз», вміють жити сьогоднішнім днем.

У інтуїтивних типів відчуття менш виражені, вони ніби віді­рвані від фізичного світу. Проте вони краще відчувають час, до­повнюють сенсориків щодо нових перспектив і можливостей, їм легше проникнути у сутність речей і явищ.

Сенсорні типи більш впевнені у своїх бажаннях і рідше сумні­ваються.

У інтуїтивних типів сумніви з'являються значно частіше, оскіль­ки вони краще бачать глибинну складність і заплутаність життя.

Очі сенсориків помічають в деталях все, що відбувається.

Очі інтуїтів нерідко дивляться крізь об'єкт, концентруючись на чомусь далекому, прихованому від поверхового погляду.

Під час ходи інтуїт готовий кожному поступитися дорогою, навіть не розмірковуючи про це. Певна відірваність від сьогочас­них турбот — такий його звичний стан.

Сенсорик іде чітко, впевнено, постійно контролюючи ситуа­цію і власне тіло.

Крім того, інтуїти більш схильні до теорії, а сенсорики — до практики.

При визначенні ознаки «інтуїція — сенсорика» корисно поди­витись на фотографію людини. У інтуїтивних типів очі дещо розфокусовані, вони дивляться вдалину, крізь вас. А от сенсори­ки дивляться не кудись, а конкретно в об'єктив фотоапарата.

Так само при розмові: сенсорик дивиться у ваші очі, а інту­їт — у вашу душу.

За допомогою наведеної нижче таблиці можна спробувати розпізнати ознаки сенсорики або інтуїції у себе, колег і знайомих (табл. 5.2).

Таблиця 5.2

 

Хто Ви: сенсорик чи інтуїт?
Якщо Ви СЕНСОРИК, то:	Якщо Ви ІНТУЇ'Т, то:
Любите мати справу з фактами і ци­фрами, а не ідеями чи теоріями	Не любите витрачати час на уточ­нення деталей, коли є красива кон­цепція
Любите читати тексти з початку до кінця, не перескакуючи в пошуках цікавих місць	Цілком спокійно можете читати кни­гу зразу в кількох місцях, із кінця до початку і т.п.
Для розуміння ситуації намагаєтесь зібрати всю необхідну інформацію	Достатньо кількох фактів чи навіть натяків, щоб зрозуміти сутність справи
Сприймаєте світ «тут і зараз», вмієте жити сьогоднішнім днем	Надаєте більше значення майбутнім перспективам і можливостям
На запитання любите давати конкре­тні відповіді	Намагаєтесь узагальнювати, щоб відповідь охоплювала якомога шир­ше коло можливих ситуацій
Обережно ставитесь до непевних жартів, при найменших сумнівах на­магаєтесь їх пояснити	Любите парадокси і каламбури, лю­бите делікатно піджартовувати над своїми знайомими
Сприймаєте світ через відчуття: зву­ки, кольори, запахи, естетичну і чут­тєву насолоду	Відчуваєте невидимі, приховані про­цеси, які насправді рухають життям

Інтуїти та сенсорики бачать світ із принципово різних точок зору і часто недооцінюють один одного.

Інтерв'ю з класичним інтуїтивним екстравертом може мати наступний вигляд: «Генератор ідей. Немає більш захоплюючого заняття, як дослідити ситуацію і знайти оригінальний спосіб змі­нити положення на краще. Проблема у тому, що майже ніхто в організації не бажає дивитися вперед. У розмові з керівником щодо певної грандіозної ідеї його цікавить лише: «Скільки це бу­де коштувати? Хто буде виконувати роботу, доки ви займатиме­тесь своїми проектами майбутнього?».

Сенсорний екстраверт відповідатиме інакше: «Можливо, ін­туїтивний екстраверт — більш творча особистість, але немає впе­вненості, чи щось вийде з цих грандіозних ідей. Не те, що вони цілком нереальні, але виглядають надто туманно. Готуючи свій проект для керівництва, найперше слід зробити ретельний попе­редній аналіз витрат і доходів. Проте, інших така робота явно не цікавить».

Те, що перший і другий не розуміють одне одного — не їхня провина. Зазвичай люди схильні оцінювати інших через призму власних якостей і життєвих цінностей. Але керівник зобов'я­заний чітко усвідомлювати, що кожна людина схильна компетен­тно виконувати лише одну системну функцію.

Організовувати таких людей необхідно так, щоб вони робили те, що їх цікавить, допомагати їм набувати відповідної кваліфіка­ції. В результаті буде отримано натхненних, компетентних пра­цівників. Але якщо поміняти їх місцями і нав'язати кожному ви­конання невластивої функції — в організації появляться ще двоє нещасних і некомпетентних співробітників. І жодні матеріальні стимули, накази, санкції, навчання, тренінги суттєво не покра­щать ситуацію.

Для того, щоб керівник міг правильно провести розстановку кадрів, зорганізувати до ефективної роботи персонал, йому по­трібні спеціальні знання. А щоб всі колеги вірно оцінили один одного, їм потрібна корпоративна культура. Культура, яка ство­рює в розумах людей точні і яскраві образи, що дозволяють пра­цівникам реально відчувати себе частиною єдиної корпорації. Справжня корпорація — це колективне тіло, організм, а де орга­нізм, там і функціональна спеціалізація його елементів («орга­нів»). З позицій організму, кожен із його органів є однаково цін­ним за умов досконалого виконання ним своєї функції.

Такі натуралістичні аналогії допомагають збагнути сутність функціональної спеціалізації підсистем колективного організму. Програматор — це «органи чуття організації» (її вуха, очі, нюх). Ефектор — це «руки організації», які майстерно формують кін­цевий продукт, тобто те, задля чого вона існує. Окремо від них мало користі, але разом з усім організмом — це сила і гармонія.

Часто зазначається, що люди недосконалі. І головна причина цієї недосконалості полягає у тому, що кожен народжений для виконання лише «своєї» системної функції. Саме вона і виходить у кожної окремої людини найкращим чином; в окресленому цією функцією секторі людина має шанс досягти компетентності. З усіх інших системних функцій шанс досягти компетентності відсутній, тому будь-яка робота поза рамками «свого сектора» має характер недосконалості і некомпетентності.

Мудрість, майстерність і, врешті-решт, завдання справжнього керівника полягає в тому, щоб із «недосконалих» людей створити «досконалу» організацію. Це метафізичний акт творення, при якому народжується нова жива істота — колективний організм, в якому люди знаходять своє покликання і досягають більшої пов­ноти буття.

Зрештою, кожна людина створена як спеціалізована частинка колективного організму, в яку з самого початку закладене праг­нення до об'єднання в одне ціле. У справжній корпорації це пра­гнення реалізується, і тоді праця людини дійсно приносить їй ра­дість, а організації — ефективність і стійкість.

Кожна людина має вроджені здібності до діяльності в певному секторі суспільного розподілу праці. Йдеться не про конкретну професію, а про те, що було названо «системною функцією».

Вище була розглянута сутність системних функцій Програматора і Ефектора. На перший погляд може здаватись, що їх цілком достатньо для нормального розвитку організації. Справді, Про­граматор визначає попит на продукцію корпорації, а Ефектор їх надає. Багато організацій працюють саме за такою схемою. Але деякі прикрі «дрібниці» — як-то внутрішній хаос, висока плин­ність кадрів і хронічна загроза розвалу— нажать також мають місце.

Справа у тому, що робота Програматора і Ефектора — це най­помітніша складова діяльності корпорації. Це видима частина корпоративного айсберга, тобто те, що «лежить на поверхні».

Інтуїтивний екстраверт ПРОГРАМАТОР	Сенсорний інтроверт СИНХРОНІЗАТОР
Сенсорний екстраверт ЕФЕКТОР	Інтуїтивний інтроверт КОРЕКТО

Тому у людей, що не проймаються суттю справи, так би мовити «непосвячених», складається ілюзія, що це і є справжня ділова активність, а решта — на другому і третьому місцях.

 

Розподіл системних функцій у корпорації

 

Однак не менш важливою є діяльність, спрямована на внутрі­шній розвиток самої організації. Очевидно, що вона діаметрально протилежна діяльності, що була розглянута вище щодо взаємодії із зовнішнім світом. Тому для її компетентного виконання необ­хідні люди з іншими психологічними якостями.

Вони мають бути внутрішньо зорієнтованими не стільки на контакти із зовнішнім оточенням, скільки на впорядкування вну­трішнього простору організації, бути більш схильними не до розширення, а до поглиблення. Всі вони дуже різні, але їх об'єд­нує одна спільна риса — інтроверсія.

Робота, спрямована на впорядкування і розвиток організації як цілісного організму, зводиться до виконання двох протилежних системних функцій. З деякими застереженнями їх можна назвати тактикою і стратегією. Однак у менеджменті для їх позначення існують точні терміни — «синхронізація» і «корекція». і

Синхронізатор— «той, хто наводить порядок». Жодна орга­нізація не зможе нормально працювати, якщо в ній не буде внут­рішнього ладу. Чіткий документообіг, своєчасне виконання внут­рішніх графіків, трудова дисципліна, швидка реакція на внутрі­шні зміни, ефективна взаємодія між співробітниками, забезпе­чення їх оперативною інформацією — ці та інші функції «син­хронізації» найкраще виконують сенсорні інтроверти.

Завдяки інтроверсії вони зосереджуються на внутрішніх про­цесах організації, прагнуть вдосконалити внутрішні зв'язки, під­вищити їхню якість і надійність. Цим вони відрізняються від екс­травертів, яких більше цікавлять події у зовнішньому світі.

Завдяки сенсориці сихронізатори мислять дуже конкретно, серйозно ставляться до найдрібніших деталей, добре знаються на фактичному стані справ, мають швидку реакцію. В цьому їм час­то допомагають добре розвинені чуття (слух дотик, нюх, тощо). Всіма цими якостями вони вигідно відрізняються від інтуїтів, які більше цікавляться не конкретними, а загальними питаннями.

До Синхронізаторів належать такі підрозділи, як бухгалтерія, диспетчерська служба, комп'ютерний центр, контрольно-ревізійний, технічний, технологічний, транспортний відділи, сек­ретаріат, охорона, буфет, ремонтно-технічні служби тощо. Фак­тично, Синхронізатори створюють сприятливі умови для життє­діяльності організації, за яких її співробітники якнайменше відволікатимуться від своєї безпосередньої роботи, але завжди знаходитимуться в курсі всіх подій, будуть добре взаємодіяти і підтримувати один одного. Керуючи внутрішніми інформацій­ними потоками, Синхронізатори фільтрують інформацію, заби­рають «інформаційні шуми» і дезінформацію. Завдяки їм (так званим «невидимкам») дії зовнішніх елементів системи — Про-граматора і Ефектора — набувають чіткості й узгодженості.

Корректор — «той, хто спрямовує». Програматор, Ефектор і Синхронізатор тісно пов'язані з поточною діяльністю органі­зації, їхній головний девіз: «Тут і тепер!», або як в американ­ському варіанті — «Action, action, action!». Всі разом вони зда­тні успішно вирішувати оперативні завдання. Однак без правильної стратегії їхні зусилля будуть зведені нанівець. Елемент, який випрацьовує стратегію розвитку системи, нази­вається Коректором. Але «стратегом» його називати не можна. Адже призначення Коректора має глибший сенс, для позна­чення якого в розмовній мові еквівалент відсутній, що й спри­чинило введення цього терміну.

Коректор:

— має здатність відходити від клопотів поточного моменту, спостерігати систему дещо збоку, в ролі стороннього спостеріга­ча (залишаючись при цьому органічною складовою цієї системи) і давати поради більш загального, глобального, стратегічного ха­рактеру;

— вміє бачити як минуле системи, так і її майбутнє (певною мірою, «подорожувати у часі»);

— відчуває тонкі, невидимі зв'язки і має схильність до умо­глядності;

— його не можна ввести в оману «зовнішньою» збуреністю системи — він занурюється у глибинні передумови цього збу­рення і намагається зрозуміти сутність об'єктів і явищ.

Зрозуміло, що коректор — це інтуїтивний інтроверт.

Слово «коректор» походить від латинського «corrigere» — спрямовувати, направляти. Розглянемо, в якому напрямку Корек­тором спрямовується організація, і в чому полягає сутність його роботи.

1. Коректор більше за інших думає про те, що буде в майбут­ньому. Але він не лише займається стратегічним плануван­ням, але й на практиці створює умови для досягнення стратегіч­них цілей.

2. Коректор відповідає за кадрову політику, оскільки люди — це головний стратегічний ресурс організації.

3. Він забезпечує цілісність організації у великих часових проміжках, створює умови для справедливих і теплих стосунків між її членами.

Функції Коректора найчастіше виконуються відділами страте­гічного планування, кадрів, центром навчання і підвищення ква­ліфікації.

Узагальнюючи викладене, зазначимо, що функції Синхронізатора і Коректора не вичерпуються лише виробничою діяльністю.В цьому сенсі необхідно пригадати, що в стінах організації найчастіше протікає половина нашого життя. Якісна діяльність Синхронізатора і Коректора здатна зробити його наповненим змістом, духовністю, радістю. У справжній корпорації людина вливається у велику родину, що робить її життя більш цікавим, повноцінним і захищеним.

За результатами викладеного, можна зробити наступні висновки:

1. Діяльність корпорації можна розділити на зовнішню (вза­ємодія із зовнішнім світом) і внутрішню (розвиток самої орга­нізації).

2. Зовнішня діяльність включає виконання двох протилежних системних функцій:

а) отримання інформації про зовнішнє середовище, напри-
клад, про попит на продукцію корпорації, про дружні і конкуру-
ючі організації, про можливості фінансування, зміни в законо-
давстві;

б) виробництво, реалізація товарів/надання послуг, вплив на
зовнішній світ, формування громадської думки, реалізація
проектів.

3. Внутрішня діяльність також складається з двох протилеж­них функцій:

а) виконання оперативних завдань, наприклад, забезпечення внутрішніх інформаційних потоків, діловодство, облік і конт­роль, охорона;

б) виконання стратегічних завдань, серед яких довгострокове планування, кадрова робота, підвищення кваліфікації персоналу.

4. Діяльність організації потребує узгодженого виконання чо­тирьох системних функцій:

 

— відслідковування змін у зовнішньому світі;

— виконання внутрішніх оперативних завдань;

— виконання внутрішніх стратегічних завдань;

— надання послуг, реалізація проектів, виробництво і продаж товарів.

5. Компетентне виконання кожної системної функції потребує людей, які мають для цього певні внутрішні якості, пов'язані з вродженими здібностями:

— Програматор: інтуїтивний екстраверт;

— Синхронізатор: сенсорний інтроверт;

— Коректор: інтуїтивний інтроверт;

— Ефектор: сенсорний екстраверт.

Біоніка вивчає організми для створення нових машин, конс­трукцій, технологій. Подібними речами займається й психоінфо-рматика, але вона вивчає людську психіку для створення ефекти­вних організаційних структур.

Для прикладу розглянемо сферу діяльності Програматора (підрозділа чи окремого співробітника), тобто сферу корпоратив­ної розвідки. Як вище зазначалося, цю системну функцію най­краще виконують інтуїтивні екстраверти — завдяки їхній відкри­тості, рухливості, фантазії, здатності осягати сутність явищ.

З точки зору психології її можна розділити на два сектори:

1. інформація, пов'язана з особистими якостями людей;

2. інформація, пов'язана з технологіями, фінансами, законо-
давством тощо.

Компетентна діяльність в кожному секторі вимагає від людей -певних, багато в чому протилежних якостей. Соціотипи, які кра­ще відчувають людські стосунки, емоції, здібності, називаються етичними. Соціотипи, які краще орієнтуються в об'єктивному світі, називаються логічними.

~~ Етичні соціотипи краще розуміються на тому, що пов'язано з людиною: емоції, стосунки, здібності, бажання.

Логічні типи — на тому, що пов'язано з об'єктивним світом: зв'язки між об'єктами, техніка, фінанси, законодавство, перспек­тиви розвитку тощо.

Зазвичай, у етиків «тепліші» обличчя, а у логіків — «холодніші».

Показово, як люди усміхаються: у етиків посмішки відкриті, «від вуха до вуха», у логіків — стримані, дещо «натягнуті».

За допомогою тесту можна визначити, що переважає — логіка чи етика — у себе, у знайомих (табл. 5.3).

Інтерв'ю логіка щодо етика може виглядати наступним чином: «Дуже добре відчуває людей. Коли виникають конфлікти краще обговорити це з ним. Завжди може пояснити, чому людина на­строєна так, а не інакше. Іноді делікатно вказує на помилки і ра­дить, як їх виправити. Його поради часто допомагають».

І навпаки: «Чесні люди. Щоправда, у них немає схильності до дипломатії. Проте вони ніколи не кривлять душею. Прямота не завжди приємна, але завжди точно відомо, що буде виказана дій­сно неупереджена думка».

Однак поділ на логіків та етиків — половина справи. Відомо, що в цілому інформація має два аспекти — позитивний і негати­вний, тобто містить як позитивні можливості, так і небезпеки.

В результаті, сфера корпоративної розвідки потребує компетент­ного виконання чотирьох системних функцій, пов'язаних із від­слідковуванням:

1. сприятливих можливостей об'єктивних процесів;

2. суперечностей розвитку об'єктивних процесів;

3. людей та їхніх здібностей, корисних для організації;

4. небезпек, що несуть конкретні люди.

 

 

БІХЕВІОРИСТИЧНА МОДЕЛЬ ГРУПОВОЇ МОТИВАЦІЇ

Економічні успіхи будь-якої країни залежать, насамперед, від ефективності функціонування її основних галузей і підприємств, що входять до них. Підприємства мають забезпечувати високий рівень виробництва, гарантувати нормальні умови праці. Для цього необхідно, перш за все, зацікавити кожного конкретного працівника в результативній, високопродуктивній праці.

Початкові теорії мотивації складалися, виходячи з аналізу іс­торичного досвіду поведінки людини і застосування простих стимулів спонукання: матеріального і морального заохочення, примусу. З найвідоміших і до цього часу широко вживаних слід відмітити мотивацію «батога і пряника» та теорію «X», «Y», «Z» щодо процесу праці [88].

У давні часи «батогом» виступали страх, біль, можливість вигнання із країни за невиконання вказівок князя, ца­ря, поміщика, а «пряником» — заможність, породичання з прави­телями тощо. Мотивація «батога і пряника» характеризується простотою мотивів і стимулів для досягнення поставлених цілей. Вона доцільна в експериментальних ситуаціях, коли ціль чітка (робота за високу зарплатню на підприємствах із підвищеною не­безпекою — аварійність, токсичність тощо), але малоефективна за використання складних проектів із великою тривалістю і знач­ною кількістю працівників (наприклад, приватизаційні процеси на великих підприємствах України в 1998—2000 pp., коли висо­кокваліфіковані працівники, щоб не викуповувати акції на вели­чезну суму грошей, залишали робочі місця).

Прибічником даного напрямку принципу управління був «ба­тько» менеджменту Анрі Файоль. Він визначав, що принципи побудови структури організації і процесу її функціонування ба­зувалися на уявленнях про індивіда в ній як про ізольовану від інших «економічну істоту», управління якою зводиться саме до політики «батога і пряника». При цьому саму ж організацію він розглядав як закриту систему без зв'язків із зовнішнім світом. При всій схематичності такого підходу позитивним моментом було те, що у ньому враховувалися чинники раціоналізації та оп-тимізації виробництва.

В основі теорії використання мотивів і стимулів «X», «Y», «Z» закладене відношення людини до праці. Цю теорію розроб­ляли троє вчених; у світовій історії економіки її виникнення три­вало декілька років. Теорія «X» і теорія «У» відображають два протилежних підходи до оцінки людської поведінки.

Теорія «X» була відпочатку розроблена представником школи наукового управління в менеджменті Ф. Тейлором. Ця теорія грунтується на доктрині «економічної людини» і на передумовах, коли:

— у мотивах людини домінують базові, біологічні потреби;

— особа має успадковану нелюбов до роботи і намагається її уникнути;

— людина не бажає працювати;

— особа надає перевагу тому, щоб нею управляли;

— потрібний систематичний суворий контроль із боку керів­ника, тому якість роботи низька.

Зміст теорії «X» полягає у тому, що люди не люблять працю­вати і прагнуть уникнути роботи, внаслідок чого їх необхідно примушувати до праці, контролювати, погрожувати покаранням. Отже, середня людина віддає перевагу тому, щоб нею керували, і не хоче нести відповідальності (любить, щоб керували нею).

У теорії «X» як основний застосовується стимул примусу, а як допоміжний — матеріальне заохочення.

З часом теорія «X» була розвинута і доповнена Д. Мак Гре-гором. Вчений розробив теорію «Y», що є антиподом теорії «X».

Теорія «Y» грунтується на дотриманні «соціальної людини». Ця теорія орієнтована на іншу, протилежну попередній, групу людей. В її основі закладені наступні передумови:

— у мотивах людей домінує бажання добре працювати;

— зусилля людини на роботі такі ж природні, як і під час від­починку;

— готовність брати на себе відповідальність і, особливо, ви­користовувати свої знання й досвід;