Общая характеристика системы управления персоналом

Система управления персоналом предназначена для эффективного управления персоналом с целью создания комфортных социально-психологических и эргономических условий труда. Ее можно рассматривать как функциональную подсистему управления организацией. В свою очередь эффективное функционирование системы управления персоналом зависит от обеспечивающих подсистем:

• кадровой;

• информационной;

• финансовой;

• правовой;

• технической.

Основные функции системы управления персоналом:

главная функция — эффективное управление персоналом;

второстепенная функция — создание благоприятных условий для работы персонала.

Главная функция функциональной подсистемы СУП реализует следующие задачи:

• управление подготовкой и комплектованием кадров:

• комплектование;

• подготовка;

• оценка и изучение;

• управление расстановкой и движением кадров:

• расстановка по рабочим местам;

• внутрифирменная перестановка без изменения профессии;

• организация профессионально-квалифицированного движения кадров;

• управление профессиональной адаптацией;

• управление использованием персонала:

• управление научно-техническим потенциалом;

• научная организация труда;

• экономика труда;

• управление социально-психологическими факторами:

• предупреждение и устранение конфликтов;

• обеспечение психологической совместимости в рабочих группах;

• воспитательная работа менеджера.

Второстепенная функция реализует следующие задачи:

• охрана труда;

• медицинское обслуживание;

• социальные и культурные мероприятия.

К кадровому обеспечению системы управления персоналом предъявляются серьезные требования. Важнейшими задачами подразделений, осуществляющих управление персоналом, являются: социально-психологическая диагностика работников, регулирование межгрупповых и межличностных взаимоотношений, управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, знание кадрового потенциала и его оценка, маркетинг кадров, профессиональная и социально-психологическая адаптация работников, подготовка резерва руководящих работников и т.п.

Подготовка специалистов в области кадрового менеджмента осуществляется в соответствии с Государственным образовательным стандартом по специальности 06.02.00. «Экономика труда и управление персоналом». В этом документе определены основные требования к специалистам в области кадрового менеджмента, к их знаниям, навыкам и умениям. В стандарте, в частности, говорится, что специалист в области кадрового менеджмента должен отвечать определенному набору требований. Он должен быть знаком с основными учениями в области гуманитарных и социально-экономических наук и способен научно анализировать социально значимые проблемы и процессы, а также уметь использовать методы этих наук в различных видах профессиональной деятельности. Специалист должен знать правовые и этические нормы, регулирующие межличностные отношения, а также принципы системного анализа, должен уметь моделировать ситуации. Он должен обладать данными, позволяющими продолжать свое обучение и вести свою деятельность в иноязычной среде, владеть культурой мышления, уметь на научной основе организовать свой труд, понимать сущность и значимость своей профессии. Он должен уметь находить нестандартные решения типовых задач и решать новые проблемы. В работе с подчиненными и коллегами такой специалист должен ставить цели и формулировать задачи, а также обеспечивать их решение.

Информационное обеспечение системы управления персоналом предназначено для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия кадровых управленческих решений. В прошлом информационная подсистема являлась по своей сути обычной картотекой, содержащей информацию о служащих. Естественно, пользование такой системой было, во-первых, не всегда удобным, во-вторых, занимало довольно много времени, к тому же находящейся в ней информации было зачастую недостаточно для руководителя, из-за чего приходилось тратить дополнительные усилия и время для подбора всех необходимых данных. В настоящее время в связи с развитием современных технологий и повсеместным распространением компьютеров информационная подсистема реализуется на основе специализированного программного обеспечения и представляет собой сложную многоуровневую базу данных.

Информационная база обычно содержит следующую информацию:

• анкетные данные работников предприятия и возможных кандидатов на вакантные места;

• выдержки из законов, подзаконных актов и различных распоряжений, касающихся кадровой службы и менеджеров по персоналу (основными из них являются КЗоТ (Кодекс законов о труде) и ГК (Гражданский кодекс));

• методические пособия для расчета различных показателей, связанных с кадровым менеджментом (численности персонала, базовой заработной платы и т.п.);

• сведения, касающиеся мотивации сотрудников (информация о системе премирования и поощрения);

• сведения о прохождении работниками стажировок, курсов повышения квалификации, обучения и т.п.

• все документы по оформлению трудовых отношений (трудовые книжки, приказы о приеме, перемещении, увольнении работника, личные карточки, личное дело).

Финансовое обеспечение системы управления персоналом предназначено для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента, в том числе на наем, отбор, эффективное использование и развитие персонала.

На предприятии существуют два основных типа финансирования кадровой деятельности. Первый формируется на базе себестоимости, второй – на базе прибыли. К основным составляющим себестоимости, связанным с управлением персоналом, относятся:

• заработная плата основных работников;

• заработная плата управленческого персонала (менеджеров по персоналу);

• отчисления в фонд занятости;

• отчисления на социальное и медицинское страхование и др.

Правовое обеспечение системы управления персоналом необходимо для соответствия действий менеджеров по персоналу и кадровой работы требованиям и условным законодательно-правовой базы.

Различают два уровня правовой подсистемы:

• государственный, на котором главным законодателем является само государство в лице правительства или парламента и различные государственные службы. На этом уровне правовая база включает в себя совокупность важнейших постановлений Правительства РФ и законов Российской Федерации в том числе:

• Трудовой кодекс РФ;

• Гражданский кодекс РФ;

• Закон РФ о коллективных договорах и соглашениях;

• Закон РФ об образовании;

• Закон РФ о пенсиях;

• Закон РФ об основах налоговой системы РФ и многие другие.

• Уровень предприятия, на котором правовые основы формируются учредителями предприятия или его руководством. Определяется следующими правовыми документами:

• уставом предприятия;

• учредительным договором;

• контрактом с администрацией.

Уровень предприятия подчиняется государственному уровню и формируется в заданных им рамках.

Основным правовым документом является трудовой кодекс РФ. Он регулирует следующие основные вопросы организации труда в РФ:

• порядок заключения коллективных договоров;

• обеспечение занятости и гарантии реализации права граждан на труд;

• время работы и отдыха;

• заработную плату;

• гарантии и компенсации;

• трудовую дисциплину;

• труд женщин и молодежи;

• льготы различным категориям работников;

• трудовые споры;

• профсоюзы;

• полномочия трудовых коллективов;

• государственное социальное страхование.

Техническое обеспечение системы управления персоналом связано с использованием определенных технических средств.

Обычно эти технические средства подразделяются на два крупных класса: на средства оргтехники и вычислительную технику.

Средства оргтехники подразделяется на несколько групп:

• простейшие средства (канцелярские товары, ящики для картотек, диспетчерские доски и т.п.);

• офисная мебель (столы, стулья и др.);

• машины для фиксации данных и размножения документов (пишущие машинки, ксероксы и т.д.);

• средства связи (селекторы, телефоны, телетайпы и др.).

К вычислительной технике относятся все виды вычислительной техники, используемые в управлении. Во внутрифирменном управлении, в частности в управлении персоналом, применяются персональные компьютеры, микрокалькуляторы, средства телекоммуникации, электронные пишущие машинки, терминальные устройства со встроенными микро - ЭВМ, средства автоматизированной обработки текстовой информации.

В системе оперативного управления персоналом компьютеры используются для решения различных задач: для хранения постоянных данных о работниках, для учета выполненной работы и расчета заработной платы, для анализа данных о персонале и т.п. В управлении персоналом компьютеры все чаще применяются для обработки не числовой, а текстовой информации, и понятие «вычислительная техника» перестает соответствовать содержанию задач, решаемых с их помощью.

В управляющей подсистеме при управлении персоналом широко применяются новые технические средства: копировальные устройства со встроенными микро - ЭВМ (для копирования и рассылки документов), информационные базы данных для хранения различных текстов, телекоммуникационные внутрифирменные сети, фотонаборная и диктофонная техника и т.п.

В крупных современных фирмах применяется комплексная автоматизированная обработка информации, которая объединяет все технические средства обработки информации с использованием новейшей технологии и методологии обработки информации. Создание комплексных автоматизированных систем осуществляется в несколько этапов. На первом этапе автоматизируются процессы сбора, хранения и выдачи данных, на втором — внедряются устройства для автоматизированной обработки текстовой информации и фотонаборные устройства, на третьем — происходит интеграция обособленных процессов обработки информации в единую внутрифирменную систему (объединение технических средств цифровой и текстовой информации посредством электронной почты), на четвертом этапе осуществляется переход к единой системе обработки всех видов информации.

На основе взаимопроникновения оргтехники и вычислительной техники в настоящее время создаются различные информационные системы. Применительно к управлению персоналом информационная система - это набор взаимосвязанных элементов, обеспечивающих сбор, обработку, хранение и передачу управленческой информации. На уровень информационных систем существенное влияние оказывают уровень технического развития организации и организационная культура.

Принципиальная модель функционирования информационной системы может быть представлена в следующем виде:

Входящая информация >Обработка >Конечная информация

В зависимости от уровня механизации управленческого труда и степени участия в подготовке управленческих решений различают несколько видов информационных систем:

• простые информационные системы, в которых весь процесс сбора и обработки управленческой информации осуществляется вручную;

• смешанные информационные системы, в которых люди собирают и обрабатывают информацию при помощи машин и механизмов;

• информационно-справочные системы, в которых процессы сбора и обработки информации автоматизированы; эти системы способны автоматически выдавать справки;

• информационно-советующие системы, которые не только автоматически обрабатывают информацию и могут выдавать справки, но и способны предлагать варианты решений в пределах заданных параметров.

Контрольные вопросы к 4-ой главе.

1. Назовите виды управленческих операций?

2. Кто является исполнителем управленческих операций?

3. Представьте принципы организации труда менеджеров.

4. Какие Вы знаете направления улучшения организации труда управленческого персонала?

5. Перечислите основные функции службы управления персоналом.

6. Назовите группы факторов конкурентоспособности, связанных с управлением персонала.

7. Чем отличается организационные структуры управления персоналом?

8. Назовите виды организационных структур управления персоналом, представьте их недостатки и преимущества.

9. Какие специалисты входят в состав кадровых служб?

10. Перечислите функции менеджера по персоналу.

11. Назовите задачи линейных менеджеров и менеджеров по персоналу.

12. Какими обеспечивающими подсистемами характеризуется система управления персоналом?

13. Перечислите задачи функциональной подсистемы системы управления персоналом.

Глава 5. Кадровое планирование и регулирование на предприятии, в организации.

Сущность, цели, задачи, факторы, принципы кадрового планирования.

Кадровое планирование – это последовательность разработки планов в области кадровой политики на основе кадровой стратегии.

Планирование персонала – составная часть планирования на предприятии, оно осуществляется под существенным влиянием других планов предприятия:

• производства и реализации;

• подготовки и технического развития производства;

• финансового и других планов.

Кадровое планирование направлено как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом.

Цели планирования персоналом:

• создание условий для обеспечения предприятия персоналом;

• обеспечение процесса подготовки и переподготовки персонала всех уровней и их адаптация к условиям развивающегося производства;

• учет необходимых затрат по работе с персоналом.

Задачи кадрового планирования соответствует целям и кадровой стратегии организации.

Кадровая стратегия является основой кадровой политики организации, она должна создавать возможности профессионального роста работников и поддерживать эффективность индивидуального труда. Задачами кадрового планирования можно считать:

• оптимизацию использования персонала;

• совершенствование процесса приема на работу;

• создание основы для развития других программ управления персоналом;

• организацию профессионального обучения;

• сокращение общих затрат на персонал за счет продуманной, последовательной политики на рынке труда.

Планирование персоналом осуществляется, исходя из анализа текущего состояния прогнозов и собственных целей и задач.

Факторы оказывающие влияние на потребность предприятия в персонале на предприятии, разделяют на две группы: внешние и внутренние.

Внешние факторы:

• государственная экономическая политика (налоговые льготы и другие экономические условия, которые могут либо стимулировать, либо тормозить развитие предприятия);

• конъюнктура рынка и изменение структуры рынка продукции и рынка труда;

• научно-технический прогресс (появление новых технологий, оборудования и др.).

Внутренние факторы:

• стратегия фирмы (цель, миссия и перспектива развития фирмы);

• организационная структура предприятия;

• доля научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в общем объеме;

• текучесть рабочей силы;

• режим работы организации (гибкий график работы и т.п.);

• уровень оснащенности предприятия (оборудование и технологии, используемые на предприятии);

• система организации труда.

Процесс планирования персонала, как и планирования вообще, базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. При составлении социальных планов этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.

Другим принципом планирования персонала считается его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. В соответствии с этим принципом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив, а также того, что они послужат основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на предшествующих, учитывали результаты их выполнения, т.е. соблюдалась определенная преемственность.

Непрерывность планирования позволяет реализовать такой его принцип, как гибкость, подразумевающий возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», дающие при необходимости свободу маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения в планировании такого принципа, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» — между подразделениями одного уровня, а интеграция — «по вертикали», между выше- и нижестоящими.

Важным принципом планирования является экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы являются, универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и свои специфические принципы.

Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места, говорящий, что общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность планирования.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

• Сбор информации. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой информации о рынке труда и состоянии персонала предприятия. Обработка и анализ ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе.

• Разработка проектов плана персонала. Это этап анализа конкретных ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. Здесь проводятся исследования альтернативных проектов плана персонала и их влияние на достижение целей предприятия. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников служб.

• Принятие решения, то есть утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного для служб управления персонала. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.

Алгоритм планирования персонала включает в себя следующие процедуры:

• анализ персонала предприятия;

• прогнозирование потребности в специалистах;

• методы удовлетворения этих потребностей.

Методы планирования и прогнозирования персонала.

Рассмотрим теперь методы, которые применяются при планировании персонала, и специфику их использования в данной сфере. Как и в обычном планировании, здесь существуют три группы таких методов: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Балансовый метод реализуется через систему балансов: материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые во временном отношении могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания — аналитическими и рабочими.

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени.

Другим методом планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае — трудовых) на единицу продукции (в данном случае — рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.

Норма времени — это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения работ и их отдельных элементов одним работником или группой работников определенной квалификации в данных организационно-технических условиях.

Нормы времени устанавливаются в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях; они и включают нормы подготовительно-заключительного времени, нормы основного и вспомогательного времени, нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования и других производственных объектов, перерывы, обусловленные технологией и организацией производства, на отдых и личные надобности.

Суммирование норм времени по отдельным операциям дает комплексную норму времени, характеризующую его совокупные затраты на выполнение полезного объема работ в предусмотренные сроки.

При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся нормативы времени т.е. его регламентируемые затраты на выполнение отдельных производственных операций, установленные для нормальных условий с учетом применения передовых приемов и методов труда, современного оборудования, труда исполнителей соответствующей квалификации.

Большинство норм времени устанавливается для рабочих, деятельность которых обусловлена особенностями работы оборудования и характером организации технологических процессов (массовым, поточным, крупносерийным, единичным). Они могут также относиться и к служащим, чья работа не содержит творческих функций, выполнение которых поддается нормированию.

Норма выработки — это объем работы в натуральных единицах (штуках, метрах и проч.), который должен быть выполнен за единицу рабочего времени (смену, месяц и т.п.) одним работником или группой работников определенной квалификации. Ее разрабатывают по отношению к продукции, подлежащей количественному учету и контролю при систематичности выполнения соответствующих работ. Отношение фактического времени выполнения норм выработки к плановому характеризует степень интенсивности труда.

Норма обслуживания — это установленный объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течение того или иного времени в данных организационно-технических условиях, в том числе и при многостаночной работе.

Норма численности работников — это их число соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенных производственных и управленческих функций или объемов работ. С помощью таких норм определяются число работников, требующихся для обслуживания оборудования, рабочих мест, затраты труда по профессиям, специальностям, группам работ.

Разновидностью норм численности является норма управляемости, показывающая, сколько работников может быть в подчинении у одного руководителя. Для высших уровней управления она составляет 3—5 человек, для средних 8—10, для низовых 12—15 человек.

Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок — до пересмотра или временно.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Чаще всего нормы в организации бывают индивидуальными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

Нормирование ресурсов осуществляется тремя основными способами: отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитико-расчетным.

При отчетно-статистическом способе фактические результаты сопоставляются с затратами времени, на основе чего определяется его удельный расход. Недостаток этого способа состоит в том, что результат оказывается усредненным и полученные нормы далеко не полностью отражают реальные возможности людей, поскольку фактически узакониваются любые потери и нерациональное использование времени.

Опытно-производственный способ нормирования основывается на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных, что в целом и создает необходимую основу для расчета искомых норм.

Наконец, аналитико-расчетный способ определения норм исходит из физиологических потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований.

Третью группу методов планирования составляют математико-статистические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. Например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например, распределения работников, позволяющего, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и проч. Однако возможности применения это метода в сфере кадрового планирования ограничены.

К методам прогнозирования потребности в персонале относят:

• Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) на будущее. Привлекательность метода состоит в доступности, ограниченность - в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

• Метод скорректированной экстраполяции - учитывает изменение в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников - повышения производительности труда, повышение цен и т.д.

• Экспертные оценки - основан на использовании мнения специалистов, прежде всего руководителей подразделении. Отдел кадров занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей, может использоваться групповое обсуждение, письменный обзор, метод Дельфи. Преимущество этого метода заключается в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки - трудоёмкость сбора и обработки мнений экспертов и субъективность их суждений.

• Компьютерные модели - это набор математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов, однако довольно высокая цена и необходимость специальных навыков для их использования ограничивает применение этого метода крупными организациями.

• Анализ тенденций - изучение тенденций занятости в фирме в течение последних 5 лет.

• Анализ отношений - зависимость между каким-либо фактором и численностью персонала. Например, объём продаж и количество продавцов.

• Диаграмма разброса - использует два фактора - деловая активность и уровень укомплектованности персоналом

Виды планов по персоналу и этапы планирования.

Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае — персонала) в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов. Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событии в будущем, что обусловливает их неопределенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. В планировании персонала это могут быть, например графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих, в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь в виду программы, например по улучшению условий труда.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 2—5 лет) плана потребности в кадрах с учетом возможных случайных отклонений.

Как уже было сказано, их основой являются соответствующие инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и проч., и задача планирования персонала состоит в том, чтобы обеспечить их выполнение необходимыми человеческими ресурсами.

Первым этапом планирования персонала является его анализ и оценка, базирующиеся на:

• объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж и проч.);

• структуре (распределение по уровню квалификации, стажу в организации);

• перечне задач, выполняемых в процессе работы, и требованиях, предъявляемых ею к исполнителям (что, когда, почему, где и как делается);

• ответственности за людей, материальных и финансовых ресурсах (с кем осуществляется взаимодействие, необходимые опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные, уровень результативности, мобильность);

• потерях времени (по причинам);

• характере занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

• режиме работы (односменная, многосменная);

• основной и дополнительной заработной плате, премиях;

• социальных выплатах;

• рабочих местах (виды, количество, технические характеристики);

• физических, экономических, социальных условиях труда и проч.

Вторым этапом планирования персонала является его прогнозирование, в рамках которого составляются прогнозы:

• потребности (валовой и чистой) в кадрах и их наличия в будущем (всего и по подразделениям, специальностям, квалификационным группам);

• источников покрытия, потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации);

• потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации;

• условий труда;

• уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот;

• необходимых затрат.

Выявление реальной потребности в кадрах является основой их оптимизации и в общем виде происходит путем деления времени, необходимого для производства заданного объема продукции или услуг, на годовой фонд времени сотрудников. При расчете потребности в кадрах необходимо четко определить, нужна ли данная работа, нельзя ли осуществить данные функции другими средствами (перераспределение работников, внутренние перемещения, временный перевод, объединение функций).

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и иных планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки (5.8).

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и проч. Она бывает вызвана как ростом (постепенным или скачкообразным) масштабов деятельности организации, так и выбытием кадров по объективным обстоятельствам и в результате текучести.

Дополнительная потребность в кадрах определяется по двум тесно взаимосвязанным направлениям: на основе прогноза их сменяемости и учета совершенствования организации под воздействием НТР. Затем определяется суммарная потребность.

Баланс дополнительной потребности в кадрах представляет собой комплексный, научно обоснованный документ, определяющий на конкретный период потребность в кадрах как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; источники удовлетворения этой потребности; формы и методы необходимой профессиональной подготовки. Каждая из этих составляющих имеет свою специфику расчета.

На практике баланс разрабатывается следующим образом. Технические службы намечают перспективные направления совершенствования производства и развития организации. Служба организации труда определяет в связи с этим потребности в кадрах вплоть до каждого рабочего места. Кадровая служба рассчитывает баланс общей потребности в кадрах с учетом сменяемости, дополнительного высвобождения вследствие совершенствования организации и технологии; намечает источники удовлетворения этой потребности, совместно с экономической службой рассчитывает необходимые затраты на набор, оплату посреднических услуг, обучение, переподготовку, повышение квалификации; организует и практически осуществляет всю работу с кадрами, корректирует баланс в случае изменения ситуации.

Потребность в кадрах на определенную дату может быть рассчитана по следующей схеме:

• Штатные должности, всего:

• занятые должности;

• вновь привлекаемые кадры (после обучения, после службы в армии и т.п.).

Текущая потребность или избыток рабочей силы

• Необходимость замены работников в связи с:

• уходом на пенсию;

• призывом в армию;

• среднестатистической текучестью;

• среднестатистической смертностью.

Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин:

• Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.

• Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.

• Высвобождение кадров в связи с сокращением должностей.

Всего потребность или избыток кадров.

На основе выявления дополнительной потребности в персонале планируются перспективные мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению, а при невозможности их осуществить вносятся коррективы в производственные, инвестиционные и иные планы.

Помимо недостатка может обнаружиться избыток персонала — отрицательная чистая потребность. Это ведет к снижению мотивированности, уменьшению перспектив роста, перерасходу заработной платы. Сокращение персонала производится с учетом изменения валовой потребности в нем, прогноза его оттока (выход на пенсию, переход на инвалидность, призыв в армию, нахождение в отпуске по беременности, уход на учебу) и прироста (возвращение людей на места).

При прогнозировании потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программы технических преобразований, план замещения штатных должностей. При этом необходимо отдельно учитывать потребность в работниках нового профиля.

Таблица 7

Возможности прогнозирования потребности в кадрах.

Причины возникновения потребности в кадрах	Возможности прогнозирования
Выбытие по возрасту   Выбытие по непредвиденным обстоятельствам   Переход на другую или более высокую должность   Уход с должности из-за несоответствия   Направление на учебу. Уход по собственному желанию   Увеличение потребностей в кадрах в связи с расширением деятельности   Изменение потребности в кадрах в связи с совершенствованием управления	В большинстве случаев точно   Не прогнозируемо   Хорошо предсказуемо при наличии соответствующего плана Прогнозируемо для непродолжительного периода при наличии данных аттестации Прогнозируемо на 2—5 лет Частично прогнозируемо на основе анкет   Предсказуемо на основе стратегических планов и научно-технических программ   Предсказуемо

Потребность в кадрах служащих на практике определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль специалиста, который должен занимать соответствующую должность по штатному расписанию. Таким образом, штатное расписание отражает количественную сторону персонала, а номенклатура — качественную, что позволяет определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период. Но штатно-номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит от правильности штатных расписаний и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть и устаревшими.

 

Метод определения потребности в специалистах на основе насыщенности базируется на коэффициентах, показывающих нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала объемом производства и т.п., которое устанавливается экспертами. Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.

Для повышения точности прогнозирования персонала необходимы методы математической статистики, например корреляционные модели.

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности: привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры, развития обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда; повышения заработной платы и иных выплат; изменения методов кадровой работы; финансирования соответствующих мероприятий. Рассмотрим некоторые из этих планов.

План подготовки кадров в связи с мероприятиями по высвобождению и перемещению рабочей силы включает следующие разделы:

• Определение числа высвобождающихся работников, их квалификационной структуры.

• Установление периода, в рамках которого происходит высвобождение и конкретные его сроки.

• Выявление кандидатур для перемещения в рамках подразделения или организации.

• Регламентация способов материального стимулирования добровольного или досрочного увольнения.

• Определение ответственных за осуществление соответствующих мероприятий.

План мероприятий по совершенствованию структуры занятости может содержать программы:

• внедрения современных принципов и методов организации и управления;

• изменения организационной структуры;

• освоения новых технологий.

План подготовки кадров для обеспечения потребностей нового производства включает следующие позиции:

• Структура будущего подразделения и органов управления им.

• Классификация выполняемых работ.

• Характеристика требований к работникам.

• Расчет потребности в кадрах.

• Сроки введения в должность.

• Источники удовлетворения временной потребности в кадрах.

• Направления и формы повышения квалификации.

• Величина необходимых затрат.

На основе кадрового планирования осуществляется процесс управления движением персонала, в рамках которого решаются следующие практические задачи:

• Ориентация вновь поступающих работников на занятие тех должностей и рабочих мест, овладение теми профессиями и специальностями, к которым они в наибольшей степени пригодны.

• Укомплектование вакансий с учетом их специфики кадрами требуемой квалификации.

• Создание системы профессионального продвижения, учитывающей возраст, состояние здоровья и интеллектуальные возможности личности.

При этом необходимо избегать таких действий, как кадровые перетряски; локальные, частичные, второстепенные изменения вместо реформ, если последние назрели; сохранение устаревших методов работы с кадрами; замена руководящих кадров без наличия соответствующего кадрового резерва; коренное обновление кадров на низовом уровне при сохранении старых на высшем; ослабление роли специалистов и проч.

Численность персонала.

Персонал, или кадры — это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину; которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам.

В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной, поэтому целесообразно постоянно контролировать соотношение этих двух показателей как в абсолютном, так и в относительном выражении, и не допускать их значительного расхождения.

Списочная численность персонала на определенную календарную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В составе списочной численности выделяют три категории работников:

• Постоянные, принятые в организацию бессрочно либо на срок более одного года по контракту.

• Временные, принятые на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего лица — до 4 месяцев.

• Сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.

Не включаются в списочную численность и относятся к работникам несписочного состава внешние совместители, лица, привлеченные для разовых и специальных работ, работающие на основе договоров гражданско-правового характера, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия и некоторые другие.

Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники — как присутствовавшие на работе, так и отсутствовавшие по тем или иным причинам. Таким образом, с точки зрения учета она представляет собой общую сумму явок и неявок на работу.

Списочная численность персонала может рассматриваться не только как моментная, но и как средняя величина за некоторый период — месяц, квартал, год. Так, среднесписочная численность за месяц — это сумма явок и неявок по дням, отнесенная к календарному числу дней. При этом показатели за выходные и праздничные дни приравниваются к предшествующим рабочим.

Среднегодовая или среднеквартальная численность определяется по формуле:

— средняя численность персонала за период;

Ч 1, Ч 2, Ч 3 — численность персонала на начало каждого подпериода;

n — число подпериодов, из которых состоит данный период.

Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.