Цели управления персоналом

Цель управления – желаемое состояние системы управления.

Любая организация, исходя из ее миссии, определяет свою глобальную цель. Для коммерческих организаций эта цель связана с достижением определенного уровня прибыли или доходности.

Цели управления персоналом являются частью глобальной цели организации. При формировании целей строится так называемое «дерево целей» в котором глобальная цель распадается на более мелкие, промежуточные цели, для чего необходимо ранжирование целей.

Воздействие аппарата управления на персонал обычно преследует следующие цели:

• определение потребности организации в трудовых ресурсах;

• контроль за затратами на рабочую силу;

• стимулирование и мотивация трудовой деятельности;

• улучшение условий труда;

• объективная оценка его результатов;

• создание здорового психологического климата в коллективе;

• подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

Администрация (аппарат управления), осуществляя процесс управления персоналом, обычно придерживается определенных правил:

• обеспечить использование каждого работника на той работе, где по своим личностным, деловым качествам и способностям он может принести наибольшую пользу организации;

• установить строгую ответственность каждого работника за порученное ему дело;

• поощрять инициативу и добросовестное отношение к труду;

• уметь определять стратегические и тактические цели организации и побуждать работников к их достижению.

Все перечисленные цели и правила должны реализоваться в процессе управления персоналом.

В том случае, если создается или реорганизуется предприятие, то возможен другой подход к постановке целей

Вначале формируется стратегическая цель, а затем, исходя из возможностей, определяется промежуточные цели и действия.

Стратегическая цель — сохранение наиболее квалифицированной и адаптируемой к условиям рынка части персонала до завершения периода реорганизации предприятия.

• Цели производственно-технического характера:

• проведение комплексной реорганизации структуры персонал предприятия (в целом по категориям работников и внутри каждой из них) в соответствии с изменениями внешних условий деятельности;

• осуществление профессиональной переориентации и переподготовки части производственного и управленческого персонала исходя из предварительно определенных изменений в производственно-технической деятельности предприятия (перепрофилирование, освоение новой продукции и т. п.);

• обеспечение потребностей предприятия в новых для него специальностях управленческого персонала (менеджмент, маркетинг, контрактное право и пр.);

• разработка и внедрение подсистемы контроля за производительностью и качеством труда персонала.

• Цели экономического характера:

• рациональная минимизация затрат на содержание персонала исходя из реальных финансовых возможностей предприятия;

• внедрение механизма оплаты и социальной поддержки персонала, частично выводящего предприятие из под налогового пресса;

• обеспечение реальной экономической заинтересованности всех категорий персонала в наиболее эффективном исполнении его функций.

• Цели социально-психологического характера:

• обеспечение ускоренной психологической адаптации трудового коллектива к новым условиям деятельности;

• ослабление уровня социальной напряженности в трудовых коллективах всех структурных подразделений и предприятия в целом;

• создание условий для постепенного перехода от идеологии «коллективного самоуправления» к идеологии «социального партнерства».

• Цели реорганизации кадровой службы:

• переподготовка персонала кадровой службы, усиление ее психологом и специалистом по социальным конфликтам;

• разработка и начало реализации новой кадровой политики предприятия.

3.6. Организационная культура – элемент кадровой стратегии организации.

Организационная культура организации формируется по мере ее развития, она создается персоналом и определенные традиции, особенности становятся частью имиджа фирмы.

Организационная культура — это совокупность норм и ценностей, выработанных и разделяемых коллективом ради внутренней интеграции и адаптации предприятия (организации) к внешним условиям.

Организационная культура рассматривается в разных аспектах. Прежде всего различают объективную и субъективную организационную культуру. Объективная организационная культура — это здание фирмы, оформление офиса, дизайн и т.п. Под субъективной организационной культурой — понимают стиль управления, групповые нормы поведения и др.

Организационная культура не является монолитом и состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих организационную культуру фирмы в целом. Один из крупных американских специалистов в области менеджмента, У. Оучи, выделял три типа культуры предприятия: рыночную, бюрократическую и клановую. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство персоналом в таких организациях ориентировано на рентабельность. Бюрократическая культура основана на системе власти, регламентирующей работу фирмы при помощи правил, инструкций, процедур. Источником такой власти является обычно компетентный лидер. Клановая культура не противопоставляется первым двум, а рассматривается как их дополнение. Клан формируется на основе разделяемой всеми его членами системы ценностей, причем эти ценности не навязываются извне, а создаются в самом клане.

Организационная культура направляет побудительные мотивы персонала. Чтобы объединить эти мотивы и придать им общую целевую направленность, в современных фирмах формулируется деловое кредо. Оно включает декларирование ее задач, определение базовых целей и кодекса поведения сотрудников. Таким образом, организационная культура фирмы получает отражение в ее деловом кредо, которое становится выражением философии фирмы.

Формированию философии фирмы и ее делового кредо особенно большое внимание уделяют японские менеджеры. Рассмотрим формирование делового кредо организации на примере фирмы «Мацусита электрик компани».

Задачи организации, как уже отмечалось, четко выражают причину ее существования и ту роль, которую данная компания хотела бы играть в обществе. «Мацусита электрик компани» декларирует свои задачи следующим образом: «Производить дешевые («как вода») электробытовые приборы в изобилии».

Базовые цели этой компании определяются так:

• рост на основе взаимной выгоды для компании и потребителей;

• получение прибыли путем служения обществу;

• честная конкуренция на рынке;

• взаимная выгода компании и поставщиков, посредников и акционеров;

• участие всех работающих в компании в управлении ею

Кодекс поведения сотрудников компании «Мацусита» включает следующие положения:

• вклад «Мацусита» в промышленность;

• честность и преданность;

• гармония и сотрудничество;

• борьба за качество;

• учтивость и скромность;

• адаптация и восприимчивость;

• признательность фирме.

Деловое кредо фирмы не только должно быть четко сформулировано и доведено до каждого работника, но и должно стать частью личной мотивации каждого сотрудника организации.

Об эффективности организационной культуры компании «Мацусита» свидетельствует, в частности, такой пример.

Телевизионный завод американской фирмы «Моторола» был приобретен компанией «Мацусита» и получил новое название «Квазар» («Quasar»). За пять лет практически без замены рабочей силы дюжине японских управляющих удалось сократить фонд гарантийного ремонта с 22 до 3,5 млн. долларов, уменьшить со 140 до 6 число производственных дефектов на 100 телевизоров, сократить рекламации в первые 90 дней после продажи с 70 до 7% и снизить текучесть кадров с 30 до 1% в год.

В настоящее время компания «Мацусита» является крупнейшей в Японии и одним из основных мировых производителей бытовых электронных и электротехнических товаров. Кроме того, выпускает промышленное коммуникационное и измерительное оборудование, роботы и прочее автоматизированное промышленное оборудование, электронные компоненты и др.

Компания имеет, наряду с многочисленными филиалами, 20 дочерних производственных компаний и более 50 дочерних торговых фирм, занимающихся сбытом электронной бытовой аппаратуры в Японии. За рубежом у нее более 80 торговых компаний. При этом дочерними по отношению к материнской компании именуются те из них, в капитале которых доля материнской компании составляет от 20 до 50% при наличии тесных связей по линии кадров, финансов, технологии и т.д. Филиалами материнской компании считаются предприятия, в капитале которых доля материнской компании составляет от 51 до 99%.

Основная часть продукции фирмы распространяется под торговыми марками «National», «Panasonic», «JVC» и «Qu a s a r». Ей принадлежит более 200 заводов, в том числе 67 — за пределами Японии, и 30 научно-исследовательских лабораторий. Во второй половине 80-х годов, по данным журнала «Форчун», компания занимала пятнадцатое место по объему продаж среди всех промышленных корпораций капиталистического мира.

Несмотря на эффективное управление персоналом, японские фирмы, в том числе «Мацусита», несут значительные расходы на заработную плату. Вопреки утверждению некоторых экспертов о том, что заработная плата составляет незначительную часть расходов фирмы, суммарные расходы на содержание рабочей силы на фирме «Мацусита» достигают 20% затрат. Это, в частности, побуждает руководителей фирмы к организации производства за рубежом.

Контрольные вопросы к 3-ей главе.

1. Дайте определение и охарактеризуйте кадровую политику организации.

2. Назовите цели и задачи кадровой политики.

3. Перечислите принципы формирования кадровой политики на разных стадиях ее формирования.

4. Назовите базовые направления кадровой политики предприятия.

5. Охарактеризуйте систему внутренних и внешних факторов менеджмента персонала в условиях развитой экономики.

6. Представьте систему внутренних и внешних факторов менеджмента персонала на стадии перехода к рынку.

7. Назовите внутренние и внешние факторы менеджмента персонала в условиях кризиса и реорганизации предприятия.

8. Дайте определение стратегии управления персоналом и представьте ее основные черты.

9. Перечислите элементы стратегии управления персоналом.

10. Назовите составляющие стратегии управления персоналом.

11. В чем особенности модели стратегического управления персоналом по Голферу?

12. Представьте этапы стратегического управления персоналом.

13. Охарактеризуйте основные стратегии управления персоналом.

14. В чем особенности построения «дерева целей» управления персоналом?

15. Определите стратегическую цель управления персоналом и раскройте ее.

16. Как связана между собой организационная культура и кадровая стратегия фирмы?