Функціональна структура управління

Пояснення до схеми:

При функціональній організації формуються підрозділи, кожний з яких очолюється функціональними керівниками, припустимо X₁, Х₂ та Х₃. Такими керівниками можуть бути: головні технолог, інженер, конструктор, бухгалтер, керівники постачання та збуту. У великих корпораціях (К12) — це, як правило, віце-президенти, або заступники директора з виробництва, фінансів, маркетингу (М5), кадрів, науково-дослідних розробок, інвестицій.

Безпосередні підлеглі А₁,..., А₄ підпорядковуються функціональним керівникам, що, як видно зі схеми, збільшує і ускладнює зв’язки в організації.

 

У такій організації забезпечується більша компетентність керівників за рахунок їхньої спеціалізації. Це її перевага. Проте підлеглість безпосередніх виконавців кільком функціональним керівникам може породжувати неузгодженість рішень і суперечність інтересів. У цьому її обмеженість.

Загалом лінійна та функціональна структури управління або їхня лінійно-функціональна комбінація мають обмеження, що породжені слабкістю зворотних зв’язків: від виконавців до керівників. Роль підлеглих, головним чином, пасивна — виконуй не обговорюючи. Придивившись до схем, помічаємо їхню подібність до піраміди.

Коротка історична довідка

Всесвітньовідомий публіцист-сатирик, історик, політолог, економіст і белетрист Сіріл Норткот Паркінсон відкрив “закон” зростаючої піраміди. Суть його в тому, що управлінський персонал часто має потяг до самозростання, збільшення чисельності без збільшення обсягу роботи. “Кількість службовців і обсяг роботи аж ніяк не пов’язані між собою”, — іронізує Паркінсон. Чиновник множить підлеглих, а не суперників, чиновники працюють один на одного.

 

Ускладнення виробничих процесів викликало зміни в організаційних структурах. З’явились їх нові типи — матричні, програмно-цільові, дивізіональні. Особливістю матричних структур є подвійна підпорядкованість виконавців. Вони підпорядковуються начальникам підрозділів і керівникам конкретної програми.

Зобразимо матричну структуру організації:

 

Схема 37

Пояснення до схеми:

Крім лінійно-функціональних керівників X₁ і Х₂, в організації є керівники проектів Р₁ і Р₂. В їхньому розпорядженні перебуває певний обсяг матеріалів, фінансових і трудових ресурсів, необхідний для виконання заданого проекту.

Виконавці В₁,..., В₄ мають подвійне підпорядкування. З одного боку, вони підпорядковані керівникам тих підрозділів, де вони працюють (X₁ і Х₂), з іншого — керівникам проекту (Р₁ і Р₂). Після завершення одного проекту вони повертаються до виконання своїх функціональних обов’язків в іншому проекті. В обох випадках зберігається постійне робоче місце.

 

Матрична структура забезпечує вагомі переваги. Вона, по-перше, є гнучкою, оскільки дозволяє маневрувати ресурсами, зосереджуючи їх на вирішенні найактуальніших проблем: розробці нових моделей виробів, нових технологій, які б відповідали сучасним потребам виробництва і споживання. По друге, матрична структура забезпечує кращу координацію робіт, оскільки керівники проектів координують діяльність працівників різних підрозділів та відділів. По-третє, дана структура органічно поєднує вертикальні та горизонтальні зв’язки.

Саме тому матрична структура, на відміну від лінійної та функціональної, називається органічною, або адаптивною. Водночас вона має і деякі обмеження. Зв’язки при подвійному підпорядкуванні ускладнюються, може виникнути конфлікт команд і конфлікт ролей. Працівник В₂, наприклад, має виконувати розпорядження двох керівників — X₁ та Р₂. Виникають суперечності і між функціональними та проектними керівниками зприводу розподілу ресурсів, повноважень, а потім — винагороди. Незважаючи на це, матричні структури набувають в наш час значного поширення, завдяки їх основному ефекту: зосередженню зусиль різних фахівців на розв’язанні певної науково-технічної проблеми. Цієї ж мети досягають і програмно-цільові структури. Методом роботи тут є створення спеціальних груп, куди входять різні працівники, які займаються реалізацією певної цілі. Цільова група, члени якої в основному працюють за тимчасовими угодами, створюється на термін розробки проблеми і розпускається після її розв’язання.

Хоча менеджмент є специфічним видом діяльності, елементи управління є сьогодні в діяльності кожного працівника. Це означає, що в будь-якій професії потрібні навички самоорганізації, самодисципліни, самоконтролю, що в цілому є самоуправлінням.

Сучасний менеджер при найдосконалішому знанні всіх ділянок виробничого процесу не може простежити за роботою кожного підлеглого. Він передає частину своїх функцій з управління на нижчі рівні.

Навіть у разі добре спланованої і чітко організованої роботи фірма не досягне своїх цілей, якщо співробітники не будуть зацікавлені в цьому. Тому управління включає в себе систему мотиваційних засобів і прийомів.

Мотивація — це процес спонукання себе або інших до діяльності заради досягнення спільної мети організації. Менеджер повинен зацікавити кожного виконавця у плідній праці.

Щоб мотивувати працю людей, слід впливати, по-перше, на їх потреби і, по-друге, на сприйняття та очікування. Відповідно до цього мотивацію поділяють на змістовну та процесуальну.

Змістовна мотивація пов’язана з визначенням потреб людей, що змушують їх діяти так або інакше. Завданням менеджера є вивчення потреб своїх підлеглих і розробка індивідуальних стимулів, що спонукають їх до трудової активності.

З першого розділу підручника ви вже знаєте про потреби та їх класифікацію.

Різні потреби в різній мірі властиві людям. Потреби вищого рівня виникають після задоволення попередніх. Менеджер, враховуючи це, розробляє індивідуальні методи задоволення потреб своїх підлеглих. Наприклад, у працівника А незадоволена потреба у житлі. Методами його стимулювання до праці будуть підвищення заробітної плати, можливість отримання пільгового кредиту на придбання будинку. Робітниця В має потреби в соціальних контактах. Щоб заохотити її до ефективнішої праці, слід створювати їй умови для спілкування, участі в нарадах, а також для соціальної активності поза виробництвом. Для співробітника С, який має потребу в повазі, треба підшукати змістовнішу роботу, надати йому додаткових повноважень, забезпечити про cування по службі.

Слід зауважити, що застосування теорії А. Маслоу на практиці потребує від менеджера глибокого знання цілого комплексу наук про людину: психофізіології, соціології малих груп тощо.

Другий тип мотивацій — процесуальний. Розглянемо його на прикладі теорії очікувань. Очікування — це оцінка людиною ймовірності певної події. Скажімо, ви очікуєте, що в разі успішного закінчення школи (ліцею), вступите до університету.

У виробничому процесі очікування людей поділяються на три види:

1) очікування щодо затрат-результату. Робітник сподівається, що, виготовивши продукцію вищої якості, він підвищить свій розряд;

2) очікування щодо результату-винагороди. Робітник сподівається, що вищий розряд забезпечить йому вищу заробітну плату;

3) задоволення від винагороди (її відповідність очікуванням). Наприклад, робітник, який досяг вищого розряду, замість підвищення заробітної плати був призначений бригадиром. Це не відповідало його очікуванням, і на новій посаді він не реалізував себе.

Дослідження показують: якщо очікування людей не збігаються з реаліями життя, то стимули до праці знижуються. Тому менеджер повинен:

• встановлювати правильне співвідношення між результатами праці і винагородою працівників;

• стимулювати тільки високоефективну працю;

• дотримуватись об’єктивного, справедливого ставлення до всіх підлеглих;

• враховувати індивідуальні мотиви до праці у підлеглих.

У процесі реалізації управлінських рішень можливі відхилення від запланованої виробничої програми. Менеджер повинен своєчасно реагувати на них. Для цього він здійснює контроль за роботою керованого ним підрозділу або підприємства (П9).

Контроль — це зіставлення попередньо визначеної мети та фактично досягнутого результату. Він полягає у встановленні певних стандартів вимірювання фактично досягнутих результатів і корегуванні, якщо результати істотно відрізняються від встановлених стандартів. Пояснимо це на прикладі. Нехай підприємство по обслуговуванню клієнтів удома встановило стандарт: між замовленням продукту та його доставкою замовнику може бути інтервал не більше 30 хвилин. Перевірка показала, що цей стандарт порушується. Це викликає необхідність з’ясувати причини затримки та віднайти способи їх подолання.

У процесі виробництва необхідність контролю визначається постійними непередбачуваними обставинами, що спричиняють помилки, невдачі, зриви.

Контроль може існувати у трьох формах: попередній, поточний та завершальний.

Попередній контроль — це реалізація певних правил, процедур, ліній поведінки на початку роботи, а також перевірка кількісних та якісних показників ресурсів, які будуть використовуватись у процесі виробництва. Поточний контроль — це регулярна перевірка діяльності підлеглих. Завершальний контроль — це порівняння досягнутих результатів роботи з вимогами, що ставилися. Наприклад, оцінка якості виготовленого продукту.

Скажімо, контроль на першій стадії полягає у якісному доборі кадрів, перевірці їхніх професійних здібностей, визначенні вимог до кожного працівника. На стадії поточного контролю досліджується практична діяльність працівника, виявляється відхилення від запланованого. Під час завершального контролю результати праці порівнюються із стандартами (якщо йдеться про виробництво деталей, то фіксується процент бракованих).

Управлінське рішення. Чотири елементи процесу управління об’єднує те, що всі вони вимагають прийняття управлінського рішення. Якщо продуктом праці шахтаря є видобуте вугілля, кондитера — торти і тістечка, то у менеджера продуктом діяльності є управлінське рішення. Від кваліфікованості та своєчасності прийняття управлінського рішення залежить успіх усієї справи. Яке управлінське рішення вважати ефективним? Як досягти ефективності у прийнятті управлінських рішень? Ці та інші проблеми були поставлені та по-своєму розв’язані різними школами (напрямами) науки управління.

Коротка історична довідка

Перша школа управління, що названа науковим напрямом (1885 — 1920-ті роки), представлена такими видатними особами, як Ф.Тейлор, Г.Форд і подружжя Ліліан та Френк Гілберти. Саме після розробок цих дослідників управління визнано наукою.

Ф.Тейлор виходив з того, що прийняття управлінського рішення має спиратись на науково обґрунтовані методи, а працю виконавців необхідно проектувати, нормувати та стандартизувати. Головне завдання управління він убачав у тому, щоб синхронізувати роботу машини і робітника. Обґрунтовував необхідність функціональної організації підприємства, за якої контролювати працю робітника мають різні керівники відповідно до, виконуваних робітниками функцій.

Г.Форд сформулював такі головні принципи ефективної організації: масовість виробництва, уніфікація та стандартизація, поділ праці на простіші операції, доступні кожному робітникові, зведення до мінімуму ручної праці.

Гілберти виходили з того, що наукове управління базується на вивченні складових будь-якої операції з метою вилучення зайвих рухів і непродуктивних операцій. Для цього вони першими застосували мікрохронометр і фотокамеру. Гілберти підкреслювали важливість добору людей для виконання певних операцій, їхнього стимулювання і підвищення професійного та освітнього рівня.

 

Представникам класичної, або адміністративної школи управління (1920 — 1950-ті роки), до якої належать Анрі Файоль, Джеймс Муні, Ліндал Урвік, ми завдячуємо: а) формулюванням п’яти головних функцій управління; б) визначенням трьох обов’язкових підрозділів у структурі будь-якого підприємства (фінансового, виробничого та маркетингового); в) відкриттям принципів, на яких тримається адміністрування. Принципи адміністративного управління увійшли в історію науки під назвою” 14 принципів Файоля”. Назвемо лише деякі з них:

там, де є повноваження, має бути і відповідальність;

без ієрархічної підпорядкованості людей не може існувати жодна організація, але ієрархію недоцільно зберігати тоді, коли вона заважає справі;

справедливість — це поєднання доброти і правосуддя;

спілка (об’єднання) людей — велика сила, що є результатом гармонізації персоналу;

дисципліна — це повага до досягнутої домовленості.

Школа “людських відносин” (1930 — 1950-ті роки) має своїми представниками Мері Фоллетт, Елтона Мейо, Девіда Мак-Грегорі та ін. Вони висунули оригінальні критерії управлінських рішень, що випливали з тези: “Розподіл операцій та підвищення зарплати не завжди призводять до підвищення продуктивності праці”. Для ефективного управління людьми необхідно розширювати спілкування між виконавцями та керівниками, залучати якомога більше людей до процесу управління. Завдяки представникам цієї школи на виробництво прийшли психологія та соціологія. На ґрунті школи “людських відносин” виникає напрям науки, що досліджує міжособистісні стосунки людей у виробництві (interpersonal communications), який активно розробляється і нині.

Представники напряму системних концепцій (з 1950-х років до сьогодні) виходять із того, що: кожна організація — це соціотехнічна (поєднання людей і техніки) відкрита система. Завдання науки управління та ефективність управлінських рішень залежить від уміння привести у відповідність те, що є на “вході” системи (різноманітні виробничі ресурси та інформація) і на “виході” (прибутки, частка “завойованого” ринку, задоволеність працівників своєю працею).

Представники напряму, що називається ситуаційним підходом (з 1960-х до сьогодні), виходять з того, що, хоча і є загальні принципи управління, але менеджер повинен приймати рішення, розраховані на конкретні ситуації. Для цього він повинен: а) бути озброєний знанням усіх сучасних теорій та методів, розуміти їхні сильні та слабкі сторони; б) вміти аналізувати конкретну ситуацію, розклавши її на елементи, визначивши найважливіше та зв’язки між складовими; в) уникати негативних наслідків, що зменшують ефективність рішень.

Процес прийняття управлінського рішення складається з таких елементів:

 

Схема 38