Установление каналов коммуникаций в конфликте

В повседневной жизни не всегда удается предупредить конф­ликты. Для руководителя крайне важно знать, что способствует конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными и наи­быстрейшему установлению коммуникаций как следствия преодо­ления кризиса.

Перечислим восемь основных аспектов, которые помогут уста­новить коммуникации и разрешить конфликт:

1) руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он считает эффективным. Изме­нить мотивацию подчиненного можно разнообразными спосо­бами: разъяснить неправильность точки зрения и позиции под­чиненного, возможно даже пойти на определенные уступки, если руководитель чувствует, что он не во всем прав;

1) руководитель должен аргументировать свою точку зрения.
Настойчивость в требованиях к подчиненному подкрепить
нормативно-правовыми актами;

2) руководитель должен уметь внимательно выслушивать подчи­ненного в конфликтной ситуации, ведь он может принять не­верное решение из-за отсутствия необходимой информации, которую мог бы дать подчиненный. Неумение руководителя слушать часто затрудняет разрешение конфликтной ситуации;

3) руководитель обязан вникать в проблему подчиненного. Многие конфликтные ситуации возникают из-за неупорядоченно­сти деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как
чрезмерной;

4) без особой надобности руководителю не стоит идти на конфронтацию. После обострения конфликтной ситуации растет уро­вень негативных эмоций, падает степень правоты индивидов
в результате взаимной грубости;

5) повышение голоса в конфликтной ситуации с подчиненным далеко
не лучший аргумент. Согласно социологическим исследованиям
в 30% конфликтов с подчиненными руководители допускают
повышение голоса, грубости. Слово — главное средство воздей­ствия на подчиненного, использовать его нужно для разрешения
конфликта, а не для его обострения;

6) переход с «вы» на «ты» является фактическим унижением достоинства подчиненного. Данное обстоятельство дает право под­чиненному ответить тем же. При разрешении конфликта важно
соблюдать служебную дистанцию;

7) если руководитель прав, то ему лучше действовать спокойно,
опираясь на должностной статус, и использовать поддержку
вышестоящих руководителей и общественности. Спокойствие
руководителя, его уверенность усиливают в глазах подчиненного справедливость его требований. Это необходимо в ситуа­ции неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Принципиально важно, чтобы поддержка вышестоящего руководства была направлена не на усиление давления на работника, а на решение конфликта.

Конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель. Созданию авторитета руководителя будет способствовать его уме­ние разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами. Конфликт с подчиненными лучше не затя­гивать, т.к. длительный конфликт влечет за собой взаимные оби­ды и, как следствие, потерю преимуществ правого в конфликте. При длительном конфликте возрастает вероятность победы под­чиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.

Не надо бояться идти на компромисс, особенно в тех случаях, когда руководитель не уверен в своей правоте.

Руководителю не стоит злоупотреблять должностным положе­нием, ведь это весомое преимущество в конфликте. Неопытные руководители для разрешения конфликтной ситуации в свою пользу применяют такие способы воздействия на подчиненного, как уве­личение его рабочей нагрузки, создание сложностей в работе. Та­кие действия озлобляют подчиненного, затрудняют разрешение конфликта.

Если руководитель не прав, то лучше не затягивать и уступить подчиненному. Сделать это желательно один на один, указав под­чиненному, что он также допустил просчет. Извинения руководи­теля в данном случае лишними не будут.

Итак, можно сделать вывод, что единственным способом раз­решения конфликта является поиск оптимального канала комму­никаций, который исчерпает конфликт и поставит все на круги своя.

Виды каналов коммуникаций

Коммуникация — это обмен и передача информации от одного субъекта другому. Одним из важнейших инструментов управле­ния в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая информацию, а также полу­чая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует под­чиненных. Многое зависит от его способности передавать инфор­мацию т.о., чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Передача осу­ществляется через определенные каналы. Послание посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до за­данного адресата. Передатчиком может быть как сам человек (его тело и голос), так и техническое средство (телефон, телеграф, ра­дио, телекс, телефакс, телевизор, компьютер и т.д.), а также химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, твердые вещества, радиация, свет и т.п.). Так, например, разговор двух лиц может осуществляться непосредственно по телефону или по ра­дио. Послание, сигнал могут быть переданы в формах слов, речи, текста, рисунка, улыбки и т.д.

Как только передача послания или сигнала началась, коммуни­кационный процесс выходит из-под контроля средства или чело­века, его пославшего. Отправленное послание обратно вернуть уже нельзя.

Канал выводит послание на приемник, который фиксирует по­лучение данного послания по другую сторону канала. Если в ходе движения по каналу в послании меняются его носители или фор­мы, то прием считается несостоявшимся.

Формами также являют межличностные коммуникации. Они делятся на:

1) устные (диалог, обсуждение, телефонный звонок, где символом кодирования информации является сказанное слово), следова­тельно, есть два преимущества, такие как простота, доступность использования, также обеспечивается непосредственно обрат­ная связь. Недостатками является то, что такой вид передачи информации не позволяет хранить ее, возникают неточности, ошибки, непонимание. Из-за этого может возникнуть конфликт между двумя или более индивидами. В результате того, что у людей могут быть различия в целях, взглядах, манерах пове­дения, чертах характера, также может быть разное восприятие той информации, которую они передают друг другу. Барьером выступает также непонимание послания, т.е. трактовка одних и тех же слов различными индивидами может быть воспринята по-разному. Из-за всего этого может возникнуть определенный межличностный конфликт. Индивиды, вступившие в межлич­ностный конфликт, имеют несколько возможных путей выхода из него. Первый метод предполагает уход из конфликта. Он свя­зан с отсутствием личной настойчивости и желания коопериро­ваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Второй метод — это метод разрешения конфлик­та силой. Он характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Еще один метод разрешения конф­ликта — метод сотрудничества, который отличается как высо­кой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным же­ланием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта;

2) письменная передача информации. В виде отчета, доклада, письма, записки. Достоинство этой формы в том, что она имеет тенден­цию к большей точности и обеспечивает хранение информации. Однако эта форма также имеет свои недостатки: не обеспечивает обратную связь, взаимный обмен мнениями, поглощает много времени и является более трудоемким процессом. При этой фор­ме также меньше вероятность возникновения конфликта. Второй формой является организационная коммуникация. Она подразделяется на:

1) внешнюю, которая связана с достижением организации своих
целей. Или межорганизационная деятельность. Связана с взаимоотношениями правительства и общественности;

2) вертикальную, осуществляется по нисходящей и восходящей
линиям между руководителями и подчиненными. Охватывает
несколько уровней организации. По нисходящей передаются со­
общения о текущих целях, задачах, новых процедурах, прави­лах, инструкциях, приказах. По восходящей передается вся
контролирующая информация о возникших идеях, проблемах,
отчеты о результатах деятельности, жалобы. Чем больше уровней
проходит информация, тем больше вероятность ее искажения, в ре­зультате чего может возникнуть внутриорганизационный верти­кальный конфликт. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, культура и т.п.;

3) горизонтальную передачу информации между различными подразделениями, находящимися на одном уровне. Целью горизон­тальной передачи информации является координация, кооперация работы взаимосвязанных подразделений. Горизонтальная переда­ча информации разрешает проблемы внутри отделов, направлена на консультирование друг друга. Она предполагает создание комиссий, комитетов, назначение консультантов для согласования работы подразделения. Конфликт выступает здесь лишь как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре органи­зации во многом помогает разрешению конфликта;

4) неформальную — информационные сети, не связанные с формальными каналами, соединяющие всех сотрудников в органи­зации. Представляет собой случайный обмен информацией между людьми при встрече. Это могут быть слухи. По каналу «слухи» можно передать информацию о предстоящем сокращении пер­сонала, перемещении, новых назначениях, новых ставках и т.п.;

5) коммуникативную сеть — это форма посредников, через которых
происходит обмен информацией в малых группах, соединения оп­ределенным образом участвующих в коммуникационном процес­се людей с помощью информационных потоков. В этих группах может возникнуть внутригрупповой конфликт. Это, как правило, столкновения между отдельными частями или всеми членами груп­пы, влияющие на групповую динамику и результаты работы группы
в целом. Производственные социальные и эмоциональные процессы внутри групп влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Процессы, протекающие в органи­зации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы должны быть управляемы. Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом. Возникновение конфликтов, столкновение интересов в организационном процессе вызывают также необходимость управления. Конфликт может разворачиваться на разных уровнях передачи информа­ции — как на уровне индивида, группы, так и на уровне всей организации. При разрешении конфликтов разных уровней пользуют­ся соответствующими им методом и стилем.